【正文】 投的業(yè)務(wù)框架應(yīng)該是怎樣的 ? 是否需要調(diào)整 ? ? 國投的定位應(yīng)是在“國家”背景下進(jìn)行市場化運作的戰(zhàn)略型財務(wù)控股公司，并逐步轉(zhuǎn)向多元化的股權(quán)治理結(jié)構(gòu) ? 通過有效的創(chuàng)業(yè)投資、投資管理和資產(chǎn)管理實現(xiàn)“階段性持股”的經(jīng)營理念 公司未來發(fā)展的目標(biāo)是什么 ? 公司愿景內(nèi)涵 . Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation0711 60 長虹的戰(zhàn)略目標(biāo)是：“創(chuàng)世界名牌，樹百年長虹”。 1995年開始進(jìn)行股權(quán)多元化 ?IRI： 意大利財政部全資擁有的企業(yè)集團，接管了政府的不良資產(chǎn)，涉及行業(yè)非常廣泛。1993年開始積極處臵所控股的企業(yè) 參與經(jīng)營程度 高 低 經(jīng)營重點 資產(chǎn) 資本 KKR(2) 通用電氣 Kliner Perkins(1) Fidelity (3) 淡馬錫 直接資產(chǎn)經(jīng)營型 主動資本經(jīng)營型 間接資產(chǎn)經(jīng)營型 被動資本經(jīng)營型 ENI IRI 間接資產(chǎn)經(jīng)營型公司簡介 注： (1) Kliner Perkins: 世界上最成功的風(fēng)險投資公司，以積極參與被投資公司的戰(zhàn)略、管理著稱 (2) KKR: 美國著名的公司“襲擊者”（ Corporate Raider） — 即將不良業(yè)績的公司或有潛力的公司進(jìn)行收購， 重組后進(jìn)行出售，實現(xiàn)資產(chǎn)增值 (3) Fidelity: 著名基金管理公司，一般不深度介入被投資公司的經(jīng)營，但非常善于選擇進(jìn)入的行業(yè)及時機 . Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation0711 24 案例一：新加坡的淡馬錫公司堪稱國家投資控股公司的典范 公司的使命 ?通過有效的管理機制和商業(yè)化的戰(zhàn)略投資培育世界一流水平的企業(yè)，為新加坡的經(jīng)濟增長作貢獻(xiàn) 公司背景 ?成立于 1974年，作為政府的投資控股公司，其控股的公司原為財政部直接投資項目 ?起初控股的公司以產(chǎn)業(yè)化為主導(dǎo)，廣泛地投資于制造、金融、貿(mào)易、運輸、造船和服務(wù)行業(yè)。加速向“全球信息家電制造商、關(guān)鍵器件供應(yīng)商、 IT產(chǎn)品提供商”的角色轉(zhuǎn)變，并以打造世界彩電大王為目標(biāo)，向世界級企業(yè)沖刺 同時，國投還應(yīng)對公司未來設(shè)定明確的目標(biāo) 海爾集團在 十五 期間的發(fā)展目標(biāo)是：一方面拓展國際市場發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴展，創(chuàng)海爾國際名牌，把海爾集團發(fā)展成為一個具有較強核心能力的大型的跨國公司 淡馬錫的目標(biāo)是：擁有世界一流的投資企業(yè)、一流的投資管理人才和一流的管理手段 聯(lián)想的目標(biāo)是：成為“服務(wù)的聯(lián)想、高科技的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”，躋身世界五百強 GE的目標(biāo)是：以更高收益和更有效的資本運作來加速公司的增長，它的投資對象是行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的企業(yè) 部分企業(yè)發(fā)展目標(biāo)示例 . Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation0711 61 我們認(rèn)為，國投應(yīng)有信心在十年內(nèi)成為世界一流的國家投資控股公司 現(xiàn)在 五年后 十年后 國內(nèi)一流的國家投資控股公司 ? 擁有在國內(nèi)同行中處于領(lǐng)先水平的投資項目 ? 在三、四個行業(yè)中形成全國性的影響力 ? 擁有國內(nèi)一流的投資管理團隊 ? 達(dá)到專業(yè)化的資產(chǎn)管理水平 ? 具備現(xiàn)代化的投資管理手段 世界一流的國家投資控股公司 ? 擁有在國際同行中處于領(lǐng)先水平的投資項目 ? 擁有世界一流的專業(yè)投資管理團隊 ? 具備國際上最先進(jìn)的投資管理手段 ? 具備全球化的投資能力 ? 投資回報率達(dá)到國際投資公司的領(lǐng)先水平 國投應(yīng)充分發(fā)揮“國家出資人代表”的優(yōu)勢，快速向運作市場化、股權(quán)多元化的控股公司發(fā)展 一流的投資公司的定義：一流的投資企業(yè)，一流的管理團隊，一流的管理手段 . Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation0711 62 為此，國投應(yīng)設(shè)立三個方面的具體目標(biāo)來衡量發(fā)展的階段 增長領(lǐng)先 五年目標(biāo) ?公司資產(chǎn)總值的增長速度高于國家固定資產(chǎn)總值的增長速度 ?各投資企業(yè)的市場份額每年都應(yīng)比上一年有所增加 十年目標(biāo) ?公司資產(chǎn)總值的增長速度高于國家固定資產(chǎn)總值的增長速度 ? 10%以上的投資收益來源于在國外的投資 效益卓越 ?新項目的投資回報率大于同類基金的年平均收益率 ?建設(shè)期結(jié)束的項目的資產(chǎn)回報率在行業(yè)中處于領(lǐng)先水平。集團上下已經(jīng)成為一個真正意義上的 “ 學(xué)習(xí)型組織 ” ? 2022年，集團開始全面采用公共服務(wù)模式，建立了海外、商流、物流和資金流四個推進(jìn)本部，對所有產(chǎn)品類別的海外銷售網(wǎng)絡(luò)拓展、國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理和資本規(guī)劃進(jìn)行統(tǒng)一管理 聯(lián)合利華（中國） ? ? 聯(lián)合利華全球均采用分產(chǎn)品大類和分區(qū)域的矩陣式管理。經(jīng)初步分析，國投較接近間接資產(chǎn)經(jīng)營型的公司 直接資產(chǎn)經(jīng)營型 主動資本經(jīng)營型 間接資產(chǎn)經(jīng)營型 被動資本經(jīng)營型 國投具備 條件 /能力 基礎(chǔ)條件 資產(chǎn)條件 少而精 少而優(yōu) 多而優(yōu) 多而優(yōu) 多、散、亂、差 人力資源 經(jīng)營管理人才 懂經(jīng)營專業(yè)人才 復(fù)合型管理人才 資本運作專業(yè)人才 宏觀管理人才 資金實力 低 高 中 高 中等 投資者網(wǎng)絡(luò) 低 高 中 高 缺乏 項目網(wǎng)絡(luò) 低 高 中 高 廣泛 能力要求 項目選擇 中 高 高 高 較弱 項目宏觀管理 中 高 高 低 強 日常經(jīng)營管理 高 中 低 低 較弱 資產(chǎn)重組優(yōu)化 中 中 高 低 較弱 資本運作 IPO、 融資 中 高 中 高 較弱 初步 . Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation0711 23 我們著重分析了以間接資產(chǎn)經(jīng)營型為主的公司 成功企業(yè)的盈利模式示例 ?淡馬錫： 新加坡政府背景投資公司，選擇投資目標(biāo)過程非常細(xì)致和謹(jǐn)慎，一旦投入后較少參與公司直接運作 ?ENI： 集中了意大利能源領(lǐng)域所有業(yè)務(wù)的國有企業(yè)集團，對公司進(jìn)行有效管理并確保資產(chǎn)保值增值。其中有許多是為了技術(shù)轉(zhuǎn)讓與外商合資的企業(yè)，也有部分是國家戰(zhàn)略性項目。例： 2022年的水平為：電力 9%；煤炭 6%；醫(yī)藥 10%；電子14%；港口 12%等 ?控股公司整體資產(chǎn)回報率最低不可低于五年期商業(yè)貸款利率（ 2022年為 ％） ?新項目投資回報率不低于現(xiàn)有項目平均投資回報率 ?資產(chǎn)回報率處于國際領(lǐng)先水平。但是另一方面，國投的參控比例較低，難以對這些項目實行真正的直接管理 ? 目前資產(chǎn)管理處于間接資產(chǎn)經(jīng)營，與國投對項目的控制程度基本相符 . Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation0711 43 直接資產(chǎn)經(jīng)營型 主動資本經(jīng)營型 間接資產(chǎn)經(jīng)營型 被動資本經(jīng)營型 建議國投以間接資產(chǎn)經(jīng)營為主，逐步發(fā)展主動資本經(jīng)營，以不斷優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 參與經(jīng)營程度 高 低 經(jīng)營重點 資產(chǎn) 資本 企業(yè)運營模式 實業(yè)經(jīng)營 資產(chǎn)管理 高科創(chuàng)投 現(xiàn)狀 建議的模式 評述 ? 建議國投從事間接資產(chǎn)經(jīng)營的原因主要有三點： ，有的雖然屬于一個大行業(yè)，但歸不同的子行業(yè)，實行直接管理難度較大 ，進(jìn)行間接管理較能發(fā)揮優(yōu)勢 ，可以將人力資源更多地投入到尋找新的項目中去，改進(jìn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu) ? 建議發(fā)展主動資本經(jīng)營，主要是考慮建立一種機制，為國投不斷找到新的增長點，優(yōu)化整體資產(chǎn)質(zhì)量 . Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation0711 44 ? 對企業(yè)持股的原則是“低”進(jìn)“高”出，即在企業(yè)起步階段或增長初期進(jìn)入，在增長后期或成熟期退出，因此持股時間的長短應(yīng)根據(jù)具體行業(yè)和企業(yè)發(fā)展周期決定 ? 實踐中對“進(jìn)”和“出”的時點的把握取決于對行業(yè)發(fā)展的前瞻性把握和對企業(yè)的了解 對于 “ 階段性持股 ” 的概念，需要根據(jù)投資公司的特性和投資項目的成長周期進(jìn)一步細(xì)化 有關(guān)持股時間長短的原則 理想 狀態(tài) “進(jìn)” “出” 起步階段 增長階段 平穩(wěn)期 再興或哀退 企業(yè)發(fā)展周期 ? 國投的業(yè)務(wù)重點是投資，參股應(yīng)為主要投資方式 ? 國投應(yīng)僅在以下五種情況下才控股： ? 政府交給國投管理的、屬于某些敏感性行業(yè)、國有股權(quán)不宜減少的項目 ? 目前國投明顯可以提供價值的項目 ? 從戰(zhàn)略上講，國投可以通過獲得多數(shù)權(quán)益，然后再逐漸退出以獲取利潤的項目 ? 目前行業(yè)經(jīng)營不規(guī)范，不控股就無法保護(hù)自身股東利益的項目，如對證券公司的投資 ? 由于上一原因，控股權(quán)益在出售時可以獲得更多回報的項目 有關(guān)“參股與控股”的原則 . Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation0711 45 第三個問題： 國投未來的公司定位應(yīng)該是怎樣？ 國投的公司愿景 1. 國投未來的性質(zhì)應(yīng)該是什么？ 在市場主體和政府投資主體之間應(yīng)偏重哪個？ 是否應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣姆ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)？ 2. 國投未來的公司運營模式應(yīng)該是什么？ 是經(jīng)營資產(chǎn)，還是資本？是直接 /主動型，還是間接 /被動型？ 應(yīng)如何理解“階段性持股”？ 3. 國投未來的公司定位應(yīng)該是怎樣的？ 哪一種控股公司的類型最適合國投的現(xiàn)實基礎(chǔ)和未來的發(fā)展？ 4. 國投的業(yè)務(wù)框架應(yīng)該是怎樣的？ 是否需要調(diào)整？ 公司未來發(fā)展的目標(biāo)是什么？ . Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation0711 46 項目組分析了四種基本的控股公司類型 ?母公司控制業(yè)務(wù)組合的買入和售出 ?充分利用各子公司之間的協(xié)同性 ?母公司為各子公司提供公共服務(wù) ?通過目標(biāo)設(shè)定和績效評估提高各獨立子公司的業(yè)績 定義 創(chuàng)造價值方式 ?尋求并充分利用特有的技能 /知識 ?打造極具影響力的企業(yè)文化 ?開發(fā)統(tǒng)一的、質(zhì)量卓越的服務(wù)功能 ?在總部能夠最好地管理每項業(yè)務(wù) ?收購和出售業(yè)務(wù) ?重組新的收購 四種主要的總部定位 舉例 ?佳能 ?通用電氣 ?淡馬錫 財務(wù)控股 戰(zhàn)略控股 服務(wù)控股 管理控股 X ?海爾 . Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation0711 47 每種控股公司類型都具有不同的特點和要求 價值 管理結(jié)構(gòu)和流程 集中的功能和資源 母子公司關(guān)系 人員和技能 共享的基本假設(shè) 財務(wù)控股 戰(zhàn)略控股 服務(wù)控股 管理控股 嚴(yán)格的財務(wù)控制，松散的結(jié)構(gòu)，幾乎沒有協(xié)同效應(yīng) 共享戰(zhàn)略、知識和管理、討論會和計劃影響力 中度管理控制度，正規(guī)的流程，通過規(guī)劃和監(jiān)控施加影響 目標(biāo)設(shè)定和評估機制、預(yù)算、戰(zhàn)略、支出、人員的委派 財務(wù)、監(jiān)控、業(yè)務(wù)研究、價值評估 人力資源開發(fā)、品牌開發(fā)、專利 /技能交換、研發(fā)和戰(zhàn)略交換 最新的知識 /服務(wù)中心 不斷與外部服務(wù)進(jìn)行比較 財務(wù)、人力資源開發(fā) 采用正規(guī)的財務(wù)報告 ,設(shè)定最低業(yè)績指標(biāo)， 表現(xiàn)不佳的子公司將被放棄 管理協(xié)同效應(yīng)，強化戰(zhàn)略實施，進(jìn)行干預(yù) 強制使用統(tǒng)一的服務(wù)/資源 總部管理層對各子公司不斷地進(jìn)行干預(yù) 公司收購的技能，盡全力達(dá)成交易的企業(yè)家精神 引導(dǎo)、綜合管理技能、公司間 /不同業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)能力 在服務(wù)提供領(lǐng)域有最新的技能 綜合戰(zhàn)略技能、注重主要問題 “ 每個人都是在為自己工作 ” “ 我們可以互相學(xué)習(xí)” “ 我們可以互相幫助” “ 無論我們在哪兒工作，我們屬于同一家公司 ” “ 我們相信總部會提供最好的支持服務(wù) ” “ 我們能夠在我們的核心領(lǐng)域最出色地管理任何業(yè)務(wù) ” “ 我們可以從其他地方獲得幫助，但并非要求他們主動提供 ” . Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation0711 48 通常一家公司會選擇一種控股公司類型作為主要的母公司定位 公司示例 財務(wù)控股 戰(zhàn)略控股 服務(wù)控股 管理控股 說明 淡馬錫 ? ? 所投資的行業(yè)之間沒有很大的協(xié)同性 ? 對新投資企業(yè)只在戰(zhàn)略高度進(jìn)行監(jiān)督，不介入投資企業(yè)日常的經(jīng)營活動中 ? 適時對投資企業(yè)進(jìn)行私有化或撤資，促進(jìn)有利于企業(yè)發(fā)展的并購重組 通用電氣 ? ? 核心業(yè)務(wù)分為 12個戰(zhàn)略事業(yè)部，所屬行業(yè)范疇在戰(zhàn)略事業(yè)部層次基本上沒有很強的關(guān)聯(lián)性 ? 通用電氣總部直接管理所有的戰(zhàn)略事業(yè)部 ? 但公司總部仍共享一些支持職能，特別是全球