【正文】 而那些有在制品堆積的地方，一定是出了問題，必須立刻加以扣除改善。步驟十一：水平展開等到作業(yè)人員習慣了新的作業(yè)方式，而且生產(chǎn)線也逐漸安定下來，整個工廠里已有一個可供觀摩學習的地方，原先感到不適應的作業(yè)人員就會逐漸了解到流線化生產(chǎn)線的好處。因此，NPS特別強調(diào)，在生產(chǎn)的基本觀念上必須揚棄傳統(tǒng)的固定觀念，要以有彈性的生產(chǎn)型態(tài)來適應市場上的變化。自然而然，也就失去了改進布置的可能及對應市場變化的能力。另外，像有些工廠的電氣或壓縮空氣等管線，都由地面上安裝上來，也造成設(shè)備的安裝位置受到限制，無法任意變動。像這種不能與整個生產(chǎn)流程銜接，而必須另外安置在一個隔離地點上的設(shè)備，就稱之為離群索居。如果沿無法達到此種境界時，則務須在此生產(chǎn)線的關(guān)鍵制程上，設(shè)定簡單容易操作的檢查塊規(guī)，以防止不良品流到下一制程去。作業(yè)及制程的流向，必須避免浪費，要使作業(yè)員的負荷經(jīng)常保持在適當?shù)姆€(wěn)定水準，能夠依照標準作業(yè)上所寫的生產(chǎn)線布置方式來工作。在掌握這些條件之后，作業(yè)才能保持順暢沒有阻礙。生產(chǎn)實績結(jié)果，要以生產(chǎn)線為管理對象設(shè)立生產(chǎn)管理表，每隔一兩個小時追蹤實際產(chǎn)量及計劃產(chǎn)量之差異，并且能夠立即采取糾正措施。按鈕最好能夠做成撥動式的，使作業(yè)員在走動的同時，用手一撥即可啟動。因此，在安排生產(chǎn)線的時候，同時必須考慮確保有足夠的保全空間。另外，要注意蒸氣、汕污、粉悄等等，能及時排放，不可使其四處飛揚，以保持生產(chǎn)線的清潔，減少意外傷害事故發(fā)生的可能性。同時，盡可能設(shè)立更多的生產(chǎn)線，每一條生產(chǎn)線的產(chǎn)量雖然較少，但是每一個產(chǎn)品在每一條生產(chǎn)線上都能很快地加工完，使得制程時間縮短，此即“細流而快”的原理，也更能滿足多樣少量、交貨期短的市場需求。有異常時，整條生產(chǎn)線能夠停止下來，問題點得以及時暴露，使得改善更方便。所以，物料的供應方式也要改成以一組或一套的方式，采用逐組逐套的供料方式，以避免由于物料過多供應，致使空間狹小、作業(yè)員行動不便的不良后果。然而，為了滿足多樣少量、短交貨期、低成本生產(chǎn)形態(tài)的要求，生產(chǎn)經(jīng)的布置從以機能區(qū)別為主要的水平式布置改變?yōu)橐陨a(chǎn)品區(qū)別為主的垂直式布置，也就是所謂流線式布置后，這種大型化、固定化、高價化的機器設(shè)備，就顯得處處都難以適應，成為整個生產(chǎn)活動改善的最大陰力。恰如趙傳的成名歌曲《我很丑但我很溫柔》一樣，設(shè)備只要做到“我很慢，但我很穩(wěn)定”就可以了，這樣的設(shè)備惟有小型化才能達到。產(chǎn)品不同了，只要改變設(shè)備的附屬機構(gòu)就可以轉(zhuǎn)作他用。有關(guān)快速換模，將另外介紹。不要一開始就買有許多用不到的機能的所謂“藝妓式”的設(shè)備。但是，通常都會再買一臺生產(chǎn)能力和第一臺完全一樣的設(shè)備，又要花費同樣的代價。如果吊車只能固定在一個地方，賺錢的機會就人會減少了許多。此外，管道也不要做得毫無彈性變化或用硬管來做。大的機器設(shè)備也可設(shè)法將之“單元化”，將整個設(shè)備分成數(shù)個基本單元，易于拆裝和移動。?？吹降默F(xiàn)象是，將它全部纏繞綁在一起，沿著天花板、柱子、墻壁等四處繞來繞去，恍如葛藤似地到處亂竄，四處攀緣。這樣在產(chǎn)量需求增加時，能夠很適當?shù)刈芳由先ィ粫斐赡芰^剩的現(xiàn)象。所以，設(shè)備的選用應當恰如其分，滿足適當?shù)男枨?，講求門當戶對。購買機器設(shè)備時，不要只從現(xiàn)成的設(shè)備中去尋找，這種設(shè)備往往帶了許多用不到的功能。所以，設(shè)備的胎模刀具應便于更換，以減少生產(chǎn)停頓的時間，增加產(chǎn)能，并使得多樣少量的混流生產(chǎn)方式得以實現(xiàn)。設(shè)備的彈性主要體現(xiàn)在對不同加工對象和不同產(chǎn)量要求的適應程度上。一般而言，速度快、產(chǎn)能高的設(shè)備，都不容易達到這兩點。這種以機械設(shè)備為本位的設(shè)計觀念，經(jīng)常使得作業(yè)人員必須遷就設(shè)備、操作必須適應設(shè)備要求。如此，不僅能依據(jù)各個生產(chǎn)線的產(chǎn)距時間，作適當?shù)淖鳂I(yè)分配，又可將各個生產(chǎn)線需要的零頭人員數(shù)，再整合成一個人員的作業(yè)量，而達到少人化的目的。能夠以產(chǎn)距時間，依據(jù)標準在制品數(shù)量來生產(chǎn)及管理，同時，又能用后制程領(lǐng)取的量作為補充生產(chǎn)的指示。所以，本篇也可以說是對生產(chǎn)線布置的總結(jié)。另外，還要考慮起動接鈕放置的距離與位置，以避免因為疏忽而誤動了按鈕。此外，生產(chǎn)線上還要有良好的照明與作業(yè)環(huán)境條件。如此一來，人員配置及手作業(yè)工作組合的變更也變得容易了。所謂信息的流動，主要是考慮到生產(chǎn)指示的方法。為了達到這個目的，生產(chǎn)線的作業(yè)順序必須一致化，最好采用逆時針方向操作，作適當?shù)淖鳂I(yè)組合。此外，要以單件流動的生產(chǎn)方式，使產(chǎn)品能盡快生產(chǎn)出來，縮短整個制程及交貨時間。生產(chǎn)線的布置，除了考慮硬體設(shè)備的布置之外，還應當考慮品質(zhì)、安全、物流、成本及人員配置等等的因素。這種面罩方式，在傳統(tǒng)的生產(chǎn)形態(tài)上來看，不會覺得有何不對。一般而言，吸塵多采用中央集設(shè)施：由一個很大的吸塵管下來，再分別接到每臺需要吸塵的設(shè)備上。但是追根究底，仍是受到傳統(tǒng)觀念束縛的緣故，以為設(shè)備越大，效率越高，而未考慮到大型設(shè)備不易挪動的不便。除了前面說過的單件流動之外，還要繼續(xù)朝減少生產(chǎn)線的作業(yè)人員而努力，先減少人員，再朝一個人操作整條生產(chǎn)線的方式邁進，最終實現(xiàn)無人化生產(chǎn)。由于改變了作業(yè)方式，工作也作了重新分配，有些作業(yè)人員一方面難免會認為他的工作量增加了，感到心理不平衡；另一方面對突然改變生產(chǎn)方式也會感到不適應。步驟九：單件流動NPS是借助消除浪費以創(chuàng)造更多的利益為宗旨，而流線化生產(chǎn)的方式，就是將那些以往不易發(fā)現(xiàn)的潛在浪費暴露出來的方法。有關(guān)設(shè)備的設(shè)計應當注意考慮的地方，在往后的篇幅會有詳細的介紹。它與現(xiàn)場中現(xiàn)有設(shè)備、人員的生產(chǎn)能力是毫無關(guān)聯(lián)的，這是許多人經(jīng)常會感到困惑的地方。步驟三：選定示范生產(chǎn)線由于大家都沒有實際的NPS實施的經(jīng)驗，所以一開始，可以選擇一個較容易改善的地方作示范線，此示范線可依產(chǎn)品類別或生產(chǎn)單位類別來選定，并且要考慮到現(xiàn)場管理干部實施的積極性。要將現(xiàn)有的傳統(tǒng)生產(chǎn)形態(tài)改變成流線化生產(chǎn)形態(tài)，可依照下列的步驟來進行：步驟一：全員的意識改革由于大家都已習慣了批量的生產(chǎn)方式、在各個制程之間的搬動等等傳統(tǒng)的生產(chǎn)形態(tài)，因此，改變成流線化生產(chǎn)方式，難免會受到傳統(tǒng)舊觀念的束縛。最后與作業(yè)員有關(guān)的是條件五的多能工化。為了達到“IO一致”的原則，將生產(chǎn)線的布置排成U字型，所以也稱之為U型生產(chǎn)線。市場的趨勢已經(jīng)走向多樣少量，生產(chǎn)線也必須走向細流而快的復數(shù)生產(chǎn)線化，才能更有彈性對應市場需求的快速變化。要能做到多能工化，就必須先力求徹底地將機械標準化，以便任何一位作業(yè)員都能簡單地操作多種機械；作業(yè)方法也需徹底地標準化，消除特殊作業(yè)及例外作業(yè)。條件四：多制程操作的作業(yè)單件流動的流線生產(chǎn)，不需要多制程操作的作業(yè)方式也可以做得到。這樣就能將迄今為止由于批量生產(chǎn)而見不到的搬運上的、設(shè)備大型化的浪費顯現(xiàn)出來，以此作為改善及建立流線化生產(chǎn)的起點。流線化生產(chǎn)的建立必須按部就班來完成，不是一蹴而就的。就NPS的改善來說，固有技術(shù)的改善固然重要，聯(lián)結(jié)技術(shù)的改善更是非常必要。流線生產(chǎn)是以產(chǎn)品的類別來建立的生產(chǎn)線，同一產(chǎn)品就僅在該產(chǎn)品的類別來建立的生產(chǎn)線，同一產(chǎn)品就僅在該產(chǎn)品的生產(chǎn)線上生產(chǎn)，不會隨意跑到別種產(chǎn)品的生產(chǎn)線上。雖然也是操作多臺機器，但是這些都是不同制程的機器，因此特稱為“多制程作業(yè)”。市場上的需求有許多種，其一就是計劃變更及設(shè)計變更。追本溯源，都是因為水平式的批量生產(chǎn)方式所造成的。例如：成機器區(qū)、攻牙機器區(qū)、熱處理設(shè)備區(qū)、電鍍區(qū)及包裝區(qū)、成品區(qū)等等的布置方式，那么，這就是傳統(tǒng)的生產(chǎn)技術(shù)方式。庫存除了原材料及制成品之外，當然還包含正在加工、制造及裝配中的所謂有制品的庫存。此外，工廠內(nèi)每天所需物料的耗用率，也跟庫存量有關(guān)系，耗用率高，庫存量也跟著增加，因此，在存貨管理中，庫存量多寡都必須依據(jù)上述的采購周期及耗用率為基準來高定，然而這些基準在實際運用上并不是永遠不變的，例如采購周期已經(jīng)縮短了，從三周降為兩周；物料的每天耗用率，隨著良品率的增加，或者是市場的訂貨量的減少，也應該減少下來，如果，這些應該修正的基準，沒有修正的話，那么庫存的東西就會越來越多。工廠里的工作，有時因為人后缺乏，或由于機器設(shè)備的產(chǎn)能很大，一天內(nèi)僅須生產(chǎn)一兩個小時即可滿足需要等關(guān)系，為了充分運用人力，作業(yè)方式有時不得不像候鳥飛行一樣：一個工人在第一臺機器作業(yè)兩個小時后，再到生產(chǎn)另外一種產(chǎn)品的另一臺機器上作業(yè)一個小時，之后又到第三臺機器作業(yè)三小時，最后才到生產(chǎn)最后一咱產(chǎn)品的第四臺機器作業(yè)兩小時，這樣的工作方式就像是候鳥一樣，從這兒飛到那兒，然后再飛到另一個地方，所以被稱之為候鳥作業(yè)，采用此作業(yè)方式操作員所到之處都留下一堆庫存。3庫存是企業(yè)的墓場NPS一再強調(diào)，庫存是萬惡之根源，庫存不但造成成本的增加，更隱藏了許多問題，是企業(yè)發(fā)展的桎梏，相信大家對這一點已有充分的認識，接下來該是思考如何去消除或減少這些庫存，筆者認為NPS的四大生產(chǎn)技法流線化生產(chǎn)、安定化生產(chǎn)、平穩(wěn)化生產(chǎn)以及超市化生產(chǎn)，是逐步減少庫存，消除浪費，創(chuàng)造更多利潤的根本途徑。所謂可動率的意義就是指當設(shè)備要被使用時，它能被使用的幾率有多大。NPS的思想中，最重要的就是僅生產(chǎn)能賣得出去的數(shù)量，不做過多過早的庫存生產(chǎn)。尤其是當設(shè)備的產(chǎn)能很大，設(shè)備的價格高昂的時候，更會有這種想法，總認為設(shè)備停頓下來沒有生產(chǎn)就是一種損失，最好能24小時不間斷地生產(chǎn)。公司內(nèi)經(jīng)常會聽到這樣的抱怨，責備員工個人主義太濃，缺乏團隊精神。這好像我們孩提時代的游戲中有一項蜈蚣競走的比賽，如果每一個人都僅追求個人最快的速度，那么整個隊伍必定因步伐不一致而跌倒。所以許多工廠仍然堅持這樣的做法將一件工作盡可能細分成許多小工作，讓每一位作業(yè)員僅從事其中的一項；同時為了激勵效率，又設(shè)定了各種激勵獎金，這種以個別作業(yè)員的效率作為對象的獎勵，稱之為獎勵個別效率。因此，這樣的假效率提高，導致非但利潤沒有增加，反而使成本增加。許多公司所謂提高的效率，以NPS的眼光來看，是屬于假效率。敵人就是敵人，一定要想盡一切辦法消滅它！要知道，消滅它的同時，利益就產(chǎn)生了。（不做白不做，機器還不是一樣停著？）顯然這是一種極大的誤解。無怪乎NPS稱庫存為萬惡的根源，絕對不允許它存在，如果現(xiàn)豐已經(jīng)有了庫存，也要想盡一切辦法，將之降低，力爭零庫存。NPS為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：產(chǎn)生不必要的搬運、規(guī)程、放置、防護處理、找尋等浪費。七種浪費之三：不良品的浪費產(chǎn)品制造過程中，任何的不良品產(chǎn)生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。另有一種就是“監(jiān)視機器”的浪費，有些工廠買了一些速度快、價格高的動化機器，為了使其能正常運轉(zhuǎn)或其他原因，例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監(jiān)視。在勞動強化與勞動改善中已提到，NPS強調(diào)要排隊浪費的動作，但我們必須先認識哪些是無附加價值的浪費動作。比方說，從2～3米的放置場所，取一張銅片到?jīng)_床去做沖壓的工作。這種現(xiàn)象，如果經(jīng)常發(fā)生的話，那么公司早晚會虧本關(guān)門?，F(xiàn)場管理優(yōu)良的公司，它的作業(yè)里無效的浪費動作所占的比例就較少。這種不產(chǎn)生附加價值的動作，就是浪費。如此一來，要降低成本，就必須從企業(yè)內(nèi)部所能掌握到的部分，如人工、設(shè)備及管理成本作業(yè)改善的對象。如果市場的售價降至90元，但目標利潤仍然是20元，因此必須加倍努力將目標成本降到70元。但就企業(yè)經(jīng)營的思想來說，卻是大不相同。于1990年4月開始動作較完整的NPS的教育訓練手冊，并命名為臺灣飛利浦生產(chǎn)體系（TAIWAN PHILIPS PRODUCTION SYSTEM），建立全公司的推進總部及各工廠的推進分部，以有系統(tǒng)、有計劃地對高階層經(jīng)營人員，如總經(jīng)理、廠長及經(jīng)理做教育介紹，并由各生產(chǎn)經(jīng)理擔任會長，結(jié)合相關(guān)部門的二級主管及現(xiàn)場中堅管理干部，組成“自主研究會”，選定改善示范區(qū)域，做先導型的改善活動，摸索經(jīng)驗。惟有知道之后立即加以行動，才能具體實現(xiàn)出來，這也正是王陽明學說的“知行合一”的觀念。就技法而言，可分成四個招式，第一招是“流線化生產(chǎn)”，第二招是“安定化生產(chǎn)”，第三招是“平穩(wěn)化生產(chǎn)”，第四招是“超市化生產(chǎn)”。而我認為歐美的做法是錯誤的。生產(chǎn)活動與企業(yè)的營運目標有密切的關(guān)聯(lián)。一般的中小企業(yè)也能適用，而且做得相當成功。所以，制造業(yè)也必須改變觀念，從原來制造產(chǎn)品的行業(yè)轉(zhuǎn)變成制造服務的行業(yè)。就全球經(jīng)濟活動方面而言，現(xiàn)在是走向需求多樣化、個性化及高級化，以市場主導型的時代，也就是所謂多樣少量的生產(chǎn)型態(tài)。由早期與豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始者大野耐一一起開發(fā)、實施的一群人，將其內(nèi)涵及應用范圍加以改進，而推廣應用于汽車業(yè)以外的許多不同規(guī)模的行業(yè)的新型生產(chǎn)方式。企業(yè)持續(xù)生存根基企業(yè)要能在國際市場上經(jīng)得起激烈競爭的考驗，不論經(jīng)營何種行業(yè)、規(guī)模大小，都必須以國際水準來衡量企業(yè)經(jīng)營的績效及成果。日本的做法剛好相反。“技”即表示技法的意思，就是要應用什么樣的技法，才能表達出思想。僅知道了前面兩個部分而不實踐，就落入了所謂“知而不行”的空談。然后于1990年在羅益強總裁及許祿寶副總裁的支持下，派遣專人赴日本實地研習完整的NPS思想及技法及“自主研究會”的運作方法。我們可以將售價、成本及利潤用數(shù)學的公式表現(xiàn)出來：（A） 售價=成本+利潤（B） 利潤=售價成本（C） 成本=售價利潤就數(shù)學的意義來就，以上三個式子是完全相同的。第（C）式的例子是：公司的目標利潤是20無，現(xiàn)在市場的售價是100元，那么目標成本就是80元。因而，材料的價格也就如商品的售價一樣，都不是企業(yè)自己可以決定的，而是受到買方市場影響的?？纯醋筮叺倪@條牛，一直在繞著賀圈走動，但是不能產(chǎn)生有附加價值的動作，只是在活動筋骨而已。對浪費的意義，有了新的認識之后，再回頭看看我們自己的工作現(xiàn)場，一定可以發(fā)現(xiàn)每一個作業(yè)人員的人業(yè)，也可以分為有浪費存在的動作以及會產(chǎn)生附加價值的動作。最后如不是資方退讓，增加津貼，就是勞資雙方造成長久的對立。勞動改善的做法首先要從排除作業(yè)員工作中的浪費動作開始：通過現(xiàn)場觀察，了解作業(yè)的整個過程、分辨出動作的差別，然后徹底地將浪費的動作排除掉。所以NPS的改善絕對要以“勞動改善”的方式來進行。造成等待的原因通常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當、待料、品質(zhì)不良等。缺乏NPS流線生產(chǎn)的觀念。NPS中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關(guān)。到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”機器故障怎么辦？不良品產(chǎn)生怎么辦？換模時間太長怎么辦？會不會因部分設(shè)備出問題，而影響擴大，庫存便成了