ibm公司的企業(yè)管理(存儲(chǔ)版)
【正文】 間在公司的教育中心接受課堂教育。學(xué)員們?cè)谄D苦的培訓(xùn)過(guò)程中，在長(zhǎng)時(shí)間的激烈競(jìng)爭(zhēng)中迅速成長(zhǎng)。另外，還在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域內(nèi)對(duì)學(xué)員進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量，如聯(lián)絡(luò)技巧，介紹與演習(xí)技能，與用戶(hù)的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)知識(shí)等。而在人力資源管理方面所面臨的問(wèn)題是，許多相對(duì)來(lái)說(shuō)缺乏經(jīng)驗(yàn)的IBM員工正在被提升到管理崗位。小沃森決心改變這一現(xiàn)狀。剛開(kāi)始的時(shí)候，學(xué)校的培訓(xùn)方法是不完善的，連一本關(guān)于怎樣把IBM人訓(xùn)練成優(yōu)秀管理人員的教材都沒(méi)有。七．IBM非同一般的激勵(lì)I(lǐng)BM公司是世界上最大的計(jì)算機(jī)制造公司，它的成功在很大程度上應(yīng)該歸功于員工的創(chuàng)新性。任何事情都有它的“兩面性”。問(wèn)題是，最后的業(yè)績(jī)?cè)趺从?jì)算？產(chǎn)品部門(mén)算多少貢獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門(mén)又分別算多少呢？IBM的解決策略是，設(shè)定三層銷(xiāo)售——產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時(shí)也采取三層評(píng)估，比如說(shuō)經(jīng)過(guò)各方共同努力，華南區(qū)賣(mài)給某銀行10套AS/400，那么這個(gè)銷(xiāo)售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門(mén)以及金融行業(yè)部門(mén)都記上一筆。對(duì)于基層的員工，對(duì)于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對(duì)比較小，比較穩(wěn)定。九．IBM公司成功的關(guān)鍵因素偉大的預(yù)見(jiàn)成就偉大的企業(yè)當(dāng)時(shí)沃森剛?cè)喂究傇?，面臨的是一敗涂地的經(jīng)營(yíng)局面：公司成立時(shí)發(fā)行的1000萬(wàn)美元股票只有300萬(wàn)美元的價(jià)值；以年400萬(wàn)美元的經(jīng)營(yíng)規(guī)模卻背負(fù)著600萬(wàn)美元的長(zhǎng)期負(fù)債。后來(lái)，GE在競(jìng)爭(zhēng)中敗北，IBM便成了摩根在電子產(chǎn)業(yè)唯一的寵兒，得其百般愛(ài)護(hù)。因此，實(shí)際上是公司股東們自我操作來(lái)保持較高的股利，毫不顧及公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和消費(fèi)者的利益。在法國(guó)，IBM堅(jiān)持“當(dāng)?shù)厝酥髁x”的策略因而獲得了巨大成功，美國(guó)通用電子公司則不注意尊重當(dāng)?shù)厝嗣竦拿褡迩榫w因而全面失敗。電腦，有時(shí)代主角之稱(chēng)，各電腦公司無(wú)不以未來(lái)作賭注，致力于研究開(kāi)發(fā)工作，為此，研究開(kāi)發(fā)工作成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。1914年，沃森調(diào)任IBM的前身CTR總裁后就推行企業(yè)必須全心全意為消費(fèi)者服務(wù)這一觀念?！钡?0年代，在摩根IBM正是在打孔卡片機(jī)的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)一系列新產(chǎn)品，為美國(guó)和全人類(lèi)的進(jìn)步作出了巨大貢獻(xiàn)。矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績(jī)的辦法也無(wú)法簡(jiǎn)單。IBM、HP等著名的外國(guó)企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。該制度規(guī)定：對(duì)有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予“IBM會(huì)員資格”，而且對(duì)獲有這種資格的人，還給予提供一年的時(shí)間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時(shí)間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。培訓(xùn)課程一般為2~6個(gè)星期。六．IBM的一般培訓(xùn)由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個(gè)非常逼真的環(huán)境，在這個(gè)組織中，學(xué)員們需要對(duì)各種人員完成一系列錯(cuò)綜復(fù)雜的拜訪。、最復(fù)雜的技巧之一。方法是，讓學(xué)員們?cè)谡n堂上經(jīng)常扮演銷(xiāo)售角色，教員扮演用戶(hù)，向?qū)W員提出各種問(wèn)題，以檢查他們接受問(wèn)題的能力。以理論聯(lián)系實(shí)際的方法，學(xué)習(xí)如何銷(xiāo)售。IBM決不會(huì)讓一個(gè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或沒(méi)經(jīng)過(guò)全面培訓(xùn)的人員到銷(xiāo)售第一線。IBM的薪資政策精神是通過(guò)有競(jìng)爭(zhēng)力的策略，吸引和激勵(lì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。最后是Team，團(tuán)隊(duì)精神。1996年初IBM推出個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃（PBC）。只要你是IBM的員工，就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀。每年年初IBM的員工特別關(guān)心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過(guò)工資漲幅可以體現(xiàn)得有零有整。西方企業(yè)的管理模式通過(guò)外企大量引入中國(guó)之后，出現(xiàn)了一種新的薪資管理規(guī)則——激勵(lì)文化，對(duì)員工基本上沒(méi)有懲罰的方式，全是激勵(lì)，工作干得好，在薪金上就有體現(xiàn)，否則就沒(méi)有體現(xiàn)，這樣就出現(xiàn)了一種闡述懲罰的新話(huà)語(yǔ)：如果你沒(méi)有漲工資或晉升，就是被懲罰。三．IBM的薪酬管理為了與各公司交換這些秘密的資料，根據(jù)君子協(xié)定，絕對(duì)不能公開(kāi)各公司的名字。就應(yīng)當(dāng)選擇具有技術(shù)、制造、營(yíng)業(yè)、服務(wù)部門(mén)的企業(yè)；定期調(diào)查選擇對(duì)象時(shí)主要考慮以下幾點(diǎn)：那些沒(méi)有完成任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完成任務(wù)，并且干得不錯(cuò)。對(duì)營(yíng)業(yè)部門(mén)或技術(shù)部門(mén)進(jìn)行評(píng)價(jià)是比較簡(jiǎn)單的，但對(duì)憑感覺(jué)評(píng)價(jià)的部門(mén)如秘書(shū)、宣傳、人事及總務(wù)等部門(mén)怎么辦呢？每個(gè)職工都有進(jìn)行年度總結(jié)和與他的上級(jí)面對(duì)面討論這個(gè)總結(jié)的權(quán)利。A系列是屬于最單純部類(lèi)的工作，而B(niǎo)、C、D、Ｅ則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，其職務(wù)價(jià)值也愈高。“藍(lán)色巨人”IBM從1910年建立以來(lái)，雖有過(guò)波折，但直到今天依然是IT界的翹楚。 Armonk。 BUSINESS在電腦行業(yè)中位居世界第一，人們也經(jīng)常把IBM看作是電腦的標(biāo)志，它生產(chǎn)的產(chǎn)品如磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器、軟件、外設(shè)和半導(dǎo)體處于世界領(lǐng)先地位。這一經(jīng)營(yíng)宗旨就是IBM的價(jià)值觀，它指導(dǎo)IBM公司
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