【正文】 需要滿足尋求行為驅動力緊張未滿足的需要 動機：是個體希望通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某些需要。Y理論：提供了一種積極的人性觀點，認為工人可以自我指導，他們接受甚至主動尋求工作責任，他們把工作視為一種自然而然的活動，倡導實行員工參與式?jīng)Q策，為員工提供具有挑戰(zhàn)和責任感的工作，建立良好的群體關系。B權力需要（need for power）指制或影響他人的欲望程度。個人努力→個人績效→組織獎賞→個人目標A成功可能性B可以獲得理想結果的程度C獎賞的吸引力四、綜合激勵理論（建立在期望理論基礎之上）五、激勵對策A精神激勵（目標激勵，獎勵）B物質激勵（獎金、工資）C工作激勵（工作擴大化，工作內容豐富化，工作轉換，彈性工作時間等）工作擴大化：對工作橫向擴展，它擴展了工作范圍，即增加了工作中包含不同任務的數(shù)目以及這些任務的重復頻率。以期預測具有什么性格特性的人充當領導最合適。特點：將個體的個性和特點與情景聯(lián)系起來，將領導效果作為二者的函數(shù)進行預測。第三階段：有能力卻不愿意干領導希望他們做的工作?！爸付ㄈ蝿沼欣щy”●支持性行為：與體貼相似，包括對下屬的關懷，關心他們的利益。同期控制：管理中的控制手段發(fā)生在實際工作開始之中。D組織文化：如果組織文化是公開及有幫助的，那門就需要非正式的自我控制。B職位和層次：一個人在層次結構中所處的地位越高，對多種控制標準的需求就越高?？刂频闹匾裕嚎刂剖枪芾砺毮艿淖詈笠粋€環(huán)節(jié)，這是管理這只小組織目標實現(xiàn)與否的唯一方法。B內涵：指出有兩類權變變量，一類為環(huán)境變量，另一類為下屬個性特點的一部分內容，領導行為應與環(huán)境要求和下屬特點相匹配。（4）授權（低任務低關系）領導者提供極少的指導或支持D成熟度的四個階段：第一階段：對于執(zhí)行人物既無能力又不情愿。每根軸劃分為九個小格，第一個代表關心程度最低，第九格代表關心程度最高，整個方格圖共有八十一個方格，每一小方格代表對“生產(chǎn)”和“人”關心的不同程度組合形成的領導方式貧乏型（）領導者付出最小的努力完成工作任務型（）領導者只重視任務效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣鄉(xiāng)村俱樂部型（）領導者只注重支持和關懷下屬而不關心任務效率中庸之道型（）領導者維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣團隊型（）領導者通過協(xié)調和綜合工作相關工作活動而提高任務效率與工作士氣三、領導權變理論★★★★費德勒模型A定義：一種領導理論，認為有效的群體取決于領導者與下級打交道的風格以及情景對領導者的影響和控制程度之間的適當?shù)钠ヅ?。領導者與管理者的聯(lián)系表現(xiàn)在，領導是管理的一個職能，組織中的領導行為仍然屬于管理活動的范疇，領導者在組織中的作用主要是為組織指出活動的方向，設置目標，激勵員工，這些都是管理者要完成的職能。公平理論A側重研究工資報酬分配的合理性，公平性對員工積極性的影響B(tài)公平理論認為每個人不僅關心由于自己的工作努力所得到的絕對報酬，而且還關心自己的報酬與他人報酬之間的關系。三、當代激勵理論★★三種需要理論A成就需要（need for achievement）是個人很好的執(zhí)行挑戰(zhàn)性任務并達成自己優(yōu)秀標準的欲望程度。因為在絕大多是人中，尤其在現(xiàn)代社會，都具有馬斯洛需求層次中所列的全部需求。當需要未被滿足時就會產(chǎn)生緊張，進而激發(fā)了個體的內驅力，這種內驅力將導致尋求特定目標的行為?！铩铿F(xiàn)代組織設計a基于團隊的結構b矩陣型結構c項目型結構d無邊界組織★e學習型組織★★★第十一章 管理溝通與信息技術【本章重點】一、溝通的定義及過程溝通定義：指意義的傳遞和理解★★溝通作用：民主管理，保證科學決策，改善人際關系，鼓舞士氣，改變職工態(tài)度和行為。三、★★★★影響組織設計的因素組織戰(zhàn)略：組織結構應該促進組織目標的實現(xiàn)，因為目標是有組織的戰(zhàn)略決定的，所以機構應該服從于戰(zhàn)略，如果管理者對組織的戰(zhàn)略做出了重大調整，那么此時也應該修改組織的結構，以適應和支持這一調整變革。它是按照不同的設計原則對組織的劃分。標桿比較：尋求那些杰出績效的競爭對手的最佳實踐，管理者分析這些實踐，然后通過復制這些實踐來改善自身的質量的一種行為。（3） 未來許諾的期限：管理者的計劃應當延伸到足夠遠，一邊在此期限中能夠實現(xiàn)當前的許諾，計劃對太長的期限和太短的期限都是無效的。（3） 正式計劃并不一定導致高績效，外部環(huán)境的影響通常更重要更關鍵。決策風格：依據(jù)決策者的思維方式（理性，直覺）和模糊承受力（高，低）等將管理者的決策風格分為：分析型，概念型，命令型，行為型四種決策風格。它需要一種定式的反應。（2） 有限理性及決策的滿意原則：有限理性是把問題的本質特征抽象為簡單的模型，而不是直接處理全部復雜性的決策行為。第六章 決策【本章重點歸納】 決策定義以及決策的程序 （論述）決策的普遍性 決策的理性假設，有限理性及決策的滿意原則 程序化決策與非程序化決策 確定性決策，風險決策，不確定性決策 群體決策 決策風格【本章重點剖析】 決策：安組織目標在組織內外條件約束下，對多個可行方案進行比較選擇，并執(zhí)行抉擇結果的管理活動。 ★★★★★（易考論述）A影響管理道德的因素（1） 道德發(fā)展階段：前慣例 慣例 原則（2） 個人特征，包括價值觀，自我強度和控制點。 ★★★共享價值觀的定義，作用及建立共享價值觀的途徑A及價值觀為基礎的管理是管理者建立、推行和實踐組織共享價值觀的一種管理方式，一個組織的價值觀反映了贊同什么以及信奉什么，共享的組織價值觀構成了組織文化，并影響了組織的運營方式和員工的行為方式。第五章 社會責任與管理道德【本章重點歸納】 ★★社會責任的古典觀認為管理唯一的社會責任就是使利潤最大化。環(huán)境的不確定性威脅著一個組織的成敗，管理者應當把這些不確定性降低到最低。強文化把哪種選擇是可取的，哪種選擇是不可取的信息傳遞給管理者，同時也把哪些行為是恰當?shù)囊矀鬟f給了管理者。 （2）管理象征論：認為管理者對實質性的組織成果起著極為有限的作用，因為大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影響著象征性的效果。（第一個將管理定義為五個職能的人）同時還提出了14條管理原則。 管理者工作的普遍性（1） 無論在組織的哪一個層次上，底層和頂層（2） 無論在何種類型的組織，盈利和非盈利的（3） 各種規(guī)模的組織，大規(guī)模小規(guī)模（4） 組織的各種領域第二章 管理的昨天和今天 [學習目標及重點]通過本章的學習，了解管理理論的發(fā)展歷史，明確各管理理論的代表人物及其理論對管理的貢獻。 ★★★法約爾最初提出的五項職能是計劃，組織，領導，只會，協(xié)調和控制。本章的重點：管理者的定義及對管理者的分類管理的定義及具體含義管理的效率與效果管理的職能（法約爾最初提出的五項職能和現(xiàn)代壓縮后職能）管理角色理論中的十種管理角色及其歸類管理技能管理系統(tǒng)管理的權變變量管理的普遍性【重點剖析】 管理者是這樣的人，他通過協(xié)調其他人的活動達到與別人一起或通過別人實現(xiàn)組織目標的目的。這一過程體現(xiàn)在計劃、組織、領導和控制的職能組成的基本活動中 。（1） 技術技能是指熟悉某種特定領域的知識，如工程、會計和計算機技術等技能，對于基層管理者來說，該技能非常重要。（3） 產(chǎn)業(yè)革命：采用機器化大生產(chǎn)提高了工作效率。 行為科學理論A★★★人際關系學說階段（霍桑試驗）霍桑試驗得出的有關結論：人是社會人；影響工作的效率因素：工人的積極性，家庭和社會及組織中的人際關系；錢不是唯一的決定因素，感情有重大影響；基層管理要重視人際關系，和工人多交流；非正式團體左右著工人的行為，對員工產(chǎn)生影響；霍桑實驗作用于引起重視人的因素，人們開始從積極的尋求提高工作滿意和士氣的途徑B現(xiàn)代行為科學研究：激勵理論，領導理論，群體研究，組織發(fā)展理論以及其他行為命題的研究。組織文化有七個維度：a關注細節(jié)b成果導向c員工導向的d團隊導向e進取性f穩(wěn)定性g創(chuàng)新與風險承受力 ★★★（1）強文化：強烈擁有并廣泛共享的基本價值觀的組織。具體環(huán)境：指與實現(xiàn)組織目標直接相關的那部分環(huán)境、組織的具體環(huán)境的相關要素：供應商、顧客、競爭者、政府機構和公眾壓力集團一般環(huán)境：包括那些對組織有潛在影響，但其相互關系尚不清晰的力量。（2） 社會義務是企業(yè)參與社會的基礎，一個企業(yè)當它符合了其經(jīng)