【正文】 多個市場、以多種價位提供多種產(chǎn)品，這樣就失去了焦點，而且迷失了方向。 第一步：回到焦點 AT amp。 當(dāng)把本地顧客市場輸給小貝爾的時候，AT amp。這意味著AT amp。 IBM也曾面臨相似的問題。 人們不禁提出這個有趣的問題：AT amp。 T從沒有進行過有效的回答。 T市場屬性的研究表明，對比起主要競爭對手MCI和Sprint，AT amp。對一個只占了9%市場份額的公司來說，這確實是件好事。 AT amp。 T很難逃掉這個結(jié)論：允許競爭者們與它在消費者心智中搶占認(rèn)知的，不是別人，正是AT amp。 T差距微小的原因。 T確立品牌的區(qū)隔戰(zhàn)略 在這一段時期，AT amp。 T是“更好的選擇”？是什么使AT amp?！彼麄兝^續(xù)跟我解釋說，因為要埋這么多的電纜，一不留心就會被掘士機割斷一根電纜，電纜的容量驚人，斷了一根線，亞特蘭大的一大片地區(qū)就可能中斷服務(wù)。 T擁有的是“自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”，而消費者對此一無所知。我建議說，如果AT amp。這樣消費者不僅會覺得AT amp。 T的管理層還是認(rèn)為我的解決之道過于簡單，難道真的僅憑“自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”的技術(shù)實現(xiàn)“可靠”的品牌區(qū)隔就夠了嗎？這不免又使我想起杰克在幾乎投入了半輩子的營銷生涯中，也確有接受我的建議而取得輝煌成就的公司，如上一章講到的蓮花軟件重新定位于“群組”軟件，因而走出困境；IBM以“集成電腦服務(wù)商”轉(zhuǎn)型；美國西南航空的“單一艙級、單一機型”對抗美國航空；七喜以“不含咖啡因”的非可樂痛擊了可口可樂和百事可樂……盡管還有不少，但就總體而言我都經(jīng)常要體驗親眼目睹一個個生機勃勃的生命，卯足了勁，一頭撞上堅硬如鐵的厚墻上，這景象頗似珍惜動物的集體自殺一般令人揪心，更令人驚心動魄的是一次不行又撞了上去，二次不行又撞了上去。1957年，那時的電腦體積大若房間、造價上百萬，且配有經(jīng)過消毒的空調(diào)小室，著實是一個大怪物。數(shù)碼設(shè)備的另一個創(chuàng)始人，肯的弟弟斯坦amp。這就是為什么對于數(shù)碼電腦來說，它推出小型桌面商用電腦是水到渠成的事情。一小會沉默過后，肯委婉地表示，我的論述和弟弟的懇求并沒有打動他。”結(jié)果是一樣的。直到1983年5月2日，肯在《商業(yè)周刊》居然還這樣說道，“在商業(yè)電腦面前，個人電腦將摔得四面朝天，因為用戶希望共享文件，系統(tǒng)上的用戶不止一人。正是肯奧森嗤之以鼻的技術(shù)已發(fā)展變成怪獸，一口吞下了他和他的公司。因為此時到處都是水深火熱的公司：奧斯邦（Osborne）、霍騰（Fortune）和德州器械（Texas Instruments）。教訓(xùn)：一有機會，就要努力成為“下一代”故事尚未結(jié)束。這不僅是預(yù)料中事，同時也是人們所期望的。Intel不斷推出下一代處理器，淘汰已有產(chǎn)品，從而統(tǒng)領(lǐng)復(fù)雜芯片行業(yè)。品類法則在《22條商規(guī)》（HarperCollins，1993）中，我和艾里斯（以前的合作伙伴）寫道，如果做不了第一，那么就開創(chuàng)一個能做第一的新品類。1． 蘋果領(lǐng)先于8比特家用電腦。夸張一點來說，就是通過提醒市場來重演歷史，“當(dāng)數(shù)碼設(shè)備推出32比特VAX迷你電腦的時候，人們無不冷嘲熱諷。呼吁舍棄這個策略需要把alpha工作站當(dāng)作主要焦點，而不是個人電腦、迷你電腦，或者數(shù)碼設(shè)備的其他產(chǎn)品。史蒂夫知道我曾去提案，他問帕瑪為什么不在64比特工作站市場上聚焦。沒有人，尤其是任何購買高。教訓(xùn)：危險時期需要危險動作史蒂夫密魯諾威科（Steve Milunovich）是美林（Merill Lynch）的一位首席分析官。專家們又一次呵欠連連。從未開封的故事我建議數(shù)碼設(shè)備抓住這個最后的機會發(fā)展新一代64比特工作站。潛在消費者更傾向于喜歡布洛芬，而非退凈熱，不是因為他們對前者有更深了解，而僅僅是因為布洛芬被定位為下一代的止痛藥。在家具裝飾中，這個獨一無二的藍色玻璃燈泡通過增強色彩對比可發(fā)出振動的光。Intel堪稱這方面的表率。數(shù)碼設(shè)備最初成功的基石，是在1980年以第一臺32比特VAX體系在16比特世界的橫空出世，后來被證明是電腦世界的“下一代”。但聚焦商用小型電腦和銷售辦公室電腦系統(tǒng)，而不是IBM的辦公室自動化系統(tǒng)的話，數(shù)碼設(shè)備就有機會成為IBM之外的第一選擇。這臺電腦來自世界第二大電腦公司，數(shù)碼設(shè)備。損失攀升，員工失業(yè)，股票直下。數(shù)碼設(shè)備在發(fā)展方便使用的家用電腦和辦公室電腦上的反應(yīng)遲緩，無疑為其他迷你電腦生產(chǎn)商提供有利時機，吸引對數(shù)碼設(shè)備的專業(yè)技術(shù)不甚在意的“新教徒”。我頭腦涌現(xiàn)出了一幅畫面：在盟軍進攻日那天，兩個德國軍官在諾曼底的懸崖上悠悠坐著，已經(jīng)可以看到盟軍的各式船只正在登陸，其中一個就問，“我們應(yīng)該怎么辦？”另一個說，“什么也不用干。8226。他希望我能就這個重要性說服肯。數(shù)碼設(shè)備一舉成為世界第二大電腦生產(chǎn)商，緊隨IBM之后。我也知道這肯定不會是最后一個，但我希望這是，這就是本書的最大目的。 T滿足任何人的所有需求，進入聲音、數(shù)據(jù)和影象行業(yè)。除了最可靠的AT amp。 AT amp。 T網(wǎng)絡(luò)的其中一個特點，沒什么大不了。 T花了五年時間，耗資130億美元。 T更加可靠？為找出答案，我問，AT amp。 T與MCI或Sprint之間有什么區(qū)別。那時MCI的“朋友與家庭”活動以很有趣的形式延展了這個策略。 你也許特別要問，Sprint如何取得這么大的進步，獲得良好的認(rèn)知呢？看看它的廣告你就知道答案。 T，無論從專業(yè)，設(shè)施還是經(jīng)驗上來說，都只能算是乳臭未干的小毛孩。 AT amp。實際來看，Sprint與AT amp。 T的市場或企業(yè)聲譽只遭到少許影響，尚未造成重大破壞。 T急需要回答一個重要問題是：為什么顧客要選擇AT amp。IBM的全球服務(wù)部門可說是它的救世主。 T不應(yīng)以滿足任何人的所有需求為己任。 我建議AT amp。進入有線電視卻是試圖在改變顧客對他原有的認(rèn)知。既然市場已經(jīng)證明事情不能這樣做，其實，AT amp。雖然增長可能是其他動機的值得尊敬的結(jié)果，但為增長而追求增長卻是嚴(yán)重的策略錯誤。 ●AT amp。 T四面受敵的困境就不言而喻： ●AT amp。 征服電腦世界，就是一個他們想做什么的明例；而這個例子的孿生胎，則是成為傳播任何距離的聲音、數(shù)據(jù)和影象的供應(yīng)商。正如他在《華爾街日報》上承認(rèn)，“收入數(shù)字就是跟你過不去。 T出手過重?！?這些豪言壯語聽起來似曾相識—沒錯，這幾乎是當(dāng)年施樂首席執(zhí)行官為進入電腦市場而發(fā)表的演講的實錄回放。” 如果AT amp。 十年過后，AT amp?？粗@些產(chǎn)品，消費者茫然問道，“電話在哪里？”因為消費者的心智中，AT amp。AT amp。 1984年，小貝爾脫離AT amp。 T公司的設(shè)備、長途電話和大公司的通信業(yè)務(wù)都還掌握在手里。我認(rèn)為企業(yè)必須得學(xué)會面對變化，但是，AT amp。 T無法再通過花錢的方法使它走出困境”。到了19世紀(jì)末，本地電話發(fā)展迅速，AT amp。T由盛而衰的啟示杰克 另一方面是首席執(zhí)行官的時間安排。很象古代微服出訪的皇帝，打扮成平民混進人群，探清事情真相。通用也拿不出新品牌與它們對抗。今天，他們的口號可能是：“擦亮眼睛，看看到底會發(fā)生什么。但這只在消費者心智中占強勢領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知的情況下才發(fā)生。 自從水制自動變速器（1939）和硬頂風(fēng)格（1949）兩項設(shè)計以來，通用再也沒有出過重要的汽車技術(shù)革新。 在營銷戰(zhàn)場上，封鎖競爭對領(lǐng)導(dǎo)者來說尤為有效。因為成功，所以為所欲為，然而這并不能保證繼續(xù)成功。錯。成功的營銷者能思消費者之所思，站在消費者角度看問題，從不把自己的觀點強加于任何情況。他們第一進入消費者心智，縮小焦點范圍，搶先占有一個最強勢的產(chǎn)品屬性。 自負(fù)乃營銷成功之?dāng)?。其中有走下坡路的釷星S系列和雪佛蘭騎士的翻版設(shè)計。但鐵算盤派遺留的機器人并沒大改變，也就是說，通用的新數(shù)碼技術(shù)并沒點到要害。 董事會介入 由于市場份額連年縮水，幾年前，通用董事會憤然解散高層領(lǐng)導(dǎo)。所以，為了增加部門經(jīng)理的業(yè)績（和獎金），通用每一個部門都違反原來的產(chǎn)品政策。在這里，GMAD將裝配前輪驅(qū)動的大型私家車，1984 Model C這個造價6億美元的工廠到處都是機器人，電腦終端和自動焊接系統(tǒng)，包括兩臺價值1500萬美元、龐大的Pbogate系統(tǒng)，負(fù)責(zé)排列和焊接儀表板。在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，大部分生產(chǎn)部門的主管職位都由財務(wù)人員擔(dān)綱，這在當(dāng)時可謂是“一大怪胎”。題目頗具預(yù)言性：“成功是否將毀掉通用？” “同一化”讓通用賺了點錢，卻讓斯隆苦心打造的品牌方陣毀于一旦。他對汽車的觀點讓我預(yù)感到通用即將大禍臨頭。8226。 塑造品牌 斯隆一指點江山，通用開始塑造品牌。結(jié)果，公司品牌在內(nèi)部上演“兄弟相煎”。 斯隆時代 同在1918年，阿爾弗萊德amp。 今天，身居高層就好象走鋼絲，所以你最好還是親身躬為。我給一群總經(jīng)理和首席執(zhí)行官做過《你應(yīng)該掌握一切》的演講。有一個問題，建立新品牌，甚至是新公司來開拓市場機會，這樣做是否值得？若要對抗來自德國和日本的超豪華汽車，卡迪拉克（Cadillac）本應(yīng)迅速建立一個新品牌。通過以新技術(shù)淘汰自己的策略其實是最佳戰(zhàn)略選擇。當(dāng)競爭加劇時，它們都會面臨“突破性技術(shù)”的挑戰(zhàn)：數(shù)碼設(shè)備曾面對桌面電腦革命；施樂面臨過鐳射打印機的洶涌；柯達也得面對數(shù)碼相機的挑戰(zhàn)。以萬寶路為例，如果說萬寶路代表純粹的牛仔口味，當(dāng)它推出其他或者是清淡口味時，又怎能不削弱“純粹的萬寶路口味”呢？米什勞（Michelob）曾以高檔純味啤酒轟動一時。結(jié)果，突然之間，萬寶路品牌出現(xiàn)歷史上第一次下滑。最后，離米勒開始推行“多”差不多已有20年的時候，它的母公司菲利普amp。 如果長時間研究品類，你就會發(fā)現(xiàn)，品類越多只會削弱增長，而不是對它有幫助。太多公司在站穩(wěn)腳跟之前就已經(jīng)想賺錢。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況。 “數(shù)字化生存”的錯誤 大公司們左右不是人。然后，各種各樣冠在它頭上的說法把它變成了“四不象”：它可便宜，也可貴；它可以是私家轎車，也可以是運動車；它還可以是卡車和廂式貨車。“。 小公司在精神上比大公司更貼近營銷前線。（它們勢同海潮—你無法與之抗?fàn)?。成功日漲，通用汽車，西爾斯（Sears）和IBM這些公司就開始目露狂妄。 營銷是一場戰(zhàn)爭，而不是滿足顧客的需求。依據(jù)是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效?！闭{(diào)查報告沒有強調(diào)的一點：麥當(dāng)勞已經(jīng)被認(rèn)為是美國最快的漢堡連鎖店。如果長壽命是人們所需求的屬性，那我們應(yīng)該拿它來做廣告，對嗎？錯。吊詭的是，因為其它汽車宣稱安全的緣故，而使得消費者愈發(fā)意識到安全的重要，沃爾沃憑此超過了奔馳和寶馬，一舉成為美國最暢銷的豪華車。認(rèn)知即是現(xiàn)實，其他皆為虛幻。盡管事實上新口樂的口味好過舊配方，軟飲料的營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場，而非口味。 為什么坎普爾湯料（Campbell’s soup）在美國成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，在英國卻是無名小卒？為什么亨氏（Heinz）湯料在英國是第一品牌，在美國卻一敗涂地？按理學(xué)產(chǎn)品完全一樣，對手也一樣，應(yīng)該享有同樣的市場地位才對呀，因為營銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場。 為了提高成功機率，有時候你需要對產(chǎn)品的解釋進行調(diào)整。人們按照品類對信息排序和儲存。市場是認(rèn)知的戰(zhàn)場，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場。一聽就知道這又是一個“跟風(fēng)”的品牌。 想想百事為打入檸檬汁市場做過的努力。更悲劇的是，市場一旦失手，也就“隨風(fēng)而逝”了，你幾乎再沒有重拾的機會。如果連這個競爭對手都沒有，政府可能會勒令通用停止壟斷電氣行業(yè)。 　　但是，定位概念引起的興趣不只限于麥迪遜大街，這其中自有道理。 　　第三大？那些過去常見的廣告詞——如“第一”、“最好”、“最佳”，等等——都到哪兒去了？ 　　聽著，老一套做廣告的日子已經(jīng)一去不復(fù)返，老式的廣告詞也是一樣。 　　在我們這個傳播過度的社會里，想要解決說話有人聽的問題，定位同樣也是首選的思路。（P2） 　　 *但是，定位不是你對產(chǎn)品要做的事。希特勒采用過定位法。廣告在很大程度上不為人所需，不受歡迎，有時甚至令人憎惡。人們似乎相信，只要當(dāng)事各方坐下來交談，任何問題都能解決。從風(fēng)風(fēng)光光落到難以度日的企業(yè)，最近還真是不乏其數(shù)。 他們極力推薦的效仿對象，幾乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃爾瑪誕生）間。彼得談得越多，就越發(fā)現(xiàn)，90年代期間，他花了越來越多時間去研究天才式怪胎。之后，我們就把他們提出的方案拿去執(zhí)行。 Row，1982），極大推動了這一趨勢。彼得（Tom Peter）更是以其與人合寫的暢銷書《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper amp。數(shù)碼設(shè)備公司的一個高級主管說：“每每遇到大問題，我們就把十個高級員工抓進一個房間，關(guān)上一個星期。8226。他們在“令人不安的大膽目標(biāo)”上大潑筆墨，并言稱是這個東西使波音、沃爾瑪、通用電器、IBM和其它企業(yè)成為行業(yè)巨人。了解超級品牌的盛衰沉浮，我們將更清楚什么是最普遍的錯誤。 　　人們認(rèn)為，要是大家都拿出一點時間來，交流一下感情，做一點解釋，這世界上的許多問題自然就會消失。 　　廣告就是一種傳播方式，但是受眾對它的評價不高。 　　*阿道夫那產(chǎn)品可能是一種商品、一項服務(wù)、一個機構(gòu)甚至是一個人，也許就是你自己。 　　變化基本上是表面的，旨在確保產(chǎn)品在預(yù)期客戶頭腦里占據(jù)一個真正有價值的地位。 　　“我們是美國第三大咖啡經(jīng)銷商，”桑卡公司（Sanka）的電臺廣告如是說。寫這些口號的廣告人付出時間和研發(fā)資金，在市場上尋找位置，或者叫空子。依今天的標(biāo)準(zhǔn)，西屋還不能算是真正的對手。消費者的選擇如此之多，以致隨時撲上來揪住小辮子的，不單是一兩個，而是成群的競爭對手?！案L(fēng)”不能突破重圍。胡德森（Dawn Hudson）在《華爾街日報》上吹噓說，Sierra Mist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。當(dāng)你甘為“跟風(fēng)”品牌的時候，同時意味著淪為二等公民。要在心智中定位產(chǎn)品，首先必須回答“產(chǎn)品是什么”。消費者知道你在賣什么，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。 下面的章節(jié)會有相應(yīng)例子，比如，施樂曾花大力氣去說服消費者：自己不只是一臺復(fù)印機（當(dāng)然沒有成功）。人們對新可樂毫無興趣。在營銷世界里，沒有客觀的現(xiàn)實，也沒有最好的產(chǎn)品，只有一樣?xùn)|西—現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認(rèn)知。但除了沃爾沃，沒有一個品牌以“安全”的訴求成功進入消費者心智。那么電池的第一屬性應(yīng)該是什么？當(dāng)然是長壽命。）所以，漢堡王像所有充滿激情的營銷者一樣，忙不可迭地轉(zhuǎn)向廣告公司，“如果世界需要快，那么我們的廣告就應(yīng)該告訴他們，漢堡王很快。