【正文】 解決問題的方法，管理者在開會時需要做到預先通知目標和問題、預先溝通、區(qū)分利益方、預想的沖突、統(tǒng)一標準、利用解決問題的工具和方法（學會用腦力激蕩的方法集思廣益）?！　」芾砣藛T通過搜集員工們的思想傾向進行會議準備，對于整個會議進程的推進以及盡快地達成結(jié)果都會有非常大的幫助。后勤送貨經(jīng)理當時就拍案而起，最后會場變成了戰(zhàn)場。主持會議的管理者需要在會前就進行充分的準備，明確會議解決問題的這一目標，使得不同的利益方陳述工作可以改進的地方，這樣才能成功地達成會議的目標?！　　裟X力激蕩的原則　　運用腦力激蕩時，不能違反兩個原則：①不要否認他人的想法，因為每一個想法都有可能激蕩出新的解決方法；②要有創(chuàng)意，可以說出最直覺的想法，即使認為想法沒有可行性，也許其他參會者會被刺激，激蕩出一個可行的方案。 第5章 會議的主持技巧 　　會議主持技巧的測試　　明確主持人的工作　　會議現(xiàn)場的控制　　取得滿意的會議效果　　管理者掌握的會前和會后的技巧只是為有效的會議過程做準備。 　　 　　 　　選項Ｂ的情況真實發(fā)生的機會很多，而選擇Ａ的管理者，說明其主持技巧已經(jīng)比較成熟。但是會議最重要的是參與者，需要以參與者為中心。很多時候，管理者會想當然地認為過程中都已敘述清楚，不需要再做總結(jié)。正確的答案是Ａ。　　、推動會議的進程　　作為會議的主持人，如果能充分地準備，完全能有效地控制會議的時間?！　　　√蕹〉摹⒋我膯栴}，進行討論的總結(jié)是會議主持者的職責，這樣可以保證會議的成果，引導會議的良性進展，而不至于使會議最終沒有任何效果，或亂七八糟、沒有任何的條理性。　　　　會議進行過程中，當會議主持者提出一些問題時，存在沒有任何人回答的可能，在這種情況下，會議主持者應該怎么辦呢？沒有人應答的場面會對整個會議目標最終的達成產(chǎn)生負面影響，因為得不到反饋。 　　　　與冷場相反，個別參會者有時不停地高談闊論，也會造成尷尬的局面。因為如果員工提出一個問題就進行討論，參與者將輪流成為主持人，那么所有的時間就被討論這些細枝末節(jié)的問題所占去了。但是這種做法是錯誤的，鼓勵參會者提出問題是會議主持者的職責，如果對參會者提出的問題置之不理，不僅會直接打擊參會者的積極性，更重要的是對于解決問題毫無幫助?！　　糁貜蛥咛岢龅膯栴}，并參其他參會者確認此問題有無共性　　這是會議主持者正確的做法?！　⊥ǔＧ闆r下，管理者會將行動計劃交給一個項目負責人或行政，讓其依據(jù)決議制訂一個行動計劃?！　　糌熑蔚饺恕　∝熑蔚饺思创_定最終由誰來負責某項具體任務，這是非常關鍵的一點。 【小結(jié)】　　完成會議的準備之后，管理者進入到會議進行的過程中，為成功地擔任會議主持人的角色，管理者需要正確而熟練地掌握會議的主持技巧：自信、關注參會者、考慮會議話題、注意反饋、強調(diào)重點、分清主次、運用輔助的設施；明確會議主持者的職責；管理者還需要成功地應對會議中的突發(fā)事件，以有效地控制會議的進程?！　T工（對主管）：嗨！你早?！　　粝扔浵聛碛械闹鞴懿幌胱龅盟樗檫哆?，所以把員工的錯誤先記下來，最后等到績效評估時，“秋后算總賬”。　　小陸：我知道，我有時是不大準時。　　沒有提出事實：　　你知道你有時候不大準時的頻率有多高嗎？你幾乎每天都遲到，甚至沒有一次準時參加晨會。 　　　　批評的重要目的之一就是讓下屬認識到問題的存在?！　≈鞴埽汉?，非常高興你能進一步認識到這個問題?！　　　　九e例】　　主管：既然你能意識到遲到是個大問題，那如果再遲到會怎么樣呢？　　小陸：總不會開除我吧？　　主管：當然有這種可能。一旦主管明確的指出來，一般而言，員工就會自己主動地想辦法解決。 第7章 績效評估的六步法　　　　績效評估的認知　　績效評估的目的　　績效評估的六個步驟 績效評估的認知　　　 要想做好績效評估，首先要掌握基本概念。績效評估的目的　　　　　　◆了解全體員工的工作績效　　公司通過績效評估，可以全面、準確地了解每一位員工的工作績效，評價員工是否達到了崗位要求。　　有的公司還要準備相關的表格，使用雙方確認的統(tǒng)一格式來填寫，為績效評估提供依據(jù)。“擺功型”的自我評估總的來說是正面的、積極的，但是也有可能出現(xiàn)兩種負面的傾向：　　◆對績效評估產(chǎn)生過高的期望　　他們太多的用自己的標準來評判，忽略了公司和上級的標準?！　　　∮^望型的下屬，工作績效大多是一般平平，所以不敢特別確認，而是抱著一種觀望的態(tài)度進行自我評估。反之，容易引起雙方的爭執(zhí)，其結(jié)果是，沒有機會或忘記對相同或相近之處的討論。我一定會認真地對待我的目標，以便于今后爭取更好的業(yè)績?！景咐俊　≈鞴埽悍浅８吲d我們能在這些方面達成共識，為了解決這些問題，實現(xiàn)我們共同制訂的目標，我們還要一起制訂一個行動計劃，希望你能取得更好的成績。所以你的總評分是4分。在與“辯解型”的下屬溝通時，首先肯定他的一些工作，然后引導他，怎么樣才能把事情做得更進一步的客觀、公正?！　∵@樣，主管在隨和的氣氛中說明了面談的目的。　　　　◆表達對下屬的工作評估和績效期望　　◆了解下屬對自身的看法和評價　　◆了解下屬對工作目標的看法　　◆給下屬解釋其工作表現(xiàn)的機會　　◆了解下屬對自己和公司的看法和建議　　◆與下屬探討改善績效的方法　　　　◆了解上司對自己的看法和評價　　◆得到說明困難、解釋錯誤的機會　　◆希望獲得上司的幫助　　◆了解自己的職責和工作目標　　◆提出自己發(fā)展的意愿　　績效評估的六個步驟　　準備工作　　　　　　在做績效評估時，著重于談事實，用事實來說話，所以需要準備有關業(yè)績方面的齊全的各種資料。　　◆認為績效評估無關緊要，浪費時間。 【小結(jié)】　　本講介紹了如何正確地對下屬提出批評：①強調(diào)了提出批評的重要性，對下屬及時地批評，能切實、有效地督促下屬竭盡全力地盡快改正錯誤；②重點介紹了提出批評的五步法，通過將一個批評的過程分成五個案例，詳細生動的說明了五步法的操作流程、基本原則和注意事項。　　 5．找到解決的辦法　　與下屬一同找到解決的辦法，是批評的最后一步。員工自己來回答時，會比較認同這種觀點。　　主管：如果其它部門的人來找你，你偏偏不在，他們會如何評價我和咱們的部門呢？　　小陸：他們也許會說您管理不善，說我們部門有問題。　　主管：這倒是事實。我平時也不止一次地提醒過你?！　　　　九e例】　　主管：小陸，我今天是想和你談談你遲到的問題?！　　艄镜囊筇^苛刻，目標太高主管自己也對公司的制度和要求不滿，當下屬違背公司制度時，主管自然不會提出批評了。 為什么不批評　　　 　　◆業(yè)績最重要有的主管認為只要業(yè)績好，其它的都是小事，沒必要管。只有得到全部員工的認可，并使得員工明確了自己的職責所在以及時間上的限制，整個項目的完成才能可靠地得到最大程度的保障及可檢查性。執(zhí)行的跟蹤包括制訂跟蹤負責人和跟蹤的方法?！　　粜袆佑媱潯　∫〉脻M意的會議結(jié)果，在整個會議進程中，非常關健的一項也是最后一項，即行動計劃。因此，這是一種錯誤的做法。通常在這種情況下，一旦他們提出問題，主管或經(jīng)理在作為會議主持時，就愿意多跟他們進行溝通，結(jié)果可能就會使其他的員工感覺受到冷落?！　　糇寙T工充分發(fā)表意見，并試圖參與討論　　基于民主的想法，很多會議主持者會采用“讓員工們充分發(fā)表意見，并試圖參與討論”的方法來解決個別參會者大發(fā)議論的問題。而且往往在第一個參會者發(fā)言之后，其他參會者就會開始活躍起來，踴躍地發(fā)言。會議現(xiàn)場的控制　　做好會議的準備之后，會議主持者可以開始會議。　　　　觀察參會者的反應并給予一些及時的反饋是會議主持者的職責。會議主持者應當按照會議的性質(zhì)、傳達的內(nèi)容來定位會議的風格。這是因為人與人的感受信息的方式不同，有視覺和聽覺型之分。在對待參會者會后的反饋上，正確的答案是Ａ，管理者需要和參會者多多溝通。即先把不自信的借口全部消除，不再懷疑自己，從而達到Ａ選項的理想狀態(tài)?！　∵x擇Ｂ說明管理者還沒有完全熟悉會議，還是處在緊張階段，所以會想用詞是否恰當、時間控制得好不好。在發(fā)布信息的會議上，管理者可能需要公布政策、解釋決策或很有成效地澄清及告知進展，要使得會議高效，管理者需要真正全面、深入地理解所要傳達的內(nèi)容、傳達背景、預想有可能的問題、注意反饋并及時地回復、當場提問以進一步地再次確認理解和會后的單獨溝通。　　頭腦風暴要求全部參會者都可以將自己的想法，意見充分地貢獻出來，運用能力激蕩的方法來有效地解決問題。管理者通知他們開會的目的不在于定位孰是孰非，而是要最終妥善地解決問題。　　【案例】　　　　某公司的一次會議上，產(chǎn)生了后勤部和銷售部之間的沖突?！　☆A先溝通，個別征求意見的優(yōu)點在于管理人員在開會過程中，會預知員工可能會提出的問題，這樣就可以大大地提高會議的效率。一旦通過會議決策出最終方案，那么無論是管理者還是員工都需要按照最終方案去執(zhí)行，這一點非常重要。　　　　管理者召開解決問題的會議的目標是：找到有效地解決問題的方法。當管理者將整個內(nèi)容傳達清楚后，可以通過詢問幾位員工來再次地予以確認。中層經(jīng)理預想問題，以防下屬提出問題時，手足無措，不知道如何解答。尤其是當部門參加的項目是整個項目的一部分時，主管需要將整個項目進程會議上的事情盡量完整地傳達給員工，讓員工深入地全面了解事情的進展，這樣才能充分調(diào)動員工的工作積極性和主觀能動性，使員工們在充分了解信息的基礎上，更有成效地進行下一步的工作?！　　艚忉寷Q策　　中層經(jīng)理在整個組織結(jié)構(gòu)中的作用是溝通高層管理者和基層的廣大員工。要想達到預期的會議目的，管理者首先要正確地區(qū)分該開和不該開的會議，其次還應計算會議看得見和看不見的成本，最后，有效地利用調(diào)查報告顯示的結(jié)果，力求最大限度地避免會議中造成的參會者不滿的各種不利因素，才能卓有成效地奠定高效會議的堅實基礎。占用員工的工作時間會造成浪費，這是一種看不見的會議成本；管理者要準備一個會議需要做大量的準備工作，如占用很多時間準備資料等。但是若在沒有找到答案之前，主管集中所有代表來解決問題，就會耽誤所有人的寶貴時間。因為每一個項目在具體的執(zhí)行過程中，會有項目自己的個性，每一個項目負責人也會有自己的風格。實際上，如果主管的會議內(nèi)容并不十分重要，那么主管不要對下屬故意苛求，這不是絕對的紀律性問題。不搞形式上的假裝召開民主會來走過場，只有采用后一種直接通知員工的形式，才能有效地使事情的處理效率大為提高。因此，主持會議的技巧將會影響到中層管理者未來事業(yè)的發(fā)展。如果會議中有很多與會議無關的人員，這不僅會影響會議的進行和有關人員的心態(tài)，即便是會議的無關人員也會不舒服。在中秋節(jié)的晚上，員工們都想充分地利用這個難得的機會與家人團聚。明確會議的目的之后，管理者需要提前通知參會者。時間管理的本質(zhì)就是要有效的控制時間，讓時間為自己服務，作為主管，只有熟練地掌握了管理時間的技巧，才能卓有成效地應付繁重的工作和更大的挑戰(zhàn)。最后，終于做完了所有的事情，也到了下班的時間了。 　　 　　 　　 ◆排除外界干擾 　　 可以利用拒絕來有效地徹底排除外界的干擾，例如你正在處理重要的事情，一個朋友打電話來聊天，你不妨委婉地告訴朋友，你現(xiàn)在很忙，等你把事情做完了再聊。把長遠的目標分成不同的階段，再設定階段的目標，這有利于做目標的衡量、調(diào)整。　　 　　 （Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）　　 在設定目標時，要切實地考慮其現(xiàn)實性。對于管理者來說，目標當然必不可少?！　?主管（站起來要走，桌上的電話鈴又響了，主管接電話）：開會？開什么會？（聽了一會兒）哦，想起來了，我怎么把這事是給忘了，我馬上就到！（放下電話往辦公室門口走）?；鶎庸芾碚叩墓ぷ髑ь^萬緒，對企業(yè)的發(fā)展起著十分重要的作用，基層管理者只有首先對自己的職位和角色作出正確的認識，才能進一步更有成效地開展工作，帶領團隊取得令人震驚的輝煌業(yè)績。 這時，員工最常用的應對辦法是托辭說自己沒有決定權(quán)，把主管推到前面，這時候，主管在客戶的面前就是公司政策的總的代表?！　?一位主管要是能成功地完成教練的職責，培養(yǎng)下屬成為行業(yè)里的專家，自己也就能從日常的運作里解脫出來，去做更重要的工作?！　?例如世界短跑冠軍劉易斯，他的教練沒有他跑的快，但是為什么教練還能教世界冠軍呢？因為教練把自己放到了一個恰當?shù)恼_位置，在這個位置能清晰地看到他的隊員有怎樣的表現(xiàn)，應如何揚長避短。　　 作為主管，要處理的事情多得千頭萬緒，既要對上層的管理者負責，又要對下屬的員工們負責，因此，主管必須具備良好的心理素質(zhì)、職業(yè)和管理的技能，并且不斷地提高綜合素質(zhì)。　　 ◆監(jiān)督和督促員工們完成各自的工作任務　　 每一個公司都有一定的生產(chǎn)計劃和質(zhì)量要求，主管的主要工作就是指示和監(jiān)督員工們嚴格地按照產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的要求和進度來規(guī)范地進行工作?！　?◆主管　　 處于第三層的是主管，主管是最基層的管理人員，他們的主要工作是指示和監(jiān)督員工們都能嚴格地按照要求和進度進行工作。　　第四單元 如何進行有效激勵　　第8章 對激勵的認知　　第9章 充分利用激勵因素　　第10章 激勵的要素企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)　　 企業(yè)組織中有不同的職位和級別的人員，在組織中起到不同的作用。但是，很多普通員工在得到提拔，踏上管理者的職位之后，往往反而覺得無所適從或費力不討好，其中一個重要的原因就在于沒有對自己的新職位作好準確的認識?！　?◆傳達上層領導的思想、理念和和決策　　 一些企業(yè)存在著一種“腸梗阻”似的現(xiàn)象，這是指企業(yè)的高層管理者有很好的經(jīng)營理念和運營方法，但是每次只要一落實到下面的各層，結(jié)果總是不理想，問題就在于下面的中層和基層的管理者的傳達出了差錯，也就是梗阻在中層和基層的管理者那里了。但是，在變革的過程中，往往難免會有很多阻力，一些人認為以前的做法雖然效率不太高，但是只要按部就班地做就不會出問題，如果變革，結(jié)果可能成功也可能失敗，所以常常不愿意為此而冒險。所以，可以說直接經(jīng)理還要扮演教練的角色。支持的來源有：　　 ◆上層領導的支持；