【正文】 而那些有在制品堆積的地方，一定是出了問(wèn)題，必須立刻加以扣除改善。步驟十一：水平展開(kāi)等到作業(yè)人員習(xí)慣了新的作業(yè)方式，而且生產(chǎn)線也逐漸安定下來(lái)，整個(gè)工廠里已有一個(gè)可供觀摩學(xué)習(xí)的地方，原先感到不適應(yīng)的作業(yè)人員就會(huì)逐漸了解到流線化生產(chǎn)線的好處。因此，NPS特別強(qiáng)調(diào)，在生產(chǎn)的基本觀念上必須揚(yáng)棄傳統(tǒng)的固定觀念，要以有彈性的生產(chǎn)型態(tài)來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)上的變化。自然而然，也就失去了改進(jìn)布置的可能及對(duì)應(yīng)市場(chǎng)變化的能力。另外，像有些工廠的電氣或壓縮空氣等管線，都由地面上安裝上來(lái)，也造成設(shè)備的安裝位置受到限制，無(wú)法任意變動(dòng)。像這種不能與整個(gè)生產(chǎn)流程銜接，而必須另外安置在一個(gè)隔離地點(diǎn)上的設(shè)備，就稱之為離群索居。如果沿?zé)o法達(dá)到此種境界時(shí)，則務(wù)須在此生產(chǎn)線的關(guān)鍵制程上，設(shè)定簡(jiǎn)單容易操作的檢查塊規(guī)，以防止不良品流到下一制程去。作業(yè)及制程的流向，必須避免浪費(fèi)，要使作業(yè)員的負(fù)荷經(jīng)常保持在適當(dāng)?shù)姆€(wěn)定水準(zhǔn)，能夠依照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)上所寫的生產(chǎn)線布置方式來(lái)工作。在掌握這些條件之后，作業(yè)才能保持順暢沒(méi)有阻礙。生產(chǎn)實(shí)績(jī)結(jié)果，要以生產(chǎn)線為管理對(duì)象設(shè)立生產(chǎn)管理表，每隔一兩個(gè)小時(shí)追蹤實(shí)際產(chǎn)量及計(jì)劃產(chǎn)量之差異，并且能夠立即采取糾正措施。按鈕最好能夠做成撥動(dòng)式的，使作業(yè)員在走動(dòng)的同時(shí)，用手一撥即可啟動(dòng)。因此，在安排生產(chǎn)線的時(shí)候，同時(shí)必須考慮確保有足夠的保全空間。另外，要注意蒸氣、汕污、粉悄等等，能及時(shí)排放，不可使其四處飛揚(yáng)，以保持生產(chǎn)線的清潔，減少意外傷害事故發(fā)生的可能性。同時(shí)，盡可能設(shè)立更多的生產(chǎn)線，每一條生產(chǎn)線的產(chǎn)量雖然較少，但是每一個(gè)產(chǎn)品在每一條生產(chǎn)線上都能很快地加工完，使得制程時(shí)間縮短，此即“細(xì)流而快”的原理，也更能滿足多樣少量、交貨期短的市場(chǎng)需求。有異常時(shí)，整條生產(chǎn)線能夠停止下來(lái)，問(wèn)題點(diǎn)得以及時(shí)暴露，使得改善更方便。所以，物料的供應(yīng)方式也要改成以一組或一套的方式，采用逐組逐套的供料方式，以避免由于物料過(guò)多供應(yīng)，致使空間狹小、作業(yè)員行動(dòng)不便的不良后果。然而，為了滿足多樣少量、短交貨期、低成本生產(chǎn)形態(tài)的要求，生產(chǎn)經(jīng)的布置從以機(jī)能區(qū)別為主要的水平式布置改變?yōu)橐陨a(chǎn)品區(qū)別為主的垂直式布置，也就是所謂流線式布置后，這種大型化、固定化、高價(jià)化的機(jī)器設(shè)備，就顯得處處都難以適應(yīng)，成為整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)改善的最大陰力。恰如趙傳的成名歌曲《我很丑但我很溫柔》一樣，設(shè)備只要做到“我很慢，但我很穩(wěn)定”就可以了，這樣的設(shè)備惟有小型化才能達(dá)到。產(chǎn)品不同了，只要改變?cè)O(shè)備的附屬機(jī)構(gòu)就可以轉(zhuǎn)作他用。有關(guān)快速換模，將另外介紹。不要一開(kāi)始就買有許多用不到的機(jī)能的所謂“藝妓式”的設(shè)備。但是，通常都會(huì)再買一臺(tái)生產(chǎn)能力和第一臺(tái)完全一樣的設(shè)備，又要花費(fèi)同樣的代價(jià)。如果吊車只能固定在一個(gè)地方，賺錢的機(jī)會(huì)就人會(huì)減少了許多。此外，管道也不要做得毫無(wú)彈性變化或用硬管來(lái)做。大的機(jī)器設(shè)備也可設(shè)法將之“單元化”，將整個(gè)設(shè)備分成數(shù)個(gè)基本單元，易于拆裝和移動(dòng)。?？吹降默F(xiàn)象是，將它全部纏繞綁在一起，沿著天花板、柱子、墻壁等四處繞來(lái)繞去，恍如葛藤似地到處亂竄，四處攀緣。這樣在產(chǎn)量需求增加時(shí)，能夠很適當(dāng)?shù)刈芳由先?，不?huì)造成能力過(guò)剩的現(xiàn)象。所以，設(shè)備的選用應(yīng)當(dāng)恰如其分，滿足適當(dāng)?shù)男枨螅v求門當(dāng)戶對(duì)。購(gòu)買機(jī)器設(shè)備時(shí)，不要只從現(xiàn)成的設(shè)備中去尋找，這種設(shè)備往往帶了許多用不到的功能。所以，設(shè)備的胎模刀具應(yīng)便于更換，以減少生產(chǎn)停頓的時(shí)間，增加產(chǎn)能，并使得多樣少量的混流生產(chǎn)方式得以實(shí)現(xiàn)。設(shè)備的彈性主要體現(xiàn)在對(duì)不同加工對(duì)象和不同產(chǎn)量要求的適應(yīng)程度上。一般而言，速度快、產(chǎn)能高的設(shè)備，都不容易達(dá)到這兩點(diǎn)。這種以機(jī)械設(shè)備為本位的設(shè)計(jì)觀念，經(jīng)常使得作業(yè)人員必須遷就設(shè)備、操作必須適應(yīng)設(shè)備要求。如此，不僅能依據(jù)各個(gè)生產(chǎn)線的產(chǎn)距時(shí)間，作適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)分配，又可將各個(gè)生產(chǎn)線需要的零頭人員數(shù)，再整合成一個(gè)人員的作業(yè)量，而達(dá)到少人化的目的。能夠以產(chǎn)距時(shí)間，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)在制品數(shù)量來(lái)生產(chǎn)及管理，同時(shí)，又能用后制程領(lǐng)取的量作為補(bǔ)充生產(chǎn)的指示。所以，本篇也可以說(shuō)是對(duì)生產(chǎn)線布置的總結(jié)。另外，還要考慮起動(dòng)接鈕放置的距離與位置，以避免因?yàn)槭韬龆`動(dòng)了按鈕。此外，生產(chǎn)線上還要有良好的照明與作業(yè)環(huán)境條件。如此一來(lái)，人員配置及手作業(yè)工作組合的變更也變得容易了。所謂信息的流動(dòng)，主要是考慮到生產(chǎn)指示的方法。為了達(dá)到這個(gè)目的，生產(chǎn)線的作業(yè)順序必須一致化，最好采用逆時(shí)針?lè)较虿僮?，作適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)組合。此外，要以單件流動(dòng)的生產(chǎn)方式，使產(chǎn)品能盡快生產(chǎn)出來(lái)，縮短整個(gè)制程及交貨時(shí)間。生產(chǎn)線的布置，除了考慮硬體設(shè)備的布置之外，還應(yīng)當(dāng)考慮品質(zhì)、安全、物流、成本及人員配置等等的因素。這種面罩方式，在傳統(tǒng)的生產(chǎn)形態(tài)上來(lái)看，不會(huì)覺(jué)得有何不對(duì)。一般而言，吸塵多采用中央集設(shè)施：由一個(gè)很大的吸塵管下來(lái)，再分別接到每臺(tái)需要吸塵的設(shè)備上。但是追根究底，仍是受到傳統(tǒng)觀念束縛的緣故，以為設(shè)備越大，效率越高，而未考慮到大型設(shè)備不易挪動(dòng)的不便。除了前面說(shuō)過(guò)的單件流動(dòng)之外，還要繼續(xù)朝減少生產(chǎn)線的作業(yè)人員而努力，先減少人員，再朝一個(gè)人操作整條生產(chǎn)線的方式邁進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)無(wú)人化生產(chǎn)。由于改變了作業(yè)方式，工作也作了重新分配，有些作業(yè)人員一方面難免會(huì)認(rèn)為他的工作量增加了，感到心理不平衡；另一方面對(duì)突然改變生產(chǎn)方式也會(huì)感到不適應(yīng)。步驟九：?jiǎn)渭鲃?dòng)NPS是借助消除浪費(fèi)以創(chuàng)造更多的利益為宗旨，而流線化生產(chǎn)的方式，就是將那些以往不易發(fā)現(xiàn)的潛在浪費(fèi)暴露出來(lái)的方法。有關(guān)設(shè)備的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)注意考慮的地方，在往后的篇幅會(huì)有詳細(xì)的介紹。它與現(xiàn)場(chǎng)中現(xiàn)有設(shè)備、人員的生產(chǎn)能力是毫無(wú)關(guān)聯(lián)的，這是許多人經(jīng)常會(huì)感到困惑的地方。步驟三：選定示范生產(chǎn)線由于大家都沒(méi)有實(shí)際的NPS實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，所以一開(kāi)始，可以選擇一個(gè)較容易改善的地方作示范線，此示范線可依產(chǎn)品類別或生產(chǎn)單位類別來(lái)選定，并且要考慮到現(xiàn)場(chǎng)管理干部實(shí)施的積極性。要將現(xiàn)有的傳統(tǒng)生產(chǎn)形態(tài)改變成流線化生產(chǎn)形態(tài)，可依照下列的步驟來(lái)進(jìn)行：步驟一：全員的意識(shí)改革由于大家都已習(xí)慣了批量的生產(chǎn)方式、在各個(gè)制程之間的搬動(dòng)等等傳統(tǒng)的生產(chǎn)形態(tài)，因此，改變成流線化生產(chǎn)方式，難免會(huì)受到傳統(tǒng)舊觀念的束縛。最后與作業(yè)員有關(guān)的是條件五的多能工化。為了達(dá)到“IO一致”的原則，將生產(chǎn)線的布置排成U字型，所以也稱之為U型生產(chǎn)線。市場(chǎng)的趨勢(shì)已經(jīng)走向多樣少量，生產(chǎn)線也必須走向細(xì)流而快的復(fù)數(shù)生產(chǎn)線化，才能更有彈性對(duì)應(yīng)市場(chǎng)需求的快速變化。要能做到多能工化，就必須先力求徹底地將機(jī)械標(biāo)準(zhǔn)化，以便任何一位作業(yè)員都能簡(jiǎn)單地操作多種機(jī)械；作業(yè)方法也需徹底地標(biāo)準(zhǔn)化，消除特殊作業(yè)及例外作業(yè)。條件四：多制程操作的作業(yè)單件流動(dòng)的流線生產(chǎn)，不需要多制程操作的作業(yè)方式也可以做得到。這樣就能將迄今為止由于批量生產(chǎn)而見(jiàn)不到的搬運(yùn)上的、設(shè)備大型化的浪費(fèi)顯現(xiàn)出來(lái)，以此作為改善及建立流線化生產(chǎn)的起點(diǎn)。流線化生產(chǎn)的建立必須按部就班來(lái)完成，不是一蹴而就的。就NPS的改善來(lái)說(shuō)，固有技術(shù)的改善固然重要，聯(lián)結(jié)技術(shù)的改善更是非常必要。流線生產(chǎn)是以產(chǎn)品的類別來(lái)建立的生產(chǎn)線，同一產(chǎn)品就僅在該產(chǎn)品的類別來(lái)建立的生產(chǎn)線，同一產(chǎn)品就僅在該產(chǎn)品的生產(chǎn)線上生產(chǎn)，不會(huì)隨意跑到別種產(chǎn)品的生產(chǎn)線上。雖然也是操作多臺(tái)機(jī)器，但是這些都是不同制程的機(jī)器，因此特稱為“多制程作業(yè)”。市場(chǎng)上的需求有許多種，其一就是計(jì)劃變更及設(shè)計(jì)變更。追本溯源，都是因?yàn)樗绞降呐可a(chǎn)方式所造成的。例如：成機(jī)器區(qū)、攻牙機(jī)器區(qū)、熱處理設(shè)備區(qū)、電鍍區(qū)及包裝區(qū)、成品區(qū)等等的布置方式，那么，這就是傳統(tǒng)的生產(chǎn)技術(shù)方式。庫(kù)存除了原材料及制成品之外，當(dāng)然還包含正在加工、制造及裝配中的所謂有制品的庫(kù)存。此外，工廠內(nèi)每天所需物料的耗用率，也跟庫(kù)存量有關(guān)系，耗用率高，庫(kù)存量也跟著增加，因此，在存貨管理中，庫(kù)存量多寡都必須依據(jù)上述的采購(gòu)周期及耗用率為基準(zhǔn)來(lái)高定，然而這些基準(zhǔn)在實(shí)際運(yùn)用上并不是永遠(yuǎn)不變的，例如采購(gòu)周期已經(jīng)縮短了，從三周降為兩周；物料的每天耗用率，隨著良品率的增加，或者是市場(chǎng)的訂貨量的減少，也應(yīng)該減少下來(lái)，如果，這些應(yīng)該修正的基準(zhǔn)，沒(méi)有修正的話，那么庫(kù)存的東西就會(huì)越來(lái)越多。工廠里的工作，有時(shí)因?yàn)槿撕笕狈?，或由于機(jī)器設(shè)備的產(chǎn)能很大，一天內(nèi)僅須生產(chǎn)一兩個(gè)小時(shí)即可滿足需要等關(guān)系，為了充分運(yùn)用人力，作業(yè)方式有時(shí)不得不像候鳥(niǎo)飛行一樣：一個(gè)工人在第一臺(tái)機(jī)器作業(yè)兩個(gè)小時(shí)后，再到生產(chǎn)另外一種產(chǎn)品的另一臺(tái)機(jī)器上作業(yè)一個(gè)小時(shí)，之后又到第三臺(tái)機(jī)器作業(yè)三小時(shí)，最后才到生產(chǎn)最后一咱產(chǎn)品的第四臺(tái)機(jī)器作業(yè)兩小時(shí)，這樣的工作方式就像是候鳥(niǎo)一樣，從這兒飛到那兒，然后再飛到另一個(gè)地方，所以被稱之為候鳥(niǎo)作業(yè)，采用此作業(yè)方式操作員所到之處都留下一堆庫(kù)存。3庫(kù)存是企業(yè)的墓場(chǎng)NPS一再?gòu)?qiáng)調(diào)，庫(kù)存是萬(wàn)惡之根源，庫(kù)存不但造成成本的增加，更隱藏了許多問(wèn)題，是企業(yè)發(fā)展的桎梏，相信大家對(duì)這一點(diǎn)已有充分的認(rèn)識(shí)，接下來(lái)該是思考如何去消除或減少這些庫(kù)存，筆者認(rèn)為NPS的四大生產(chǎn)技法流線化生產(chǎn)、安定化生產(chǎn)、平穩(wěn)化生產(chǎn)以及超市化生產(chǎn)，是逐步減少庫(kù)存，消除浪費(fèi)，創(chuàng)造更多利潤(rùn)的根本途徑。所謂可動(dòng)率的意義就是指當(dāng)設(shè)備要被使用時(shí)，它能被使用的幾率有多大。NPS的思想中，最重要的就是僅生產(chǎn)能賣得出去的數(shù)量，不做過(guò)多過(guò)早的庫(kù)存生產(chǎn)。尤其是當(dāng)設(shè)備的產(chǎn)能很大，設(shè)備的價(jià)格高昂的時(shí)候，更會(huì)有這種想法，總認(rèn)為設(shè)備停頓下來(lái)沒(méi)有生產(chǎn)就是一種損失，最好能24小時(shí)不間斷地生產(chǎn)。公司內(nèi)經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到這樣的抱怨，責(zé)備員工個(gè)人主義太濃，缺乏團(tuán)隊(duì)精神。這好像我們孩提時(shí)代的游戲中有一項(xiàng)蜈蚣競(jìng)走的比賽，如果每一個(gè)人都僅追求個(gè)人最快的速度，那么整個(gè)隊(duì)伍必定因步伐不一致而跌倒。所以許多工廠仍然堅(jiān)持這樣的做法將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)員僅從事其中的一項(xiàng)；同時(shí)為了激勵(lì)效率，又設(shè)定了各種激勵(lì)獎(jiǎng)金，這種以個(gè)別作業(yè)員的效率作為對(duì)象的獎(jiǎng)勵(lì)，稱之為獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)別效率。因此，這樣的假效率提高，導(dǎo)致非但利潤(rùn)沒(méi)有增加，反而使成本增加。許多公司所謂提高的效率，以NPS的眼光來(lái)看，是屬于假效率。敵人就是敵人，一定要想盡一切辦法消滅它！要知道，消滅它的同時(shí)，利益就產(chǎn)生了。（不做白不做，機(jī)器還不是一樣停著？）顯然這是一種極大的誤解。無(wú)怪乎NPS稱庫(kù)存為萬(wàn)惡的根源，絕對(duì)不允許它存在，如果現(xiàn)豐已經(jīng)有了庫(kù)存，也要想盡一切辦法，將之降低，力爭(zhēng)零庫(kù)存。NPS為什么將庫(kù)存看做是萬(wàn)惡之根源，而要想盡辦法來(lái)降低它呢？因?yàn)閹?kù)存會(huì)造成下列的浪費(fèi)：產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、規(guī)程、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費(fèi)。七種浪費(fèi)之三：不良品的浪費(fèi)產(chǎn)品制造過(guò)程中，任何的不良品產(chǎn)生，皆造成材料、機(jī)器、人工等的浪費(fèi)。另有一種就是“監(jiān)視機(jī)器”的浪費(fèi)，有些工廠買了一些速度快、價(jià)格高的動(dòng)化機(jī)器，為了使其能正常運(yùn)轉(zhuǎn)或其他原因，例如：排除小故障、補(bǔ)充材料等等，通常還會(huì)另外安排人員站在旁邊監(jiān)視。在勞動(dòng)強(qiáng)化與勞動(dòng)改善中已提到，NPS強(qiáng)調(diào)要排隊(duì)浪費(fèi)的動(dòng)作，但我們必須先認(rèn)識(shí)哪些是無(wú)附加價(jià)值的浪費(fèi)動(dòng)作。比方說(shuō)，從2～3米的放置場(chǎng)所，取一張銅片到?jīng)_床去做沖壓的工作。這種現(xiàn)象，如果經(jīng)常發(fā)生的話，那么公司早晚會(huì)虧本關(guān)門。現(xiàn)場(chǎng)管理優(yōu)良的公司，它的作業(yè)里無(wú)效的浪費(fèi)動(dòng)作所占的比例就較少。這種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作，就是浪費(fèi)。如此一來(lái)，要降低成本，就必須從企業(yè)內(nèi)部所能掌握到的部分，如人工、設(shè)備及管理成本作業(yè)改善的對(duì)象。如果市場(chǎng)的售價(jià)降至90元，但目標(biāo)利潤(rùn)仍然是20元，因此必須加倍努力將目標(biāo)成本降到70元。但就企業(yè)經(jīng)營(yíng)的思想來(lái)說(shuō)，卻是大不相同。于1990年4月開(kāi)始動(dòng)作較完整的NPS的教育訓(xùn)練手冊(cè)，并命名為臺(tái)灣飛利浦生產(chǎn)體系（TAIWAN PHILIPS PRODUCTION SYSTEM），建立全公司的推進(jìn)總部及各工廠的推進(jìn)分部，以有系統(tǒng)、有計(jì)劃地對(duì)高階層經(jīng)營(yíng)人員，如總經(jīng)理、廠長(zhǎng)及經(jīng)理做教育介紹，并由各生產(chǎn)經(jīng)理?yè)?dān)任會(huì)長(zhǎng)，結(jié)合相關(guān)部門的二級(jí)主管及現(xiàn)場(chǎng)中堅(jiān)管理干部，組成“自主研究會(huì)”，選定改善示范區(qū)域，做先導(dǎo)型的改善活動(dòng)，摸索經(jīng)驗(yàn)。惟有知道之后立即加以行動(dòng)，才能具體實(shí)現(xiàn)出來(lái)，這也正是王陽(yáng)明學(xué)說(shuō)的“知行合一”的觀念。就技法而言，可分成四個(gè)招式，第一招是“流線化生產(chǎn)”，第二招是“安定化生產(chǎn)”，第三招是“平穩(wěn)化生產(chǎn)”，第四招是“超市化生產(chǎn)”。而我認(rèn)為歐美的做法是錯(cuò)誤的。生產(chǎn)活動(dòng)與企業(yè)的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)有密切的關(guān)聯(lián)。一般的中小企業(yè)也能適用，而且做得相當(dāng)成功。所以，制造業(yè)也必須改變觀念，從原來(lái)制造產(chǎn)品的行業(yè)轉(zhuǎn)變成制造服務(wù)的行業(yè)。就全球經(jīng)濟(jì)活動(dòng)方面而言，現(xiàn)在是走向需求多樣化、個(gè)性化及高級(jí)化，以市場(chǎng)主導(dǎo)型的時(shí)代，也就是所謂多樣少量的生產(chǎn)型態(tài)。由早期與豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始者大野耐一一起開(kāi)發(fā)、實(shí)施的一群人，將其內(nèi)涵及應(yīng)用范圍加以改進(jìn)，而推廣應(yīng)用于汽車業(yè)以外的許多不同規(guī)模的行業(yè)的新型生產(chǎn)方式。企業(yè)持續(xù)生存根基企業(yè)要能在國(guó)際市場(chǎng)上經(jīng)得起激烈競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)，不論經(jīng)營(yíng)何種行業(yè)、規(guī)模大小，都必須以國(guó)際水準(zhǔn)來(lái)衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)的績(jī)效及成果。日本的做法剛好相反?！凹肌奔幢硎炯挤ǖ囊馑?，就是要應(yīng)用什么樣的技法，才能表達(dá)出思想。僅知道了前面兩個(gè)部分而不實(shí)踐，就落入了所謂“知而不行”的空談。然后于1990年在羅益強(qiáng)總裁及許祿寶副總裁的支持下，派遣專人赴日本實(shí)地研習(xí)完整的NPS思想及技法及“自主研究會(huì)”的運(yùn)作方法。我們可以將售價(jià)、成本及利潤(rùn)用數(shù)學(xué)的公式表現(xiàn)出來(lái)：（A） 售價(jià)=成本+利潤(rùn)（B） 利潤(rùn)=售價(jià)成本（C） 成本=售價(jià)利潤(rùn)就數(shù)學(xué)的意義來(lái)就，以上三個(gè)式子是完全相同的。第（C）式的例子是：公司的目標(biāo)利潤(rùn)是20無(wú)，現(xiàn)在市場(chǎng)的售價(jià)是100元，那么目標(biāo)成本就是80元。因而，材料的價(jià)格也就如商品的售價(jià)一樣，都不是企業(yè)自己可以決定的，而是受到買方市場(chǎng)影響的?？纯醋筮叺倪@條牛，一直在繞著賀圈走動(dòng)，但是不能產(chǎn)生有附加價(jià)值的動(dòng)作，只是在活動(dòng)筋骨而已。對(duì)浪費(fèi)的意義，有了新的認(rèn)識(shí)之后，再回頭看看我們自己的工作現(xiàn)場(chǎng)，一定可以發(fā)現(xiàn)每一個(gè)作業(yè)人員的人業(yè)，也可以分為有浪費(fèi)存在的動(dòng)作以及會(huì)產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作。最后如不是資方退讓，增加津貼，就是勞資雙方造成長(zhǎng)久的對(duì)立。勞動(dòng)改善的做法首先要從排除作業(yè)員工作中的浪費(fèi)動(dòng)作開(kāi)始：通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)觀察，了解作業(yè)的整個(gè)過(guò)程、分辨出動(dòng)作的差別，然后徹底地將浪費(fèi)的動(dòng)作排除掉。所以NPS的改善絕對(duì)要以“勞動(dòng)改善”的方式來(lái)進(jìn)行。造成等待的原因通常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當(dāng)、待料、品質(zhì)不良等。缺乏NPS流線生產(chǎn)的觀念。NPS中幾乎所有的改善行動(dòng)皆會(huì)直接或間接地和消除庫(kù)存有關(guān)。到底為什么要有庫(kù)存量，最大的理由是“怕出問(wèn)題”機(jī)器故障怎么辦？不良品產(chǎn)生怎么辦？換模時(shí)間太長(zhǎng)怎么辦？會(huì)不會(huì)因部分設(shè)備出問(wèn)題，而影響擴(kuò)大，庫(kù)存便成了