【正文】 分析處。：。多勞雖然可以多得，但未必就一定是一件劃算的事情。，23日中午，因?yàn)樘鞖鉄岬木壒?，還發(fā)了一次西瓜。關(guān)于文化建設(shè)部分已經(jīng)有說明，這里不再贅述。制造中心公告欄上貼出了一份文件，內(nèi)容是6月17日由倉儲部和生產(chǎn)部人員組織成立18個(gè)創(chuàng)新小組，及每個(gè)小組的名單。公司似乎想通過把所有人員列入創(chuàng)新小組之中，想讓員工能夠在工作中多發(fā)現(xiàn)一些問題，多解決一些問題，但倚靠制度剛性來組成若干個(gè)小組，實(shí)際上除了在文件上看起來比較有成績之外，在實(shí)際中效果不可能大。在一般情況下，生產(chǎn)部和調(diào)試部在休息時(shí)間也不聚在一起，如果說有接觸，多數(shù)也是在檢測過程中出現(xiàn)了問題，從而找到相應(yīng)的生產(chǎn)人員，其他相互接觸機(jī)會不多。由于公司采用一種指令型管理方式，相信“聽話”的基層管理人員會有更多的升遷機(jī)會，而敢于改革突破的管理人員則可能無法適應(yīng)環(huán)境。，正好發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)問題：一個(gè)是某員工的電烙鐵不好，卻沒有及時(shí)更換，；第二個(gè)是焊接質(zhì)量差的問題，這個(gè)問題其實(shí)會受到操作的復(fù)雜性程度（前面已經(jīng)提到，一個(gè)員工要負(fù)責(zé)幾個(gè)操作，出錯(cuò)的可能性就會大）、工序安排是否合理、人員是否有足夠的訓(xùn)練（員工多數(shù)是生手，做起來質(zhì)量當(dāng)然難提高）、時(shí)間要求是否合理（時(shí)間越緊迫，當(dāng)然質(zhì)量當(dāng)然會下降）等多方面的因素影響，但小組會上，管理人員批評的重點(diǎn)卻全放在對質(zhì)量的強(qiáng)調(diào)上，將電板焊得不好的主要原因歸結(jié)為工作不細(xì)致，員工也將大部分原因歸結(jié)為自己工作不仔細(xì)、不認(rèn)真。公司既然一直都重視從內(nèi)部提拔管理人員，很顯然，問題主要出在后一種上。兩次周總在制造中心所發(fā)現(xiàn)的問題，哪些是該員工負(fù)責(zé)的？哪些是管理人員該負(fù)責(zé)的？除了主觀上的因素之外，客觀上是否還有些什么問題需要改進(jìn)？這些都應(yīng)該是管理人員需要考慮的問題。周總1993年5月創(chuàng)立企業(yè)至今，艱難困苦都親歷了不少，加上種種跡象表明，周總對管理體系的了解應(yīng)該是很深入的，知識也應(yīng)該很完備，我只是在這里提出了問題，具體如何去解決，我想周總應(yīng)該會有自己的想法。只要能做到以上任何一點(diǎn)上有突破，我相信公司就已經(jīng)向前踏出了一大步。我個(gè)人傾向于認(rèn)為，公司應(yīng)該在可能的情況下創(chuàng)造一些條件實(shí)現(xiàn)多種管理方式并存，這對辦大公司是極為有幫助的。，管理人員大談：“質(zhì)量是生命，看我們怎么愛惜自己的生命？”可是不愛惜員工，哪來生命？一場仗打輸了，我們不能把所有的原因都?xì)w結(jié)為士兵不夠勇敢上（雖然勇敢也是必須的），從首長到指揮員都應(yīng)該理性分析失敗的原因，這才是真正保證質(zhì)量的前提。分析：“彼得原理”，人員總傾向于上升到自己無法勝任的工作崗位。它足可以證明管理層確實(shí)存在不少的漏洞。目前公司的管理上有些漏洞，主要是缺乏有突出能力的管理人員。公告欄上有值班表，雖然同在一個(gè)屋檐下，卻每一個(gè)部門有一個(gè)值班表。分析：人人都可以學(xué)習(xí)，但不是人人都可以創(chuàng)新。毫無疑問，制造中心的創(chuàng)新是和研發(fā)中心的創(chuàng)新緊密聯(lián)系在一起的，如果研發(fā)中心沒有創(chuàng)新，制造中心可能僅僅只能在某些方面有些改進(jìn)而已。但據(jù)了解，目前員工選擇崗位主要考慮的還是自己能否勝任、干得是否舒心、工作壓力大不大？收入只要過得去，只要滿足了前面的條件，多數(shù)員工都可以接受。根據(jù)了解的情況，罰款是一層層的，還是伴隨著獎(jiǎng)勵(lì)的。據(jù)了解，員工在工作任務(wù)完成之后并不一定都樂意多干一些活，一般也就只是完成自己任務(wù)而已。他們每天的工作只需要按部就班完成就基本上可以了，他們自己也清楚，他們只不過是戰(zhàn)略的執(zhí)行者而已。分析：，目前管理人員對生產(chǎn)流程的監(jiān)控讓人感覺還是很得力的，也基本上能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)工藝上或者流程中出現(xiàn)的問題，如果對他們沒有過多要求的話，勝任職位的問題不大。與員工的看法不同，管理人員似乎更偏向于強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場紀(jì)律和工作效率。我這里需要強(qiáng)調(diào)的是，制度建設(shè)健全也會帶來相應(yīng)的負(fù)面影響，這就是制度剛性會在一定范圍內(nèi)降低員工的向心力。但是，在其它方面浪費(fèi)的時(shí)間其實(shí)并不少，這些在工作內(nèi)容部分有說明。在工作時(shí)間之外，進(jìn)出人員不受限制。這是個(gè)自我開拓的空間，如果公司對管理人員的提拔以內(nèi)部人員為主的話，公司必須為這個(gè)空間作好準(zhǔn)備。所以，在內(nèi)部職工通過學(xué)習(xí)仍舊無法提高的情況下，通過引進(jìn)外部人才，能夠起到非常大的作用。生產(chǎn)一部經(jīng)理有學(xué)習(xí)的習(xí)慣（其他部門暫不清楚），也在周五的交流會上鼓勵(lì)大家看書談感想（不過員工已經(jīng)習(xí)慣了聽，沒有反應(yīng)），但如果僅僅只是言語鼓勵(lì)是很難見到效果的。管理人員有管理人員的書，生產(chǎn)人員有生產(chǎn)人員的書（比如生產(chǎn)一部經(jīng)理就有《生產(chǎn)管理》《5S管理》類書，而普通生產(chǎn)人員就有《海爾中國造》），很明顯，領(lǐng)導(dǎo)層的用意是清楚的，就是希望員工能夠通過學(xué)習(xí)來提高認(rèn)識也業(yè)務(wù)能力，但這種學(xué)習(xí)在多大程度上是通過非制度的方式來進(jìn)行的？這個(gè)需要考慮。當(dāng)然，文化層次低可能會是一個(gè)原因，另外，他們?nèi)狈W(xué)習(xí)機(jī)會和上升空間也是一個(gè)問題。目前這個(gè)BBS建設(shè)得還不夠成功，私下溝通得不夠，希望公司能夠通過它這種非正式渠道來對員工進(jìn)行思想上的引導(dǎo)，了解他們的心理動(dòng)態(tài)，及時(shí)解決可能會出現(xiàn)的問題。照我個(gè)人理解，企業(yè)需要良好的企業(yè)文化，其目標(biāo)是節(jié)省生產(chǎn)成本。這就意味著，原來本應(yīng)該在臺面下操作的事情給移到了臺面上，導(dǎo)致了送了蛋糕員工沒有多少感激，不送反而讓員工不好想的反面效果出來了。顯然，他們會受到前面離職員工的影響，從而在潛意識中認(rèn)為自己也不會在這個(gè)崗位上干得太久，能干多長是多長。這一點(diǎn)我們也可以通過幾個(gè)指標(biāo)來測得。，可以讓管理人員去領(lǐng)，然后分發(fā)到每個(gè)工作人員手上。當(dāng)然，不可避免，工時(shí)總會有一定的彈性，但在工序簡單的情況下，彈性也會小很多。這樣，焊接就可以通過一個(gè)或幾個(gè)員工負(fù)責(zé)焊接同一個(gè)元器件來進(jìn)行布置。分析：，采用機(jī)器自動(dòng)化來操作更能夠降低這部分的生產(chǎn)成本，廢品率也會低得多，但鑒于公司目前的生產(chǎn)客觀狀況，采用機(jī)器操作的總體成本可能反而會更高，因此，在無法獲得外協(xié)配合的情況下，除了能盡可能讓生產(chǎn)部門保持一個(gè)安靜的環(huán)境之外，沒有太多可以繼續(xù)改進(jìn)的方面。在領(lǐng)過來的時(shí)候，方帽和填充塊是堆在一起的，而一大堆寫有數(shù)字或字母的紙還需要人工用尺和刀來裁。所以，加工的器件在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中花費(fèi)的時(shí)間應(yīng)該還可以壓縮。一般情況下每天早晚會進(jìn)行總結(jié)，也公開當(dāng)天的工作情況（因?yàn)樽罱ぷ鞣泵?，有一次沒有觀察到，可能因?yàn)闀r(shí)間上的原因而省略了）。，讓值班人員在打掃清潔之外再兼換水一事，應(yīng)該問題也不大。分析：，管理效率會直接影響到工作效率，但這一部分的建設(shè)還有待提高。據(jù)了解，過去桶裝水都是由保安人員直接送上來，自從制造中心限制其它部門人員進(jìn)入以后，桶裝水只能由志愿者自己去換，這就導(dǎo)致有時(shí)桶裝水用完而沒有人及時(shí)去換的情況出現(xiàn)。根據(jù)個(gè)人觀察，生產(chǎn)兩個(gè)部門，我只發(fā)現(xiàn)少量小座扇，顯然不足。：制造中心的工作條件總體一般。將質(zhì)檢部門和生產(chǎn)部門放在一起顯然是合理的，它不僅可以隨時(shí)解決生產(chǎn)中的問題，也可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的問題，及時(shí)把劣質(zhì)產(chǎn)品扼殺于搖籃中。據(jù)說還有生產(chǎn)三部，但不在此處。：某實(shí)業(yè)股份有限公司的管理情況（以生產(chǎn)一部為觀察點(diǎn)）調(diào)查時(shí)間：2005年6月22日——2005年6月24日上午，時(shí)間跨度兩天半調(diào)查范圍及人員：制造中心生產(chǎn)一部報(bào)告人：2005年6月22日上午10：00進(jìn)入制造中心，實(shí)習(xí)正式開始。生產(chǎn)兩個(gè)部門是以一條通道隔開的，靠大廳中間的一部分是生產(chǎn)一部，靠窗一部分是生產(chǎn)二部，兩部工作性質(zhì)相同。分析：從大概的布局來看，公司采用的是一般企業(yè)通用的布局。其他部門如果有這種情況也應(yīng)該注意。在不開動(dòng)空調(diào)的情況下，電扇配備奇缺。其實(shí)并不是大家不需要，而是沒有時(shí)間去換水。在實(shí)習(xí)期間正好見到了一次生產(chǎn)部門的罰款單，罰款最多的一位員工這一次就被罰掉了70多塊錢。其實(shí)每位一線生產(chǎn)、調(diào)試人員每人配備一臺鴻運(yùn)扇，總價(jià)也不會超過2000元，功率也不會很大，而且在夏季過后還可以再收回倉庫保管，第二年再發(fā)放。具體工作每天能夠落實(shí)到人，一個(gè)人一個(gè)部分，前一天準(zhǔn)備后一天的事情，或者是前階段完成后階段的準(zhǔn)備，員工對基本流程是清楚的。根據(jù)兩天多的觀察，這種移動(dòng)毫無規(guī)律可循，幾乎就是根據(jù)臨時(shí)需要來進(jìn)行的。比如按鍵，它就是由三個(gè)部分組成，一個(gè)是透明的方帽，一個(gè)是寫有數(shù)字或字母的紙塊，一個(gè)是填充塊。因?yàn)榍懊娴?兩條，一個(gè)生產(chǎn)人員要先后完成幾項(xiàng)操作，那么這個(gè)工時(shí)的制訂中肯定包含有一定的彈性。加工上也是這樣，工序越簡單，操作越容