【項目經(jīng)理管理制度】-房地產(chǎn)公司項目經(jīng)理管理制度(存儲版)
【正文】 項目經(jīng)理應(yīng)重點控制，不僅應(yīng)對項目經(jīng)理設(shè)置完備的目標體系，而且還應(yīng)對于具體的工作跟蹤考核，縮小項目經(jīng)理的決策權(quán)限，增加審批和復(fù)核程序。 方案Ⅱ相對于方案Ⅰ而言，將規(guī)劃設(shè)計并入到項目部中，因為規(guī)劃設(shè)計和施工其實是銜接非常緊密的環(huán)節(jié)，工程承包領(lǐng)域里就有D＋B的承包模式，將設(shè)計和施工合并到一起，可以減少許多搭接，可以更好的監(jiān)督是否施工過程符合最初的設(shè)計，也使變更過程變得更便捷和易于審查?！ ≡谶x用方案時還應(yīng)考慮地域因素，如果是在公司已經(jīng)業(yè)務(wù)成熟的地區(qū)，宜采取方案Ⅲ，若是公司剛接觸項目制開發(fā)，對項目制的運作不是很成熟的話，可以用方案Ⅱ作為過渡的方案。、職責和權(quán)限管理機構(gòu)：總經(jīng)理4管理規(guī)定企業(yè)決策和管理層應(yīng)制定和健全開發(fā)項目管理制度，規(guī)范開發(fā)項目管理。企業(yè)決策和管理層應(yīng)對項目管理層的工作進行全過程指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查。開發(fā)項目發(fā)生重大安全、質(zhì)量事故或項目經(jīng)理違法、違紀時，企業(yè)可撤換項目經(jīng)理。 有較高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和協(xié)調(diào)能力；6) 貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準，執(zhí)行企業(yè)管理制度，維護企業(yè)的合法權(quán)益；（2） 參與工程竣工驗收，準備結(jié)算資料和分析總結(jié)，接受審計（10） 經(jīng)授權(quán)組建項目部，參與確定項目部的組織結(jié)構(gòu)，在相關(guān)職能部門的配合下選擇、聘任項目管理人員，確定項目管理人員的職責，并定期進行考核、評價和獎懲；（4） 獲得基本工資、崗位工資和績效工資及獎金；（2） 應(yīng)達到的項目進度目標、質(zhì)量目標、安全目標、環(huán)境目標、成本目標、銷售目標和利潤目標；（4） 項目部設(shè)立的時機根據(jù)具體項目的情況以及所選取的項目制開發(fā)方案而定(3) 大型項目的項目經(jīng)理必須具有相應(yīng)的能力和素質(zhì)，并按照企業(yè)競選和考核的辦法產(chǎn)生。 項目經(jīng)理應(yīng)與企業(yè)高層應(yīng)簽訂“項目管理目標責任書”，項目經(jīng)理每年按項目分解指標分別向企業(yè)交納一定比例的風險責任抵押金。其一般程序是：個人自薦，組織審查，答辯講演，擇優(yōu)選聘。 項目經(jīng)理的選擇(1) (9) (7) 根據(jù)企業(yè)批準的“項目管理總體實施規(guī)劃”，確定項目部的管理任務(wù)和組織形式；2） 企業(yè)對項目部經(jīng)理人員進行獎懲的依據(jù)、標準、辦法及應(yīng)承擔的風險；（6） 經(jīng)考核和審計，未完成“項目管理目標責任書”確定的責任目標或造成虧損的，應(yīng)按其中有關(guān)條款承擔責任，并接受經(jīng)濟或行政處罰。 在授權(quán)范圍內(nèi)，按規(guī)定程序和要求擇優(yōu)選擇勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工、材料設(shè)備供應(yīng)、項目營銷、物業(yè)管理等參與單位；（6） 協(xié)助企業(yè)進行項目的檢查、鑒定和評獎申報。 組織編制“項目管理總體實施規(guī)劃”，并得到企業(yè)批準；（4） （2） 項目經(jīng)理應(yīng)接受企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導(dǎo)，接受企業(yè)決策和管理層的檢查和監(jiān)督。 五 房地產(chǎn)公司項目經(jīng)理管理辦法1目的為明確項目經(jīng)理的責、權(quán)、利，充分調(diào)動項目經(jīng)理的積極性，制定本管理辦法。方案Ⅴ將房地產(chǎn)的全程運作過程都并入項目部的工作。但是這種模式缺少一個全壽命期集成的觀點，無法充分調(diào)動公司的資源。公司對于這種項目經(jīng)理應(yīng)采取節(jié)點控制的方式，即控制項目的階段性成果，對項目經(jīng)理應(yīng)設(shè)置詳細的目標體系，及時檢核項目的階段性成果、糾正偏差，對于節(jié)點之間的工作，應(yīng)充分放權(quán)給項目經(jīng)理去做。 公司通過對項目部提出的目標體系來控制項目部的運作。房地產(chǎn)開發(fā)項目的全過程工作：投資機會研究和土地競投（項目立項和編制可研報告）、全程策劃、組織規(guī)劃設(shè)計招標或方案競賽、工程招標、建設(shè)全過程、竣工驗收、市場推廣和銷售 總經(jīng)理直接控制，項目經(jīng)理責任狀中提出的對項目經(jīng)理的考核目標，及對項目部的考核和獎懲（包括年度和解體時） 項目經(jīng)理、建筑師、結(jié)構(gòu)、電氣、造價、給排水工程師、估價師、銷售策劃和主管、置業(yè)顧問等 規(guī)劃設(shè)計階段、施工階段、市場推廣和營銷階段 規(guī)劃設(shè)計階段、施工階段 項目部與職能部門關(guān)系方案Ⅰ 可以從曾擔任過不同部門的部門經(jīng)理，公司副總、分公司經(jīng)理或辦事處負責人中選聘。 同時工期都有完備的計劃。在項目部中應(yīng)讓有潛力的項目經(jīng)理人選在工程的相關(guān)領(lǐng)域，技術(shù)和造價等崗位進行鍛煉，并要參與協(xié)調(diào)項目的參與方：監(jiān)理，施工單位，以及相關(guān)政府部門的工作能力5) 總公司對項目的支撐與控制；6） 重大問題的決策機制和程序（例外管理決策程序）等。對目標的實現(xiàn)與否的考核和獎懲，從而使所制定的目標能夠落實。 項目經(jīng)理責任制。4） 2） 全過程集成管理2） 某地產(chǎn)公司項目制運行制度及項目經(jīng)理管理制度一 基于項目制的房地產(chǎn)開發(fā)模式1 傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)模式的弊端1）肢解項目過程傳統(tǒng)開發(fā)模式最大的弊端是肢解項目實施過程，如將項目實施全過程分為前期、設(shè)計、施工、銷售、物業(yè)管理等過程，每一個過程都由不同的責任部門負責，但無人對整個項目過程負責；肢解過程以后，必然產(chǎn)生過程與過程之間的界面與接口，這些接口如何銜接成為傳統(tǒng)開發(fā)模式面臨的最大問題，其結(jié)果往往是“鐵路警察各管一段”，可能做到局部最優(yōu)，而不可能達到全局最優(yōu)；2）責任不清房地產(chǎn)項目的投資效果通過開發(fā)全過程而最終在項目銷售時得以體現(xiàn)，如果銷售業(yè)績不好，單獨要求銷售部負責可能失之偏頗，因為銷售業(yè)績差，可能是設(shè)計的問題、施工質(zhì)量的問題，也可能是營銷方式的問題、價格問題、開盤時機問題，可能是一個部門的責任，也有可能是幾個相互關(guān)聯(lián)的部門的責任，最終說不清是哪個部門的責任。 包括項目組織形式在內(nèi)的分層次和不同權(quán)限的組織架構(gòu)設(shè)計。建立健全以項目經(jīng)理責任制為核心的各項管理制度，如項目經(jīng)理聘任制度、項目成本核算制度，以及使項目處于受控狀態(tài)的其他管理制度，如要求項目定期上報各種報告、報表及其內(nèi)容、格式等。 項目目標控制。 科學(xué)的項目運作機制制度；3） 與職能部門關(guān)系：項目部是屬于工程部領(lǐng)導(dǎo)的，項目經(jīng)理的權(quán)限不能超越工程部的職責范圍，其它相關(guān)部門通過和工程部合作間接與項目部合作3) 可以從工程部部門經(jīng)理和中層干部和從事
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