【正文】 例，威爾許擔任執(zhí)行長一職未久，就意識到他需要更多具有管理長才的生力軍，于是奇異從頂尖的商學院和顧問公司召募人才，進入策略規(guī)畫或行銷顧問等單位。v 這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因為他們不知到如何調(diào)教員工，也不知如阿評斷員工的績效。這樣的主管不能善用部屬的長才，結(jié)果不只浪費大家的時間，也浪費己的時間。正如某位元老級的主管所言:「它是以正面、建設(shè)性的方式進行，不致讓人難堪。所以找會特別強調(diào)自己是相當投入的，讓大家了解我們一定會去做。還記得有些企業(yè)執(zhí)行長會問:「為什么由你親自打電話？」我總是回答，因為我個人很關(guān)心這件事。v 坦誠的對話在人員流程中特別重要。v 良好而坦誠的評量會提及對方表現(xiàn)優(yōu)秀的事項，還有必須改進的事項。這時我會說:「現(xiàn)在我要做出總結(jié)。傳統(tǒng)人員流程的缺失v 傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專注于評量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多?？闯瞿奈讳N售主管曾贏得大筆合約【績效】顯示哪些人與同事合作無間、哪些人喜歡單打獨斗【行為】及早確認高潛力以及可提拔的人才v 及早確認高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險:v 一是組織的惰性讓員工在同一職位任職過久(這在許多產(chǎn)業(yè)中相當普遍)；v 一是某些員工升遷過速(例如某些網(wǎng)絡公司二十來歲的主管，根本毫無高階管理職位所需的經(jīng)驗)。v 因此我可以換一種方式，請他到辦公室來，然后和他商量：「是這樣的，道格，我們兩個人都犯了錯。健全人員流程的典范v 如何才能創(chuàng)造并維持健全的人員流程，其實并沒有一套標準制度可言，不過有幾項原則是不可或缺的：正直、誠實、共通的做法、共通的語言、頻率。企業(yè)單位在規(guī)畫策略時，會以具體的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪里、未來要往哪里、又該如何到達。v 事業(yè)單位的領(lǐng)導人應該以策略的制定為己任，而不是讓策略規(guī)畫人員負責所有的工作，自己則等到策略簡報那一天才首次接觸。計劃執(zhí)行過程中的階段性目標為何?v 階段性目標能將策略計劃拉回現(xiàn)實世界。v 一個不觸及短期內(nèi)成本、生產(chǎn)力與人員等課題的計劃，可能會加劇執(zhí)行中途的不測風險，甚至使長期目標難以達成。策略評估也是領(lǐng)導人了解并培養(yǎng)員工的好機會。v 事先規(guī)畫應變之道：執(zhí)行力強的公司可以立即將應變計劃付諸實施，之所以能具備這樣的能力，是因為事前即已思考過相關(guān)問題，而且多年來一直反復練習這一流程。v 思想是有力量的，一個善念抵銷成千的惡，災劫如果沒有讓我們學會自省與愛人，那所付出的代價就無意義了。至于營運計劃則是為這些人員指明路徑，并將長期的產(chǎn)出切割成短期目標。策略計劃包含的足具體而清晰的理念，而不是什么數(shù)字游戲。v 如此一來，計劃就更能符合實際思考該如何在短、中期獲致成果，以為未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。能兼顧獲利的最佳成長之道為何?v 你的企業(yè)是否需要開發(fā)新產(chǎn)品?v 是否要為現(xiàn)有產(chǎn)品拓展新通路與新客戶?v 有必要收購其它企業(yè)嗎?v 與競爭者的成本相比如何？v 有什么生產(chǎn)力提升方案，可以改善成本狀況?v 在界定成長機會時有一項有用的工具，那就是市場區(qū)隔標示(market segment mapping)。誰來制定計劃?v 策略必須由未來負執(zhí)行之責的人員即現(xiàn)場人員制定，并為他們擁有，才能發(fā)揮效果。v 你的企業(yè)在整體企業(yè)環(huán)境中，包括市場機會與威脅、競爭優(yōu)勢與劣勢的定位如何?計劃擬定后之問v 一旦計劃擬定后，你必須再問：v 計劃所立基的假設(shè)正確性如何?v 各項替代方案的優(yōu)缺點為何?v 組織是否有能力執(zhí)行這計劃?v 為確保計劃長期的成功，短期與中期該做些什么?v 這一計劃是否能因應企業(yè)環(huán)境的快速變遷而有所修正?策略的基本要素只能少，不須多v 任何策略的實質(zhì)內(nèi)容都是由些基本要素所構(gòu)成，這六、七個甚至更少的關(guān)鍵概念與行動，共同定義出策略的內(nèi)涵?！箆 如何讓離職者維持尊嚴，對強化績效文化的正面特質(zhì)是很重要的。你的現(xiàn)不好，所以，所以請你走路。v 決定該如何處理缺乏績效的人?！埂柑拐\的評量過程讓各事業(yè)部的總經(jīng)理更注重自己人才的素質(zhì)，并將之視為一項基本的競爭優(yōu)勢?！怪鞴懿⒂H自出馬幫忙他。不過，基本上評估還是我的責任 。v 在向推薦人查證時，絕對要鍥而不舍，深入探求事情的核心。重要的是v 他在校時的表現(xiàn)如何?v 他的生命過程中是否有許多成就?v 他喜歡談論什么話題?v 是否津津樂道自己達成任務時的激動，還是總把話題圍繞著策或理論?v 他是否會仔細剖析自己曾必須克服的障礙?v 是否會說明自己所帶領(lǐng)的成員，各自擔負的角色?v 是否有能力號召其它入共同完成任務？與推薦人對話v 我在評估外來的應征者時，一定會驗證他的過往經(jīng)歷，所以直接與他的推薦人對話就非常重要。v 大家會想:「反正最多忙上三個月，老板又會想到別的新點子。一對一的方式，可見如第二章，EDS執(zhí)行長布朗的「會后談話」。v 如果這種主管提拔的也是和他一樣超時工作的人因為欣賞這種工作態(tài)度，他們很可能這么做被他提拔的人也會發(fā)生同樣的問題。v 做不到這一點，就不算是個領(lǐng)導人。這些人通常能激發(fā)員工士氣，遇到困難時會果斷處理，并知道如何取得各方助力來完成工作，重視后續(xù)工作更有如他們的第二天性。v 主管對于長期共事的員工很自然會養(yǎng)成信賴感，尤其是對那些他認為見解值得采信者更是如此。v 然而我深信這正是聯(lián)合訊號所以能振衰起蔽的重要關(guān)鍵所在。第五章絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導工作知人善任員工素質(zhì)v 企業(yè)無法掌控之事多得不勝枚舉，從經(jīng)濟大環(huán)境的不確定性到如對手突如其來的出招等等，在這種情況下，企業(yè)理應慎重處理唯一能操之在我的事項員工的素質(zhì)，尤其是負有重任的領(lǐng)導階層。員工所表現(xiàn)出來的行為，就是領(lǐng)導人所示范或容忍的行為。v 形式會壓抑對話，不拘形式則鼓勵對話。強力的對話—開放的胸襟v 要開始強力的對話，參與者必先有開放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預設(shè)立場。v 我們由這些過程中所學到最要緊的事，就是如何共同營造具有建設(shè)性的討論氣氛。執(zhí)行導向與杜會運作機制v 雖然奇異的業(yè)務相當多元，有時會被視為一個企業(yè)集團而非單一公司，但是，公司領(lǐng)導人可以經(jīng)由相互連結(jié)的社會運作機制所構(gòu)成的系統(tǒng)，將組織整合起來。v 透過這一社會運作機制，人才的挑選與評量遂成為奇異的核心能力。v 我們將做到權(quán)責分明與全力以赴。)v 別人都不負責任(「那可不是我的錯」)。EDS處于一個成長緩慢的成熟產(chǎn)業(yè)計算機服務外包業(yè)特性為競爭激烈、差異小，因而利潤率偏低。從信心及行為改變企業(yè)文化v 個組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織員工所共享的價值觀、信念與行為規(guī)范的總和?！箆 執(zhí)行長問道:「這樣做怎么能使人改變呢?單單這樣做是沒用的。這些回答顯然不夠具體明確。團隊改變案例 3v 新事業(yè)部曾與一家專精文化診斷的人類行為顧問公司簽約，對員工進行項調(diào)查，并以調(diào)查結(jié)果進行標準的文化分析。團隊改變案例1v 夏藍:最近某家列名《財星》二十大的企業(yè)新成立一個事業(yè)部，我恰好有機會在他們開會時從旁觀察。v 有時候，我們可以由觀察別人的行為而得到領(lǐng)悟，你會發(fā)覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。v 由此可見他由一路走來的經(jīng)驗中獲益不少。v 他們敢于承擔風險，喜歡任用比自己聰明的人。自我了解v 「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真誠無欺的核心所在。v 然而內(nèi)在修為不夠的主管畏懼權(quán)力被人瓜分，因而會避免雇用這樣的人才。v 如果達不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力。發(fā)問與指導四v 執(zhí)行長剖析道:「也許還是有辦法讓這個方案能順利運作。v 「你有多少業(yè)務員?」他問道。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。后續(xù)追蹤v 即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不管用。轉(zhuǎn)虧為盈三步驟v 他采取了三個步驟，將改革目標轉(zhuǎn)化為實際行動。朗訊的目標v 舉例而言，朗訊二00二年的主要目標是力求生存，直到訂單回流為止。設(shè)定明確的目標與優(yōu)先級v 有執(zhí)行力的主管會將焦點集中于少數(shù)幾項應優(yōu)先執(zhí)行的重點，讓大家部能清楚掌握，為什么重點項日不能多:v 第一：任何曾經(jīng)對企業(yè)經(jīng)營之道下過一番工天者都能看出，專注于三到四個執(zhí)行重點，才能讓企業(yè)資源的運用獲致最佳成行效。v 私交在推動新方案時尤其重要。v 如果你曾經(jīng)利用各種機會培養(yǎng)與部屬的交情，萬一有一天你接到某人的電話，「老板，有別家公司要我過去。事實上，能經(jīng)過討論而找出解決方案，本身就十分具有正面意義。他在這里整整待了四個小時，徹頭徹尾把我們問了一番。v 你必須隔一段時間就晉用一些新進員工，才能激蕩出新的點子，否則就很難推陳出新。我們屬于同一個團隊，只有同心協(xié)力才能達成目標。 簽名與承諾v 布朗說:「我想要強調(diào)的是，以前你的簽名只是預算書上的一個字段，現(xiàn)在，當你簽名時，便代表著對自己團隊與其它部門許下承諾。v 威爾許在奇異擔任執(zhí)行長二十年，在最后一年任期中，他每周會花十小時來審核公司各單位的營運計劃，同時也密切參與員工之間的對話?！谷藛T流程v 當公司運作順利時，我會花20%的時間在人員流程上；而在組織進行重整時，這個比重會提高到40%。三項核心流程v 領(lǐng)導人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項核心流程，v 挑選各級主管、v 設(shè)定策略方向、v 主導營運。v 流程中包含對企業(yè)環(huán)境提出假設(shè)、評估組織能力、把策略、營運以及預定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來，讓這些人員能和各項執(zhí)行紀律同步運作，并將報酬與成效連結(jié)在一起?？蛋氐亩聲陂_革前執(zhí)行長費佛后，董事長兼創(chuàng)辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略并沒有問題，改革應該是在「執(zhí)行方面……，我們的計劃是加速決策過程，讓公司更有效率。v 某位曾擔任戴爾制造主管的人士便稱贊戴爾的系統(tǒng)為「我所見過最佳的制造作業(yè)」。v 這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時間內(nèi)就將計算機交貨。v 不論你是人企業(yè)的執(zhí)行長，還是首次擔任利潤中心的負責人，以上所說的都同樣適用。v 執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面，它應該是一套紀律與一套系統(tǒng)。許多人會認為執(zhí)行屬于細節(jié)事務的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導人費神。v 原掌行銷的怡秦轉(zhuǎn)而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務、策略執(zhí)行目標、文化與核心價值觀，然后高階管理階層全部出動，親自周游列國。v 例如光是偷竊的損失，威名百貨就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。v 但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(sam walton)開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。登高峰計晝于焉產(chǎn)生。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結(jié)合，依然不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。這種看法完全錯誤。v 最重要的原則就是領(lǐng)導人必須深入且積極參與組織事務，并且誠實面對真相，不管對人或?qū)航匀?。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運送出去。v 透過供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個合作無間的延伸企業(yè)(extended enterprise)。執(zhí)行力成為顯學v 現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導人開始注意到執(zhí)行與經(jīng)營成果間的關(guān)聯(lián)。v 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴謹?shù)靥接憽溉绾巍古c「是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權(quán)責分明。這種想法自然會激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手? v 如今「經(jīng)理人」幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱呼。如果你不了解這點，就不可能在這里成功。幾乎每位員工都認識他們，了解他們的主張，也知道他們對員工有何期望。v 透過這種做法，他讓公司的每位員工都能明了公司的目標與問題，并熟悉新的領(lǐng)導風格。v 布朗指出:「如果我們彼此認識，當我們合作共事時，無論收到對方的便箋、電子郵件，還是看到對方的名字，腦海中就同時會有張臉孔浮現(xiàn)出來。嶄新的觀點v 這些員工都很優(yōu)秀，可是得讓他們調(diào)動一下，或者讓他們有升遷的機會，如此你才能每隔一陣子就召募一批新血，聽到一些不同的意見。檢討會議v 當你視察某一個部門并主持檢討會議時，也許會有人不喜歡聽你挑出缺失，不過他們?nèi)匀粫f：「至少他是真正關(guān)心我們的狀況，才會親自出席和我們一起檢討。v 這樣的做法可以提升