績效管理必備操作手冊(存儲版)
【正文】 。通過有效輔導(dǎo)減少員工的錯誤和差錯，員工在工作中目標(biāo)明確，充滿活力。通過它確定一個職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出,據(jù)此制定評估這個職位的關(guān)鍵績效指標(biāo),按照這些關(guān)鍵績效指標(biāo)確定對該職位任職者進行評估的績效標(biāo)準(zhǔn)。隨著資本市場的成熟和規(guī)范,公司體制的改革,還可以嘗試股票期權(quán)等現(xiàn)代化的激勵方式,激勵員工開發(fā)潛能,促使組織整體績效的提高。在績效評估之后,主管人員往往需要根據(jù)被評估者的績效現(xiàn)狀,結(jié)合被評估者個人發(fā)展愿望,與被評估者共同制定績效改進計劃和未來發(fā)展計劃?？己藢τ谄髽I(yè)來說不是目的，而是改造和轉(zhuǎn)化員工行為，變消極為積極行為的一種有效的管理方法。更有甚者，有的主管委托下屬替他填考核表，之后在考核表上簽個字，完全把員工考核當(dāng)成了差事來應(yīng)付。摻雜的主觀因素過多，導(dǎo)致不能客觀公正地評價一個人的表現(xiàn)好壞，從而使考核效果大打折扣。這種做法是非常值得我國企業(yè)借鑒的。在實施過程中，管理人員還應(yīng)當(dāng)明白，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)是管理人員與員工兩方面共同確認(rèn)的。（二)對標(biāo)準(zhǔn)的理解不同將員工的實際表現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)做比較時，再公正客觀的比較也會帶有不同程度的主觀因素。每一種考核方法，無論是量表法、人員比較法還是行為事件法，都各有其優(yōu)點和不足。特別是萬一溝通效果不好，還會引起糾紛，產(chǎn)生緊張和矛盾。17 / 17。主要原因如下：（一)考核工作就是管理者行使職權(quán)企業(yè)里一些管理人員認(rèn)為，對員工進行考核就是管理者的工作，員工只能接受其結(jié)果，是獎是懲只能惟命是從，只有這樣才能充分地體現(xiàn)出管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。要想將上述所說的偏差對考核結(jié)果造成的影響減少到最小程度，可以采取這樣一些措施：首先，要對以上可能產(chǎn)生的偏差有一個清楚的認(rèn)識。究其原因，往往是因為一些考核者在考核時，不自覺地出偏，對自己心意的人評價過高，對自己看不慣的人評價偏低。好的含義指的是所完成工作的精確度、徹底性和可接受性是稱職的，可信賴的，達到了工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求。通常，這一部分的信息是依據(jù)職務(wù)說明書得到的。例如一家網(wǎng)絡(luò)公司對員工的具體要求竟然只有四個字踏實肯干。在這種思想認(rèn)識下，在考核中往往敷衍了事，不負(fù)責(zé)任，走過場。正確的認(rèn)識應(yīng)當(dāng)是，考核是員工追求高需求層次的體現(xiàn)，做好考核工作就是為員工滿足高層次需求服務(wù)，它是一種激勵方式。值得說明的是,為了對一個人進行全面了解,這2種評估手段可以相輔相成,共同提供個體特征的信息。績效管理體系與激勵體系良好配合才能充分發(fā)揮作用。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色,是在具體操作中承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。減少員工對其應(yīng)負(fù)職責(zé)的誤解。上下深入溝通、各部門相互協(xié)作，全員參與、全員負(fù)責(zé)。指標(biāo)量化與工作目標(biāo)實現(xiàn)直接相關(guān)。第一步要確保公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的正確方向。其基本實施步驟為：（1）確定并分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)到各部門；（2）由部門管理者將部門目標(biāo)分解到員工個人，確定每個員工的個人目標(biāo)；（3）期末根據(jù)預(yù)先確定的個人目標(biāo)對員工實現(xiàn)目標(biāo)的情況進行評估；（4）根據(jù)評估結(jié)果確定員工今后的一段時間的改進方向。采用特征評定法，首先需要確定一個成功工作業(yè)績員工所具有的個人特征，因此相對于簡單排序法來說為員工增加了行為導(dǎo)向內(nèi)容，對員工工作具有一定的導(dǎo)向作用。核心觀念：績效評價結(jié)果應(yīng)用于物質(zhì)激勵，僅僅是績效評價結(jié)果應(yīng)用的一個方面，并不是績效管理的手段和全部。問題分析：很多企業(yè)在進行績效考核時完全是以結(jié)果論英雄的，考核指標(biāo)主要是財務(wù)指標(biāo)，主管人員關(guān)注的也是財務(wù)狀況的完成情況。問題分析：這一問題產(chǎn)生的兩個原因是：一是由于組織、團隊和個人績效目標(biāo)的出現(xiàn)脫節(jié)造成的；二是由于組織績效、團隊績效和個人績效三者不同的性質(zhì)決定的?？冃Ч芾淼恼嬲闹鹘侵荒苁枪芾碚吆捅还芾碚唠p方，而不是僅僅針對相關(guān)管理部門。核心觀念：績效管理是戰(zhàn)略實施的有效工具?？冃Ч芾砼c戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，不能夠引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。顯而易見績效管理只是一種管理的方法和手段，一個實現(xiàn)績效及能力提升的有效管理工具。問題五：組織、團隊、個人之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效和個人績效的聯(lián)動。問題七：如何避免員工追求短期績效而忽視長期績效?？冃Ч芾淼闹饕康氖且龑?dǎo)員工提升績效水平，增加創(chuàng)造的價值，同時通過績效考核對于員工的貢獻進行評價和區(qū)分，并進行價值的分配，而這種分配則包括了物質(zhì)激勵、培訓(xùn)、晉升等等。工具二：特征評定法這是被認(rèn)為是成功工作績效所必需的個人特征用簡潔明了的語言表達出來，然后由企業(yè)管理者根據(jù)員工的績效表現(xiàn)評定員工所達到的業(yè)績水平。工具四：目標(biāo)管理法這是以企業(yè)管理者和員工事先確定的工作目標(biāo)及其實現(xiàn)程度為依據(jù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)來對員工進行績效考評的辦法。績效指標(biāo)體系的構(gòu)架過程，具體操作時應(yīng)注意：指標(biāo)設(shè)計要體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖：層層分解到崗位，形成一整套目標(biāo)體系，確保“上下同欲”。要提高績效，就一定要讓員工清楚的指導(dǎo)應(yīng)該做什么、怎么做、做到什么程度，這需要
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