【正文】 不一定要建立在損人的基礎(chǔ)上?！　∈直矶ɡ碓谄髽I(yè)經(jīng)營管理方面，給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織的管理，不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)，甚至每一個人不能由兩個人同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從?！　∧品▌t是管理哲學(xué)的一個論點(diǎn)，包含著悲觀主義的元素，說明“得不喜，失不憂”，在工作上要時刻準(zhǔn)備接受失敗，有些人常常說凡事無不可為，只要一鼓作氣往前沖，便能獲得成功，可是，他們卻忽略了一點(diǎn)，就是世上永無常勝將軍，人生不免有挫折失敗?！　∫粋€組織，一般對新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，并早已超載原來狹窄的領(lǐng)域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。 馬太效應(yīng)《新約凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應(yīng)，反應(yīng)當(dāng)今社會中存在的一個普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡力校準(zhǔn)它，并以此作為你的標(biāo)準(zhǔn)，聽從它的指引行事。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。零和游戲原理當(dāng)你看到兩位對弈者時，你就可以說他們正在玩“零和游戲”。通過有效合作，皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。如果它嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，就不得不有所動作。他主張，“如無必要，勿增實(shí)體。二八法則認(rèn)為：原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和報酬之間本來就存在著無法解釋的不平衡。多少有點(diǎn)類似于我們?nèi)齻€和尚的故事。在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來。致富的驅(qū)動力并不是起源于生物學(xué)上的需要，動物生活中也找不到任何相同的現(xiàn)象。在流傳擴(kuò)散的過程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中一個最通行的形式是：如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并引起最大可能的損失。一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認(rèn)為他的某位同事是個倒霉蛋，不經(jīng)意地說了句玩笑話：如果一件事情有可能被弄糟。我們常會看到，人們?yōu)殄X而興奮，努力賺錢，用財富的畫面挑逗自己。一個能工巧匠花費(fèi)時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。這個一開始沒看懂，后來明白了，這個確實(shí)是現(xiàn)在人力管理在做的事情，這個取決于人性的弱點(diǎn)。這個夠真實(shí)吧補(bǔ)充一下：，剛才提到的實(shí)際銷售品種：9074，%，而那個1643個品種，%。尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。奧卡姆剃刀：如無必要，勿增實(shí)體。強(qiáng)弱只是相對而言的，無法消除。但20世紀(jì)人類在經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)的高速增長、科技進(jìn)步、全球化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染之后，“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。而對一個企業(yè)或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭來完成具有一定風(fēng)險和難度的工作，并在其完成時給予定時的肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地參加到某個團(tuán)體中共同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個與之能力相適應(yīng)的主管。一個人如果做一份與他的個性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的，比如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。手表定理所指的另一層含義在于每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂當(dāng)中。手表定理手表定理是指一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時擁有兩只表時卻無法確定。第三仆人報告說：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒有拿出來。因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。由此，導(dǎo)致整個組織內(nèi)部的管理水平下降，組織的效率不高。這就是常說的奧卡姆剃刀。相信很多人都有過這樣一段蘑菇的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開始的時候，當(dāng)幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問題也更加實(shí)際。　　行政管理涉及的因素非常復(fù)雜，單就人為而言，管理學(xué)家也是極難解釋，故此，管理者自不能避免目標(biāo)制訂和執(zhí)行永不出錯，這個管理原則說明，如果一個危機(jī)將要發(fā)生，它總會出事，換言之，管理者需要時時刻刻做好準(zhǔn)備，面對到來的失誤和失敗。兩只手表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心?！　∪伺c人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多?！　∵@反應(yīng)當(dāng)今社會中存在的一個普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。國王回來時，第一個仆人說：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易?！　∈侵赴岩怀拙频惯M(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水?！　σ粋€組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。另外簡歷中，三份工作換了三個行業(yè)，從事了三份職業(yè)，如此頻繁的調(diào)整，也讓人感覺職業(yè)定位不清晰，缺乏職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。對有外貌要求的崗位，良好的形象可以增加簡歷的影響力。（7）外語除母語之外的其他語言，對涉外工作是非常有必要的。你到底想要求得到什么樣的工作，不應(yīng)當(dāng)留給用人單位去猜測。主要學(xué)科：《計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)及其應(yīng)用》，《英語閱讀》，《英語寫作》，《高級寫作》《英語國家概況》，《英美國家選讀》，《歐洲選讀》，《綜合英語1》，《綜合英語2》，《口譯與聽力》，《高級翻譯》，《英語詞匯學(xué)》，《劍橋大學(xué)國際英語教程》，《標(biāo)準(zhǔn)日本語》等。分析案例：經(jīng)濟(jì)危機(jī)環(huán)境下，很多人失業(yè)，加入了茫茫的求職大軍中，環(huán)境對大家都是平等的，然后為什么還是有人能很快找到工作，很多人去忙忙碌碌幾個月卻一無所獲呢，經(jīng)過杰歐職業(yè)顧問的詳細(xì)分析和研究，在這里我們不對環(huán)境進(jìn)行分析，而是從自身的因素來詳細(xì)分解，你為什么找不到工作？今天談的是簡歷篇，先什么都不說，給大家看一份簡歷。經(jīng)艾森克等人的因素分析計算，前3個量表代表人格結(jié)構(gòu)的3種維度，它們是彼此獨(dú)立的，LHathaway)和麥金利(J彼得斯在《追求卓越的激情》一書中把走動式管理具體化。激勵（motivation）取決于行動結(jié)果的價值評價（即“效價”valence）和其對應(yīng)的期望值（expectancy）的乘積：7員工檔案員工檔案是指企業(yè)勞動、人事部門在招用、調(diào)配、培訓(xùn)、考核、獎懲和任用等工作中形成的有關(guān)員工的個人經(jīng)歷、政治思想、業(yè)務(wù)技術(shù)水平、工作表現(xiàn)以及工作變動等情況的文件材料，是歷史地、全面地考察員工的依據(jù)。7人事外包人事外包又稱為人力資源外包，是企業(yè)將人力資源管理環(huán)節(jié)上的工作，除去自己直接核心事務(wù)外，將其他鏈條上的業(yè)務(wù)整合外包給企業(yè)外部具有專業(yè)化技能和資源的機(jī)構(gòu)，從而達(dá)到降低成本、提高效率，充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。6股票期權(quán)股票期權(quán)一般是指經(jīng)理股票期權(quán)(Employee Stock Owner，ESO)，即企業(yè)在與經(jīng)理人簽訂合同時，授予經(jīng)理人未來以簽訂合同時約定的價格購買一定數(shù)量公司普通股的選擇權(quán)，經(jīng)理人有權(quán)在一定時期后出售這些股票，獲得股票市價和行權(quán)價之間的差價，但在合同期內(nèi)，期權(quán)不可轉(zhuǎn)讓，也不能得到股息。目前國內(nèi)很多企業(yè)實(shí)行的都是窄帶薪酬管理模式。其中包括“績效加薪”、“一次性獎金”和“個人特別績效獎”三種比較常用的形式。60、HPT模型HTP（Human Performance Technology）模型即績效干預(yù)模式，通過確定績效差距設(shè)計有效益和效率的干預(yù)措施，獲得所有期望的人員績效。戴明循環(huán)是一個持續(xù)改進(jìn)模型，它包括持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)的四個循環(huán)反復(fù)的步驟，即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。5532績效考核模型532績效考核模型中的“53239。5360度考核法360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。4行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學(xué)者史密斯（）和德爾()于六十年代提出。訓(xùn)練目標(biāo)也由單純的體能、生存訓(xùn)練擴(kuò)展到心里訓(xùn)練、人格訓(xùn)練、管理訓(xùn)練。角色扮演法角色扮演法是指讓受訓(xùn)者扮演某個與工作相關(guān)的角色，以感受所扮角色的心態(tài)和行為，并幫助自我發(fā)展和提高行為技能的一種有效培訓(xùn)方法。個人進(jìn)入早期工作情境后，由習(xí)得的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)所決定，與在經(jīng)驗(yàn)中自省的動機(jī)、價值觀、才干相符合，達(dá)到自我滿足和補(bǔ)償?shù)囊环N穩(wěn)定的職業(yè)定位。3內(nèi)部競聘內(nèi)部競聘是指在本單位按照規(guī)定的程序，通過公開報名、考試、考察，選拔任用相關(guān)崗位的一種方式。簡稱BEI），是一種開放式的行為回顧式探索技術(shù)，是揭示勝任特征的主要工具。這一方法有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對價值的相互比較和量化問題。1926年由高速交通股份公司的EA它是1972年由普渡大學(xué)教授麥考密克(. McCormick)、詹納雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(. Mecham)四、工作分析與評價管理工具1觀察法在人力資源管理中，觀察法指工作分析人員直接到現(xiàn)場，親自對特定對象（一個或多個工作人員）操作進(jìn)行觀察、收集、記錄有關(guān)工作的內(nèi)容，工作間的相互關(guān)系，人與工作的作用，以及工作環(huán)境、條件等信息，最后把取得的職務(wù)信息歸納整理為適用的文字資料。這樣多次反復(fù)，逐步取得比較一致的預(yù)測結(jié)果的決策方法。知識型組織“知識型組織”(Knowledge—based Organization)一詞最早由瑞典企業(yè)家與財經(jīng)分析家卡爾愛瑞克BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。五力模型五力分析模型是邁克爾上面湯姆(Skill)：技能是經(jīng)理賴以開展工作的必要手段。工具四：有效管理的PDCA原則所謂PDCA，即是計劃(Plan)、實(shí)施(Do)、檢查(Check)、調(diào)整(Adjustment)的首字母組合。要想使員工的職位說明書更加準(zhǔn)確，職責(zé)更加清晰，經(jīng)理就必須懂得6W1H這個重要的原則。在對應(yīng)聘人員進(jìn)行面試的時候，不妨試試STAR原則。通過以上四個步驟，HR經(jīng)理基本可以控制整個面試的過程，招聘到合適的人才。工具三：目標(biāo)管理的SMART原則實(shí)施目標(biāo)管理不但有利于員工高效地工作，更是為績效制定目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。采用PDCA可以使你的管理向良性循環(huán)的方向，通過實(shí)施并熟練運(yùn)用，HR經(jīng)理一定能在工作中不斷提高效率，更加有效地駕馭工作。(Action)：高效能的經(jīng)理必須具備快速行動的能力，強(qiáng)勁的執(zhí)行力。一、戰(zhàn)略管理工具Swot分析矩陣它是指企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。五力分別是：供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。二、組織管理工具扁平化組織所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。在此基礎(chǔ)上，他開創(chuàng)性地對知識型組織的組織特征、生命周期、治理結(jié)構(gòu)和成功要素等進(jìn)行了系統(tǒng)研究。列出未來可能的管理人選的一種人員供給預(yù)測方法?，F(xiàn)場工作日記記錄的內(nèi)容不但對職位分析有用，而且也是自我診斷的工具。目前，國外已將其應(yīng)用范圍拓展到職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)等領(lǐng)域，以建立企業(yè)的職位信息庫。它是職務(wù)分析的結(jié)果，是經(jīng)職務(wù)分析形成的書面文件。因此，因素比較法仍然體現(xiàn)了評分法的一些原則，但兩者的主要區(qū)別在于因素的配分形式和工作等級轉(zhuǎn)換成工資結(jié)構(gòu)的方法不同。這種方法可以有效的測量應(yīng)聘人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力和文字表達(dá)能力等素質(zhì)及能力的差異。其主要目的是評估應(yīng)聘者工作能力的高低及是否能適應(yīng)該崗位工作，同時也是對工作情況的預(yù)先介紹，進(jìn)行企業(yè)形象宣傳。在國外這是一種十分流行的人才招聘方式。3教學(xué)系統(tǒng)設(shè)計模型教學(xué)系統(tǒng)設(shè)計ISD（Instructional System Design），它是以傳播理論、學(xué)習(xí)理論、教學(xué)理論為基礎(chǔ)，運(yùn)用系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)和知識分析教學(xué)中得問題和需求并從中找出最佳的一種理論和方法。培訓(xùn)師需要事先對學(xué)員情況進(jìn)行深入了解，確定培訓(xùn)目標(biāo)，針對培訓(xùn)目標(biāo)編寫案例或選用現(xiàn)成的案例，這些案例一般都是實(shí)際工作中得背景材料，而且是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的。七、績效考核管理工具4目標(biāo)管理法目標(biāo)管理（Management by Objectives, MBO）源于美國管理專家彼得它列舉出一些組織所期望的績效構(gòu)成要素（質(zhì)量，數(shù)量，或個人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績效登記（從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”）。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。“3”，大團(tuán)隊“2”的比例對個人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。5杜邦分析法杜邦分析法是利用主要的財務(wù)比率之間的關(guān)系來綜合地分析企業(yè)的財務(wù)狀況，這種分析方法最早是由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。八、薪酬管理工具6薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查，就是通過一系列標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和專業(yè)的方法，對市場上各職位進(jìn)行分類、匯總和統(tǒng)計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報告，為企業(yè)提供薪酬設(shè)計方面的決策依據(jù)及參考。年薪制是一種國際上較為通用的支付企業(yè)經(jīng)營者薪金的方式，它是以年度為考核