【正文】 20%～30%10％～20％流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)平均數(shù)/流動(dòng)負(fù)債平均數(shù)＞170%120%～170%70%～120%速動(dòng)比率速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債＞140%90%～140%40%～90%注：當(dāng)期利潤(rùn)是指企業(yè)有權(quán)處理的利潤(rùn)，銷售債權(quán)包括應(yīng)收貨款、應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)付債權(quán)包括應(yīng)付貨款和應(yīng)付票據(jù)，涉及平均數(shù)的是指期初和期末的平均數(shù)。每種評(píng)價(jià)方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)在選擇分析方法的時(shí)候可以綜合使用，也可以有針對(duì)性的選擇適合本企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。6σ法EVA是指經(jīng)濟(jì)附加值，簡(jiǎn)單地說(shuō)它是稅后凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)減去投入資本的機(jī)會(huì)成本后的所得。平衡記分卡他趕緊跑到知春路的維修網(wǎng)點(diǎn)去修理，結(jié)果售后人員說(shuō)，“很抱歉，這是你自己損壞的，要自己掏錢購(gòu)買。朋友再找售后服務(wù)人員，結(jié)果人家又說(shuō)是自己弄壞的?！咀詸z】下列關(guān)于平衡記分卡的說(shuō)法正確的是（ ），沒有非財(cái)務(wù)指標(biāo)；，沒有任何關(guān)系；，是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個(gè)企業(yè)的全面管理；，只要把平衡記分卡里的一項(xiàng)指標(biāo)提高就足夠了。 同點(diǎn)同時(shí)度量變化和度量績(jī)效的平衡198。企業(yè)績(jī)效管理的目的是進(jìn)行過(guò)程控制和管理，提高企業(yè)的績(jī)效，那么要評(píng)價(jià)績(jī)效管理的結(jié)果也需要使用相關(guān)的考核指標(biāo)。需要指出的是，對(duì)于不同的企業(yè)來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)考核的指標(biāo)也是不同的。企業(yè)的老總想用這筆資金進(jìn)行投資，可是投到哪里去呢？有人建議他投資高科技，他說(shuō)看不著；還有人建議他投資網(wǎng)絡(luò)，他說(shuō)摸不著；他認(rèn)為既然自己是做啤酒的，那就要把錢投到一個(gè)實(shí)實(shí)在在能看得見的地方，所以一直在找投資機(jī)會(huì)?？蛻絷P(guān)系管理方面，管理者們需要了解客戶的各種狀態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略、客戶的滿意度和企業(yè)以客戶為中心的績(jī)效管理，以及這些目標(biāo)對(duì)本單位績(jī)效的衡量方法。目前在國(guó)際上使用最多的方法有三種：6σ法、EVA法和平衡記分卡。一個(gè)企業(yè)要做好績(jī)效管理，做好過(guò)程控制，必須對(duì)最后的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。如企業(yè)明年的銷售收入要達(dá)到五個(gè)億，三年以后達(dá)到二十個(gè)億，市場(chǎng)占有率達(dá)到第一位等等，這就是整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。這樣，營(yíng)銷人員自然會(huì)將一部分精力投入到其他產(chǎn)品上，加快其他產(chǎn)品的銷售。圖51 企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃與監(jiān)控總流程圖就是說(shuō)，要在預(yù)算確定之前，進(jìn)行積極的互動(dòng)，下級(jí)可以提出完成任務(wù)所需的資源，包括各種人力、物力、財(cái)力，也可以提出無(wú)法完成任務(wù)的理由等等；上級(jí)在接收到這樣的反饋信息以后，要通盤考慮所需的資源，增加的成本，以及產(chǎn)生的利潤(rùn)等問題，對(duì)預(yù)算進(jìn)行合理的調(diào)整，或是對(duì)如何完成任務(wù)提供方法和建議。所以在做整個(gè)規(guī)劃的時(shí)候，一定要考慮企業(yè)的運(yùn)營(yíng)怎樣去做，怎樣減少運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。我們可以把全體員工分成三個(gè)大層次，如圖53所示。某公司最近正在制定新一年的預(yù)算，各個(gè)部門都忙得熱火朝天，可銷售部的小張卻不以為然，他認(rèn)為編制預(yù)算是經(jīng)理的事，和我有什么關(guān)系？我這兒還有幾個(gè)客戶等著呢，沒空。圖54描繪了企業(yè)從制定戰(zhàn)略目標(biāo)到分解目標(biāo)再到編制預(yù)算與規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、改進(jìn)的一個(gè)整體流程。 如果一個(gè)企業(yè)是第一次做預(yù)算，那么一般需要四、五次上下反復(fù)的過(guò)程；如果已經(jīng)有一個(gè)預(yù)算的模板，而且工作人員對(duì)預(yù)算的流程已經(jīng)比較熟悉了，那么這個(gè)過(guò)程可以減少到三次。見參考答案521．生產(chǎn)型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容生產(chǎn)型企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容包括：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，及對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。因?yàn)轭A(yù)算是企業(yè)績(jī)效考核最基本的標(biāo)準(zhǔn)，所以必須做好?？蛻絷P(guān)系管理的發(fā)展歷史又過(guò)了一段時(shí)間，他就很清楚地了解每個(gè)客人喜歡什么，愛買什么東西。2．從營(yíng)銷角度看客戶關(guān)系管理的發(fā)展歷史客戶關(guān)系管理主要是從營(yíng)銷角度來(lái)考慮的。以前，需要填一張取款單，再填一張存款單，現(xiàn)在雖然不需要填單了，但也必須親自走一趟?？蛻絷P(guān)系管理的目標(biāo)是滿足客戶的需求，降低企業(yè)的成本，規(guī)范企業(yè)的流程，增加企業(yè)的收入，以實(shí)現(xiàn)與客戶的雙贏。所以，選錯(cuò)了時(shí)間，只會(huì)弄巧成拙，事倍功半。接下來(lái)的問題就是應(yīng)該針對(duì)哪些客戶做活動(dòng)推廣，采用什么樣的方式進(jìn)行，是打電話，寫一封信，還是發(fā)一封Email，一個(gè)傳真，或是面對(duì)面的宣傳?？蛻絷P(guān)系管理是以客戶為中心，把銷售、市場(chǎng)、服務(wù)一體化的一個(gè)過(guò)程。接著，服務(wù)人員又向我解釋了應(yīng)該如何正確操作，很快，問題就迎刃而解了。這三個(gè)步驟就是一個(gè)最簡(jiǎn)單的過(guò)程。但過(guò)了幾天，當(dāng)這個(gè)客戶再來(lái)的時(shí)候，上一次接待他的銷售人員不在，那么其他的售樓人員又要再問一遍客戶的具體情況，還要確定客戶一開始是和哪個(gè)銷售人員聯(lián)系的，然后再問需求?！颈局v重點(diǎn)】【案例】電信行業(yè)在客戶狀態(tài)管理中如何判斷客戶流失呢？如果客戶以前每月的平均話費(fèi)是800元，但這個(gè)月突然間降到了300元；有的客戶本來(lái)是用手機(jī)直接通話的，突然將所有的電話全部轉(zhuǎn)成呼叫轉(zhuǎn)移；或者是有的客戶原來(lái)的漫游費(fèi)很高，最近突然沒有了。那么，平均每一戶應(yīng)分?jǐn)偠嗌購(gòu)V告費(fèi)？從表面上看是每個(gè)客戶8萬(wàn)元，但實(shí)際上呢，廣告宣傳了企業(yè)，為企業(yè)樹立了品牌，擴(kuò)大了影響。要想提高管理客戶滿意度可以從以下幾個(gè)方面入手：建立有效的營(yíng)銷策略、營(yíng)銷政策和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷是企業(yè)與客戶接觸最緊密的一個(gè)環(huán)節(jié)，提高客戶的滿意度必須實(shí)施有效的營(yíng)銷策略、營(yíng)銷政策和建立高質(zhì)量的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。之后又向客人說(shuō)明，對(duì)不起，今天實(shí)在沒法解決。圖65列出了提高客戶滿意度的一些具體做法。這一切歸根結(jié)底都要靠提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)客戶關(guān)系管理的能力評(píng)估是否主動(dòng)地管理客戶體驗(yàn)關(guān)心客戶所處的狀態(tài)，想客戶之所想，為客戶提供及時(shí)有針對(duì)性的服務(wù)，提高服務(wù)意識(shí)和服務(wù)質(zhì)量。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第11講 人力資源管理體系（上）如果情況緊急，可以給主管打電話。流水賬里包括員工在出差期間詳細(xì)的消費(fèi)情況，如打了什么電話，每日的餐飲、洗衣費(fèi)等所有的花銷。然后再。在酒店的消費(fèi)、交通費(fèi)等結(jié)賬全部使用美國(guó)運(yùn)通卡。第二步該員工要向甲骨文的代理公司羅森康輝公司預(yù)訂機(jī)票、酒店，但是要等主管的審批意見送到代理公司才能出票。在這一部分主要介紹了六個(gè)方面的內(nèi)容：一是客戶關(guān)系管理的歷史，客戶關(guān)系管理經(jīng)歷了從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心的轉(zhuǎn)變；二是客戶關(guān)系管理的目標(biāo)，其最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)與客戶的雙贏；三是客戶關(guān)系管理的過(guò)程，要求建立一個(gè)以客戶為中心，把銷售、市場(chǎng)、服務(wù)一體化的過(guò)程；四是客戶關(guān)系管理重點(diǎn)，包括與客戶的接觸過(guò)程、客戶的狀態(tài)、客戶成本和客戶滿意度；五是強(qiáng)調(diào)真正的銷售是在銷售之后；六是企業(yè)客戶關(guān)系管理的能力評(píng)估，文中采用了普華永道的六大指標(biāo)和埃森哲公司的十大指標(biāo)來(lái)說(shuō)明。是否進(jìn)行了跨部門或者跨分支機(jī)構(gòu)的集成在客戶關(guān)系管理里面，我們強(qiáng)調(diào)最多的是以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)銷售、市場(chǎng)、服務(wù)一體化，整個(gè)溝通流程一體化等。也就是說(shuō)，什么都要給客戶，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化。前面已經(jīng)提到過(guò)客戶關(guān)系管理認(rèn)為把產(chǎn)品銷售出去僅僅是銷售的低級(jí)水平，讓客戶滿意，有回頭客是中級(jí)水平，如果老客戶能為企業(yè)推薦更多的新客戶才是頂級(jí)水平。除此之外，提高服務(wù)意識(shí)，從每一件事做起。之后可以用小恩小惠籠絡(luò)客人?？蛻絷P(guān)系管理的最后一個(gè)重點(diǎn)是管理客戶的滿意度。這就是管理客戶的狀態(tài)。這就是過(guò)程管理，結(jié)果管理是做不到這一點(diǎn)的。這是結(jié)果管理。什么是過(guò)程呢？舉個(gè)例子，比如到水房里洗手，至少要經(jīng)過(guò)三個(gè)步驟。這個(gè)時(shí)候本來(lái)是很生氣的，可是電話接通后，還沒等我說(shuō)話，對(duì)方就說(shuō)：“您是魯先生家嗎？您買了我們?nèi)_(tái)空調(diào)是吧，有什么需要我為您服務(wù)的嗎？”我一聽，氣就消了一半。分析的結(jié)果是夜總會(huì)刷卡消費(fèi)給銀行帶來(lái)更多的利潤(rùn)。第一次可以告訴他，“對(duì)不起，我忙著呢，有時(shí)間再聯(lián)系”。【案例】早在十年前在英國(guó)，要想把銀行里活期存款轉(zhuǎn)成定期存款，只要一個(gè)電話就能辦妥。這就是最簡(jiǎn)單的客戶關(guān)系管理?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第9講 CRM客戶關(guān)系管理（上）如圖57所示。圖56和57列出了生產(chǎn)型企業(yè)和投資型企業(yè)預(yù)算的主要內(nèi)容。，而市場(chǎng)的情況又千變?nèi)f化，經(jīng)常需要對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，原來(lái)的規(guī)劃也常常不能實(shí)現(xiàn)。經(jīng)過(guò)一系列的調(diào)查研究后，下級(jí)將調(diào)整的預(yù)算再反饋給上級(jí)，上級(jí)經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)、整理合并后，再下達(dá)新的指標(biāo)。監(jiān)控能幫助企業(yè)及時(shí)、適度地調(diào)整相關(guān)的計(jì)劃、指標(biāo)，糾正偏差。圖53 企業(yè)績(jī)效管理預(yù)算與規(guī)劃三個(gè)層面預(yù)算規(guī)劃的三個(gè)層面在做整個(gè)預(yù)算規(guī)劃的時(shí)候，除了考慮企業(yè)的績(jī)效之外，還需要考慮企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素，而且在執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中對(duì)各種實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行分析也可以作為公司風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的一種工具。那么，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就需要制定相應(yīng)的考核指標(biāo)。編制預(yù)算規(guī)劃的基本流程【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講 企業(yè)績(jī)效的規(guī)劃與控制圖45 決策支持系統(tǒng)指標(biāo)比如說(shuō)客戶的流失率，客戶的忠誠(chéng)度，大客戶的保持率，新客戶的發(fā)展力，以及客戶群體的細(xì)分等等。圖43 衡量策略的三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)但是必須承認(rèn)財(cái)務(wù)指標(biāo)是非常重要的考核手段，而且數(shù)據(jù)易于獲得，分析方便。 企業(yè)內(nèi)部和外部理解的平衡198。案例中的消費(fèi)者以后不但不會(huì)再購(gòu)買該企業(yè)的產(chǎn)品，而且走到哪里，都會(huì)有負(fù)面的宣傳效應(yīng)，使企業(yè)受損。朋友心里還真有點(diǎn)火。比如說(shuō)，要想在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，僅抓產(chǎn)品質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品還必須適銷對(duì)路，有發(fā)達(dá)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、良好的售后服務(wù)等等。但是由于該法的計(jì)算過(guò)程非常復(fù)雜，機(jī)會(huì)成本等指標(biāo)的估計(jì)又帶有很強(qiáng)的主觀色彩，所以有一定的局限性。目前比較常見的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法有：6σ法，EVA法和平衡記分卡?！拘〗Y(jié)】傳統(tǒng)方法是相對(duì)于國(guó)際上更新更快的績(jī)效評(píng)價(jià)方法而言的，實(shí)際上，它是一種非常重要的方法，而且需要在國(guó)內(nèi)大力推廣?？梢?，各項(xiàng)指標(biāo)都可以分解成最基本的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。其他還有五種類型的企業(yè)如表32所示。雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法表31 沃爾評(píng)分法的計(jì)算過(guò)程表財(cái)務(wù)比率比重標(biāo)準(zhǔn)比率實(shí)際比率相對(duì)比率評(píng)分1234=3247。傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法主要是運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。傳統(tǒng)觀念里一提到績(jī)效管理，就認(rèn)為是人力資源的事情，事實(shí)上，企業(yè)績(jī)效管理是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績(jī)效的方法、準(zhǔn)則、過(guò)程和系統(tǒng)的整體組合，是整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的單一視圖。策略層策略層主要考慮的問題是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，企業(yè)如何建立戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)方向是什么，以及企業(yè)用什么樣的模式去經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行情景分析，即建立企業(yè)商務(wù)模型。 產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部的各種報(bào)表，產(chǎn)生符合法律法規(guī)要求的各種報(bào)表。198。但是與之配套的，需要有一個(gè)預(yù)警機(jī)制來(lái)提醒管理人員是否已經(jīng)超支。1．監(jiān)控的主要環(huán)節(jié)198。198。198。198。 為成本和效益度量提供基礎(chǔ)和深入的商務(wù)模型。 確定在現(xiàn)有條件下，達(dá)到目標(biāo)所需要的資源以及如何優(yōu)化資源。所以對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不能在老的模式下固步自封，必須學(xué)會(huì)變革、創(chuàng)新，學(xué)會(huì)使用商務(wù)建模。但實(shí)際的情況是，很多企業(yè)在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中已經(jīng)陷入困境，卻還在按照以前的模式經(jīng)營(yíng)，走老路、不創(chuàng)新、不學(xué)習(xí)。 協(xié)調(diào)各個(gè)部門的資源，保證各個(gè)部門的步調(diào)一致。 進(jìn)行SWOT分析，制定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的基本因素。企業(yè)績(jī)效管理包括六個(gè)過(guò)程：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實(shí)施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報(bào)告。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 什么是企業(yè)績(jī)效管理（上） 2001年：Neely、.、Adams、C. and Kennerley提出績(jī)效棱鏡的概念：績(jī)效棱鏡的內(nèi)容包括五個(gè)方面，即利益關(guān)系人的滿意度、戰(zhàn)略、流程、能力、利益關(guān)系人的貢獻(xiàn)。 1980年: 企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，市場(chǎng)上供過(guò)于求，企業(yè)的營(yíng)銷導(dǎo)向轉(zhuǎn)向依靠高質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，于是出現(xiàn)了質(zhì)量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作層/無(wú)績(jī)效度量等企業(yè)績(jī)效管理方法。伴隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展也經(jīng)歷了相應(yīng)的發(fā)展和進(jìn)步。企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史通過(guò)后面的學(xué)習(xí)，您將發(fā)現(xiàn)全面企業(yè)績(jī)效管理是幫助企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要工具。服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)在同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，產(chǎn)品差異化小，因此服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)是贏取市場(chǎng)主要的手段，也是獲得利潤(rùn)的主要手段。人才競(jìng)爭(zhēng)20%的人創(chuàng)造了80%的企業(yè)效益，這就是“二八原則”。所以企業(yè)需要引進(jìn)人才，需要新鮮血液。人才是最重要的資源人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)人員素質(zhì)的高低直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第一只猴子就更帶勁了，我挨了打，這回可要報(bào)復(fù)報(bào)復(fù)。企業(yè)績(jī)效管理就是幫助企業(yè)跳過(guò)這個(gè)門坎，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。人的六求人在不同的成長(zhǎng)階段有不同的需求。缺乏企業(yè)管理的整體觀念目前，多數(shù)企業(yè)的管理都會(huì)存在下表列出的問題。青蛙和蓮花的故事則說(shuō)明如