【正文】 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)重點(diǎn)控制，不僅應(yīng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)置完備的目標(biāo)體系，而且還應(yīng)對(duì)于具體的工作跟蹤考核，縮小項(xiàng)目經(jīng)理的決策權(quán)限，增加審批和復(fù)核程序。 方案Ⅱ相對(duì)于方案Ⅰ而言，將規(guī)劃設(shè)計(jì)并入到項(xiàng)目部中，因?yàn)橐?guī)劃設(shè)計(jì)和施工其實(shí)是銜接非常緊密的環(huán)節(jié)，工程承包領(lǐng)域里就有D＋B的承包模式，將設(shè)計(jì)和施工合并到一起，可以減少許多搭接，可以更好的監(jiān)督是否施工過程符合最初的設(shè)計(jì)，也使變更過程變得更便捷和易于審查?！　≡谶x用方案時(shí)還應(yīng)考慮地域因素，如果是在公司已經(jīng)業(yè)務(wù)成熟的地區(qū)，宜采取方案Ⅲ，若是公司剛接觸項(xiàng)目制開發(fā)，對(duì)項(xiàng)目制的運(yùn)作不是很成熟的話，可以用方案Ⅱ作為過渡的方案。、職責(zé)和權(quán)限管理機(jī)構(gòu)：總經(jīng)理4管理規(guī)定企業(yè)決策和管理層應(yīng)制定和健全開發(fā)項(xiàng)目管理制度，規(guī)范開發(fā)項(xiàng)目管理。企業(yè)決策和管理層應(yīng)對(duì)項(xiàng)目管理層的工作進(jìn)行全過程指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查。開發(fā)項(xiàng)目發(fā)生重大安全、質(zhì)量事故或項(xiàng)目經(jīng)理違法、違紀(jì)時(shí)，企業(yè)可撤換項(xiàng)目經(jīng)理。 有較高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和協(xié)調(diào)能力；6) 貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、方針、政策和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行企業(yè)管理制度，維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益；（2） 參與工程竣工驗(yàn)收，準(zhǔn)備結(jié)算資料和分析總結(jié)，接受審計(jì)（10） 經(jīng)授權(quán)組建項(xiàng)目部，參與確定項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu)，在相關(guān)職能部門的配合下選擇、聘任項(xiàng)目管理人員，確定項(xiàng)目管理人員的職責(zé)，并定期進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲；（4） 獲得基本工資、崗位工資和績效工資及獎(jiǎng)金；（2） 應(yīng)達(dá)到的項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、環(huán)境目標(biāo)、成本目標(biāo)、銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)；（4） 項(xiàng)目部設(shè)立的時(shí)機(jī)根據(jù)具體項(xiàng)目的情況以及所選取的項(xiàng)目制開發(fā)方案而定(3) 大型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理必須具有相應(yīng)的能力和素質(zhì)，并按照企業(yè)競選和考核的辦法產(chǎn)生。 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)與企業(yè)高層應(yīng)簽訂“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”，項(xiàng)目經(jīng)理每年按項(xiàng)目分解指標(biāo)分別向企業(yè)交納一定比例的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任抵押金。其一般程序是：個(gè)人自薦，組織審查，答辯講演，擇優(yōu)選聘。 項(xiàng)目經(jīng)理的選擇(1) (9) (7) 根據(jù)企業(yè)批準(zhǔn)的“項(xiàng)目管理總體實(shí)施規(guī)劃”，確定項(xiàng)目部的管理任務(wù)和組織形式；2） 企業(yè)對(duì)項(xiàng)目部經(jīng)理人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)、辦法及應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)；（6） 經(jīng)考核和審計(jì)，未完成“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”確定的責(zé)任目標(biāo)或造成虧損的，應(yīng)按其中有關(guān)條款承擔(dān)責(zé)任，并接受經(jīng)濟(jì)或行政處罰。 在授權(quán)范圍內(nèi)，按規(guī)定程序和要求擇優(yōu)選擇勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工、材料設(shè)備供應(yīng)、項(xiàng)目營銷、物業(yè)管理等參與單位；（6） 協(xié)助企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目的檢查、鑒定和評(píng)獎(jiǎng)申報(bào)。 組織編制“項(xiàng)目管理總體實(shí)施規(guī)劃”，并得到企業(yè)批準(zhǔn)；（4） （2） 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)接受企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導(dǎo)，接受企業(yè)決策和管理層的檢查和監(jiān)督。 五 房地產(chǎn)公司項(xiàng)目經(jīng)理管理辦法1目的為明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理的積極性，制定本管理辦法。方案Ⅴ將房地產(chǎn)的全程運(yùn)作過程都并入項(xiàng)目部的工作。但是這種模式缺少一個(gè)全壽命期集成的觀點(diǎn)，無法充分調(diào)動(dòng)公司的資源。公司對(duì)于這種項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取節(jié)點(diǎn)控制的方式，即控制項(xiàng)目的階段性成果，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)設(shè)置詳細(xì)的目標(biāo)體系，及時(shí)檢核項(xiàng)目的階段性成果、糾正偏差，對(duì)于節(jié)點(diǎn)之間的工作，應(yīng)充分放權(quán)給項(xiàng)目經(jīng)理去做。 公司通過對(duì)項(xiàng)目部提出的目標(biāo)體系來控制項(xiàng)目部的運(yùn)作。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的全過程工作：投資機(jī)會(huì)研究和土地競投（項(xiàng)目立項(xiàng)和編制可研報(bào)告）、全程策劃、組織規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)或方案競賽、工程招標(biāo)、建設(shè)全過程、竣工驗(yàn)收、市場推廣和銷售 總經(jīng)理直接控制，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任狀中提出的對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核目標(biāo)，及對(duì)項(xiàng)目部的考核和獎(jiǎng)懲（包括年度和解體時(shí)） 項(xiàng)目經(jīng)理、建筑師、結(jié)構(gòu)、電氣、造價(jià)、給排水工程師、估價(jià)師、銷售策劃和主管、置業(yè)顧問等 規(guī)劃設(shè)計(jì)階段、施工階段、市場推廣和營銷階段 規(guī)劃設(shè)計(jì)階段、施工階段 項(xiàng)目部與職能部門關(guān)系方案Ⅰ 可以從曾擔(dān)任過不同部門的部門經(jīng)理，公司副總、分公司經(jīng)理或辦事處負(fù)責(zé)人中選聘。 同時(shí)工期都有完備的計(jì)劃。在項(xiàng)目部中應(yīng)讓有潛力的項(xiàng)目經(jīng)理人選在工程的相關(guān)領(lǐng)域，技術(shù)和造價(jià)等崗位進(jìn)行鍛煉，并要參與協(xié)調(diào)項(xiàng)目的參與方：監(jiān)理，施工單位，以及相關(guān)政府部門的工作能力5) 總公司對(duì)項(xiàng)目的支撐與控制；6） 重大問題的決策機(jī)制和程序（例外管理決策程序）等。對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否的考核和獎(jiǎng)懲，從而使所制定的目標(biāo)能夠落實(shí)。 項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。4） 2） 全過程集成管理2） 某地產(chǎn)公司項(xiàng)目制運(yùn)行制度及項(xiàng)目經(jīng)理管理制度一 基于項(xiàng)目制的房地產(chǎn)開發(fā)模式1 傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)模式的弊端1）肢解項(xiàng)目過程傳統(tǒng)開發(fā)模式最大的弊端是肢解項(xiàng)目實(shí)施過程，如將項(xiàng)目實(shí)施全過程分為前期、設(shè)計(jì)、施工、銷售、物業(yè)管理等過程，每一個(gè)過程都由不同的責(zé)任部門負(fù)責(zé)，但無人對(duì)整個(gè)項(xiàng)目過程負(fù)責(zé)；肢解過程以后，必然產(chǎn)生過程與過程之間的界面與接口，這些接口如何銜接成為傳統(tǒng)開發(fā)模式面臨的最大問題，其結(jié)果往往是“鐵路警察各管一段”，可能做到局部最優(yōu)，而不可能達(dá)到全局最優(yōu)；2）責(zé)任不清房地產(chǎn)項(xiàng)目的投資效果通過開發(fā)全過程而最終在項(xiàng)目銷售時(shí)得以體現(xiàn)，如果銷售業(yè)績不好，單獨(dú)要求銷售部負(fù)責(zé)可能失之偏頗，因?yàn)殇N售業(yè)績差，可能是設(shè)計(jì)的問題、施工質(zhì)量的問題，也可能是營銷方式的問題、價(jià)格問題、開盤時(shí)機(jī)問題，可能是一個(gè)部門的責(zé)任，也有可能是幾個(gè)相互關(guān)聯(lián)的部門的責(zé)任，最終說不清是哪個(gè)部門的責(zé)任。 包括項(xiàng)目組織形式在內(nèi)的分層次和不同權(quán)限的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。建立健全以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為核心的各項(xiàng)管理制度，如項(xiàng)目經(jīng)理聘任制度、項(xiàng)目成本核算制度，以及使項(xiàng)目處于受控狀態(tài)的其他管理制度，如要求項(xiàng)目定期上報(bào)各種報(bào)告、報(bào)表及其內(nèi)容、格式等。 項(xiàng)目目標(biāo)控制。 科學(xué)的項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制制度；3） 與職能部門關(guān)系：項(xiàng)目部是屬于工程部領(lǐng)導(dǎo)的，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限不能超越工程部的職責(zé)范圍，其它相關(guān)部門通過和工程部合作間接與項(xiàng)目部合作3) 可以從工程部部門經(jīng)理和中層干部和從事