企業(yè)戰(zhàn)略管理的案例分析(存儲(chǔ)版)
【正文】 覺，服務(wù)種類少、態(tài)度差、操作不規(guī)范，很大程度上打消了客戶，尤其是以一個(gè)人意志為主導(dǎo)的民營企業(yè)的貸款積極性。地方中小金融機(jī)構(gòu)主要以民營企業(yè)及其它中小企業(yè)為服務(wù)對(duì)象，但目前這些金融機(jī)構(gòu)自身也面臨諸多困境，對(duì)民營企業(yè)的金融支持力不從心。 傳統(tǒng)價(jià)值觀的作用 中國人一般對(duì)借錢總是很忌諱，一般不在萬不得已時(shí)不借。巨人只看到了其擁有巨大資源，沒有看到整個(gè)企業(yè)的管理機(jī)制配置和協(xié)調(diào)資源的能力是滯后的。工商企業(yè)，絕不能忽視企業(yè)家與人才的溝通、理解、融洽關(guān)系，爭取人才對(duì)企業(yè)家、企業(yè)本身的發(fā)展前景絕對(duì)認(rèn)同。長期以來，我們慣有的思維局限了我們對(duì)于管理的人性化認(rèn)識(shí)，忽視了人才潛能與情商的管理與開發(fā)。這是人才成為管理者的最大向往，權(quán)力下放就是讓他們看到施展才華的希望。趙晶英。當(dāng)巨人集團(tuán)發(fā)展到一定階段，企業(yè)員工已不再滿足于工資和獎(jiǎng)金作為報(bào)酬時(shí)，巨人無法提供更高層次的激勵(lì)，于是乎，就難免出現(xiàn)各打各的算盤，各人利用工作之便在灰色和黑色收入上找齊的心態(tài)參考文獻(xiàn)：【1】 聶裕鵬。有些企業(yè)實(shí)行優(yōu)良的福利制度，包括獎(jiǎng)金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個(gè)考察周期，只有在你工作一定年限達(dá)到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。精明的管理者，正是通過給予一定的權(quán)力和職位，使人才得以實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，而企業(yè)得以順利發(fā)展，達(dá)到兩全其美的境界。工商企業(yè)家要認(rèn)識(shí)到智力資本在未來信息時(shí)代的價(jià)值，把人才真正當(dāng)作平等的資本所有者對(duì)待，尋求彼此的協(xié)調(diào)一致，共建企業(yè)經(jīng)營理念與發(fā)展遠(yuǎn)景。巨人的決策沖動(dòng)而飄忽，決策過程幾乎完全是一個(gè)人的主觀構(gòu)想，缺乏管理層和運(yùn)營部門的溝通和反饋。真正的銀企關(guān)系是一種合作、互利互惠的關(guān)系。西方市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家均成立了專門針對(duì)民營企業(yè)貸款融資的政策性專業(yè)銀行，為企業(yè)的發(fā)展壯大做出了重要貢獻(xiàn)。我們搞新產(chǎn)業(yè)根本出發(fā)點(diǎn)就是錢，而且是現(xiàn)錢。房地產(chǎn)行業(yè)有著獨(dú)特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響很大。巨人以做電腦軟件發(fā)家，后來又進(jìn)入房地產(chǎn)，生物工程，每一次擴(kuò)張的唯一理由都是短期的“高利潤”，而忽視了高利潤往往意味著高風(fēng)險(xiǎn)，并且一個(gè)產(chǎn)業(yè)的高利潤不可能保持很長時(shí)間，只要該產(chǎn)業(yè)沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè)知識(shí)技能，沒有長期的規(guī)劃，產(chǎn)品研發(fā)；腦黃金的成功只是一個(gè)好主意加上成功營銷的戰(zhàn)術(shù)上的勝利，巨人對(duì)這一勝利明顯感到無所適從，管理層，營銷網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)系統(tǒng)都沒有做好準(zhǔn)備，就這樣“腦黃金”的成功其實(shí)是替巨人揭開了瘡疤。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒有做到細(xì)分市場的取舍，沒有做到每個(gè)細(xì)分市場達(dá)到行業(yè)平均利潤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清“巨人”究竟是一個(gè)怎樣的企業(yè)，“巨人”應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。生物工程因正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足而深受影響。盡管這種外延式擴(kuò)張的道路暫時(shí)掩蓋了各種矛盾，但因缺乏培植企業(yè)新的核心競爭能力而為企業(yè)理下了致命的隱患。企業(yè)一時(shí)的成功并不表明企業(yè)已經(jīng)擁有了核心能力。這項(xiàng)原理應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，就要求企業(yè)在一定程度上放棄部分原有業(yè)務(wù)（甚至可能是核心業(yè)務(wù)）的基礎(chǔ)上從事與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的陌生業(yè)務(wù)。 2. 多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾 與上面的矛盾相似，多角化戰(zhàn)略需要強(qiáng)大、充裕的資金做后盾。思考：分析本案例中巨人集團(tuán)采取的企業(yè)戰(zhàn)略有哪些。 到了1994年，巨人集團(tuán)管理當(dāng)局已經(jīng)意識(shí)到集團(tuán)內(nèi)部存在的種種隱患，創(chuàng)業(yè)激情基本消失了；出現(xiàn)了大鍋飯現(xiàn)象；管理水平低下；產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一；開發(fā)市場能力停滯。曾經(jīng)是一個(gè)紅遍全國的知名企業(yè)，歷經(jīng)不到2年就成為銷售額近4億遠(yuǎn)，利稅近5000萬元，員工達(dá)2000多人的大企業(yè)，同樣歷經(jīng)不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人說“巨人”是個(gè)神話，而這個(gè)神話終因史玉柱不是神而最終破滅。 巨人集團(tuán)總裁史玉柱在檢討失敗時(shí)曾坦言：巨人的董事會(huì)是空的，決策是一個(gè)人說了算。 1. 多角化戰(zhàn)略與市場覆蓋的矛盾 巨人的發(fā)展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營的基本要求：資金充足并且每個(gè)事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤。 3. 短期利潤與長期穩(wěn)定的矛盾 戰(zhàn)略的宗旨就是長期生存穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展應(yīng)建立在穩(wěn)定的前提下。通過多角化投資來分散的個(gè)別證券風(fēng)險(xiǎn)，稱為可分散風(fēng)險(xiǎn)（或非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)）。企業(yè)核心競爭能力企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項(xiàng)競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力，企業(yè)面對(duì)市場變化作出反應(yīng)的能力。 由此
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