【正文】 過管理者的真正工作這一事實沒有絲毫懷疑。記得有一位教授曾告訴我，MIT的博士論文最重要的是“有品位”。他們?nèi)鄙俚氖强紤]管理工作的概念基礎(chǔ)。如果你問管理者他們的工作是什么，他們很可能會告訴你是規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。這些研究構(gòu)成了一幅有趣的圖畫，它不同于法約爾的傳統(tǒng)觀點，就像立體抽象派藝術(shù)與文藝復興作品的區(qū)別一樣。讓我們看看下面這些證據(jù)。他們只把1%的時間花在沒有具體目標的巡回考察上。但更重要的是，他們似乎習慣于自己的工作量，知道自己的職責——要寫回信、要回電話等等。遺憾的是，這種令人愉快的說法很難自圓其說。在我們看過管理者實際上是如何處理信息之后，這種觀點就靠不住了?！痹谖易鲅芯康?個星期里，這5位CEO一共收到了40份日常報告和104份期刊，及時進行回復的分別是2份和4份。如果管理者不知道自己最大的客戶和競爭對手的關(guān)系已經(jīng)發(fā)展到一起打高爾夫球的程度，他可能會在下一個季度的報告中看到戲劇性的銷售滑坡場面。要傳遞某個信息，他們必須花時間來“傾倒記憶”—— 告訴下屬他所知道的關(guān)于這個信息的一切。他們所需要的信息變了，但他們尋求信息的方式還停留在原地—— 通過口口相傳?？己藰I(yè)績，你熟悉業(yè)務流程嗎　　在提供管理咨詢服務的過程中，我們參加了很多公司的業(yè)績考核會。這種面向職能的管理模式，其業(yè)績管理也是基于部門職責建立的，即部門承擔什么樣的主要職責，相應考核什么內(nèi)容?！　∷梢允蛊髽I(yè)從戰(zhàn)略高度關(guān)注管理的重點所在，而不只是局限在財務回報上，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體指標。公司擁有健全的質(zhì)量管理體系，尤其重視質(zhì)量檢驗工作。出了質(zhì)量問題后，該公司把重心放在追究責任者，卻忽視了如何吸取教訓、落實改進措施以保證產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進。只有這樣，才能制定出可操作的、具體的業(yè)績指標?！　目己酥笜丝?，公司對開發(fā)部門考核新產(chǎn)品開發(fā)成功率，對市場銷售部門考核銷售總量。由于實現(xiàn)跨部門優(yōu)勢互補的開發(fā)團隊，并且以開發(fā)周期、銷售收入等指標考核開發(fā)業(yè)績，因而使開發(fā)周期大大縮短，開發(fā)、生產(chǎn)、銷售之間的銜接也更為順暢。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標?！　∪缓?，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標?！　∶恳粋€職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點?，F(xiàn)在，飯店業(yè)又面臨著入世的契機，能否適應新的市場變化或為了業(yè)內(nèi)共同的話題。對勞資雙方來說，發(fā)展的統(tǒng)一性是毋庸置疑的，關(guān)鍵就在于雙方對對方的事業(yè)發(fā)展要有正確的認識，并能相互創(chuàng)造和提供發(fā)展的機會。二、 合伙人原理不論任何形式或意識形態(tài)的社會中，“雇傭關(guān)系”都是客觀存在的事實，由此形成的勞資雙方不平等關(guān)系形成了人與人之間的一個基本關(guān)系，企業(yè)希望以最低的付出來換取雇員最大的勞動，而雇員希望自己的勞動可。一、 一體化發(fā)展原理一體化發(fā)展原理是人力資源管理中的基礎(chǔ)，由此基礎(chǔ)的運作，再派生出其它的原理效應，如在人力資源管理中缺少或脫離了一體化發(fā)展原理，其它的一切原理運用的解決方案都不可能取的根本的成功。　　善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作？等等。然后，再用頭腦風暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。在加強團隊合作、信息溝通的同時，明確界定團隊成員的分工。公司的戰(zhàn)略是搶先占領(lǐng)市場，那么它最好是有一個又快又好的的產(chǎn)品開發(fā)流程?！　　　　　　　　　　　　　　　　”硪桓纳魄暗臉I(yè)績指標 改善后的業(yè)績指標質(zhì)量設(shè)計 技術(shù)文件的有效性（技術(shù)部門）質(zhì)量檢驗 產(chǎn)品合格率質(zhì)量認證是否通過 產(chǎn)品合格率（生產(chǎn)部門）質(zhì)量認證是否通過 質(zhì)量分析報告的有效性（質(zhì)量部門）因質(zhì)量問題造成的損失（責任部門） 　　流程分析：凸顯整體結(jié)果　　類似上例中發(fā)達公司的問題具有普遍性。但從流程看，該公司把質(zhì)量檢驗誤認為質(zhì)量管理，忽視了質(zhì)量設(shè)計和持續(xù)改進，問題恰恰出在這兩方面。但是，伴隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，產(chǎn)品質(zhì)量成為令管理層頭疼的一大難題。平衡計分卡是一種能夠把業(yè)績管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來的有力工具。　　考核業(yè)績需要了解戰(zhàn)略、職責和流程　　中國的企業(yè)普遍存在著重職能管理、輕流程管理的現(xiàn)象。結(jié)果，管理學者將注意力集中在組織的各個專門功能上，因為在這些領(lǐng)域更容易分析并量化相關(guān)信息。如果我們連管理者使用什么程序都不知道，又如何能用科學的分析指示他們？如果我們不能詳細說明管理者要學習什么，我們又怎能把管理叫作職業(yè)？事實：管理者安排時間、處理信息、做決策等各種工作都埋藏在大腦深處而不為人知。管理者顯然無法寫下他們聽到的所有信息，因此，電腦里儲存的組織戰(zhàn)略數(shù)據(jù)并不比管理者腦子里的多。管理者似乎很珍惜“軟”信息，特別是傳聞和流言。其中一位CEO在周六上午來到辦公室，用3個小時就處理掉了142封郵件，他的說法是：“干掉這些東西。對管理者的信息流的研究顯示，因為身份關(guān)系，他們在保護“軟性”的外部信息并將其傳遞給下屬方面起到關(guān)鍵作用。管理者經(jīng)常聽到勸告，應該花更多時間進行計劃和授權(quán)，花較少時間接見客戶和進行談判，因為從本質(zhì)上說，后者不是管理者的真正工作。有一位總裁的桌子面向整個辦公區(qū)，當他一個人的時候就把辦公室的門打開 —— 以便邀請下屬進來“打斷”他。一項對160位英國中層及高層管理者的日記研究發(fā)現(xiàn)，他們僅僅每2天才會無間斷地連續(xù)工作半小時或半小時多一點。關(guān)于這一論點的證據(jù)數(shù)不勝數(shù)，但這些證據(jù)卻根本不能支持這種說法。被研究的管理者有多種類型：工頭、工廠主管、員工經(jīng)理、區(qū)域銷售經(jīng)理、醫(yī)院領(lǐng)導、公司總裁、國家總統(tǒng)甚至街頭團伙的首領(lǐng)。我的畢業(yè)論文完成于1968年，同名書于1973年出版。這些參會者缺乏一個理解管理工作的框架，這讓我很吃驚。我拒絕了這個看起來有點瘋狂的主意。對組織而言，管理十分重要，但我們對管理者實際工作內(nèi)容的研究卻少得可憐。 結(jié) 語 激勵涉及了一個組織的各個方面，值得從各個角度進行深入的研究。激勵機制是與公司的其他制度相配合而存在的。 激勵要建立在客觀的評估之上 誤區(qū)三：只要建立起激勵制度就能達到激勵效果。同時要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。科研人員得不到實質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊。管理激勵，從完整意義上說，應包括激發(fā)和約束兩層含義。 激勵的誤區(qū) 建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。 負激勵 激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。因此，讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果。 第三，金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。雖然在知識經(jīng)濟時代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。 6. 只做表面功夫。公司不要以相同的方式激勵所有的員工，在擬定激勵計劃前，先花時間了解員工間的不同。 造成這種情形的六大陷阱為： 1. 誤以為忠誠度等同于承諾。 ３、培訓制度的設(shè)計 對員工的培訓制度包括對項目管理人員和營銷人員的培訓，培訓主要從三個方面進行，即知識技能類、基本素質(zhì)類和能力類。 ２、激勵制度的設(shè)計 激勵制度方案的設(shè)計重點包括四個方面的內(nèi)容：一是獎勵制度的設(shè)計；二是職位系列的設(shè)計；三是員工培訓開發(fā)方案的設(shè)計；四是其他激勵方法的設(shè)計，包括員工參與、溝通等。對人員的考核包括對二級經(jīng)理、工程技術(shù)人員、銷售人員及管理人員的考核，不同人員的考核內(nèi)容和標準是不一樣的。在當今世界，隨著世界經(jīng)濟一體化的推進和知識經(jīng)濟時代的來臨，科學技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。而這兩點，對企業(yè)形成持續(xù)競爭力和核心競爭力都是致命的。 　　這時，其中有一只貓說，“我們這么努力，只得到幾條魚，而我們抓到的老鼠要比這幾條魚多得多，我們?yōu)槭裁床荒茏约鹤詣?chuàng)門戶，自己抓老鼠給自己呢？” 　　于是有些貓們離開了主人，自己另立門戶，抓老鼠去了。 文化建設(shè)：經(jīng)營家庭與經(jīng)營崗位　　可是，好景不長。 　　關(guān)于學習型團隊的構(gòu)建，必須與企業(yè)特點和企業(yè)的文化結(jié)合起來。不管貓們每天能否抓到老鼠，都給固定數(shù)量的魚，抓到老鼠后，還有額外的獎勵。 　　過了一段時間，主人發(fā)現(xiàn)鄰居家的貓和自己的一樣多，可抓到的老鼠卻比自己多得多。這一招好像起到了很好的作用。 　　這也是針對在市場經(jīng)濟條件不太成熟條件的“黃金考虎薪酬制”。尤其是針對銷售系統(tǒng)中的區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務人員和促銷人員。 薪酬設(shè)置：前有黃金后有老虎　　主人想，貓也說得對。 怎樣給“貓”分“魚”？　　主人帶著貓去屋子里抓老鼠，貓終于看到了一只老鼠，一直追趕它，追了很久仍沒抓到。大多數(shù)的管理決策總是在15分和16分之間作選擇，而不是在30分和5分之間做選擇。任何制度都不是一次性消費，它應該隨著組織的變化而逐步完善，逐漸成為企業(yè)長期戰(zhàn)略的體現(xiàn)。如果員工之間的工作互補性很強時，團隊的效益最大，反之則沒有價值。 　　比如很多人在一艘船上劃船，有人會想，既然我不用承擔自己行為的全部后果，那我就少出一點力，而本來拼盡全力承受痛苦的員工不能得到全部的好處，他也會少用一點力。 　　三、手表與考評標準 　　如果你有一塊手表，你能很肯定現(xiàn)在的時間，如果你同時拿著兩塊手表，你反而會失去對手表指示時間的信心。但如果10萬元獎金全部歸冠軍所得，那么勝利本身的吸引力會更大，激發(fā)兩位選手的努力程度也就更高。而我國民營企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務，為了應對這一挑戰(zhàn)，核心的任務首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊伍。因為，各個企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。培訓是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫人必須服從。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。海爾所以積聚了海內(nèi)外大批人才， 關(guān)鍵在于它有一個令人奮進的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺。它要求逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，把民企發(fā)展從整體上推向一個更新的檔次。正如深圳“太太藥業(yè)”集團亦是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的受益者。227 / 227民營企業(yè)人力資源管理九大誤區(qū)　　在知識經(jīng)濟時代，我國許多民營企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足，而在發(fā)展過程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得民營企業(yè)陷入了低效率的人力資源管理誤區(qū)，成為導致民營企業(yè)由盛而衰的重要原因之一。 　　隨著民營企業(yè)規(guī)模擴張及技術(shù)和管理過程的復雜化，資本所有者們由于受其文化、知識、能力限制，無法單單依靠自身及家族內(nèi)部實現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個受過系統(tǒng)教育的獨立的管理階層——職業(yè)經(jīng)理人來承擔。 　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開始就應從實處著眼，建立科學、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。一個人才選擇他為之服務的企業(yè)時，考慮的因素很多，薪水只是其中一個方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標準。 　?。┱`區(qū)之六：人是“成本”還是“資源”？ 　　據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資?！白鹬貍€人”應是善待人力資源的前提。例如，近幾年GE搞全員的6培訓，僅此一項，每年竟花費6億美元。可以講，中國有不少各類人才，而真正適應中國企業(yè)需求的人才不多。目前，西方國家愈來愈以有組織的系統(tǒng)方法來處理人力資源開發(fā)工作，日益加強了這一工作的專業(yè)化過程，人力資源開發(fā)已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。 　　一、打網(wǎng)球和晉升 　　甲和乙參加網(wǎng)球賽決賽，如果獎金為10萬元，冠亞軍均分5萬，選手為了冠軍的榮耀仍然會付出足夠的努力爭勝。比如銷售部經(jīng)理將產(chǎn)品質(zhì)量列為銷售員的考評標準之一，但產(chǎn)品質(zhì)量是銷售員所無法控制的，這樣銷售員的努力與報酬之間的聯(lián)系就會中斷，他的努力水平就會下降。而在實際工作中，團隊的成功或失敗會掩藏單個員工的表現(xiàn)，從而削弱員工的積極性。選擇團隊考核還是個人考核，效益是優(yōu)先考慮因素。對于小型企業(yè)來說，如果人員少、管理結(jié)構(gòu)扁平、人員之間可便捷地進行溝通，則無須建立繁瑣的績效管理體系，而應突出考核的明確性、實用性、重點性和時間性。但如果你只能在每場得15分和每場得16分的兩個人中選一個的話，你怎么辦？這時候就不能僅僅考慮量化的指標（得分）了，你要考慮許多諸如比賽經(jīng)驗、比賽態(tài)度、發(fā)展?jié)摿?、對球隊的忠誠度等等這些非量化指標。以上的這些比喻和論斷并非絕對適用于任何情勢和環(huán)境，但將帶給我們關(guān)于績效管理的一些思考，思考這些問題本身就是饒有趣味的。美的老總說，“那是因為你的員工再怎么為你賣命工作，他最多只能得到一頓豐盛的飯，而我們的員工只要在美的為我拼命工作的話，他一輩子的飯都可以解決了，而且很豐盛”。 　　這種薪酬設(shè)置在營銷系統(tǒng)中，卻是被眾多的企業(yè)拿來屢試不爽。 　　俗話說，重賞之下，必有勇夫； 　　獎要獎到喜出望外，罰要罰得心驚肉跳。這樣，改革后，貓