【正文】 5 ............................................15 ........................................16 .....................................16結(jié)束語(yǔ) ...................................................17參考文獻(xiàn) .................................................185 / 38導(dǎo)言基層稅務(wù)部門(mén)存在的目的是完成組織使命，而使命的達(dá)成主要通過(guò)一系列具體項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)，因此，基層稅務(wù)部門(mén)的績(jī)效評(píng)估，尤其是基層稅務(wù)部門(mén)項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估對(duì)于基層稅務(wù)部門(mén)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。本文主要是對(duì)基層稅務(wù)部門(mén)效評(píng)估平衡計(jì)分卡以及其他績(jī)效評(píng)估的方法的建立進(jìn)行探索性研究。（二）基層稅務(wù)部門(mén)績(jī)效評(píng)估的現(xiàn)狀及問(wèn)題分析我國(guó)基層稅務(wù)部門(mén)績(jī)效評(píng)估的研究與實(shí)踐畢竟很短，在很多問(wèn)題上我們認(rèn)識(shí)還不充分，經(jīng)驗(yàn)積累也不夠，在實(shí)踐中難免遇到阻礙，存在的問(wèn)題還較多，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面: 評(píng)估主體單一我國(guó)基層稅務(wù)部門(mén)績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，評(píng)估主體幾乎都是政府機(jī)10 / 38關(guān)或者政府機(jī)關(guān)內(nèi)部的評(píng)估機(jī)構(gòu)，如人事處，組織部等。一是由于績(jī)效評(píng)估研究的跨學(xué)科性，整合多方面知識(shí)進(jìn)行研究十分困難。年度考核中，都是由自己先填寫(xiě)考核表，部門(mén)評(píng)議，確定考核等級(jí)。制定切實(shí)可執(zhí)行的12 / 38考評(píng)體系。這一部分考核一般只做他評(píng)、此項(xiàng)考核是受過(guò)程導(dǎo)向，即考核者關(guān)注的是被考核者的行為、這部分考核指標(biāo)比較難量化，但是可以通過(guò)行為來(lái)驗(yàn)證、衡量、考核的關(guān)鍵在于有該工作人員的實(shí)際表現(xiàn)做依據(jù)。這還是評(píng)估對(duì)象對(duì)評(píng)估的認(rèn)識(shí)不足，同時(shí)沒(méi)有建立起一套有力執(zhí)行的制度。因此，在基層稅務(wù)部門(mén)也應(yīng)該以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，努力構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效評(píng)估。同時(shí)，組織對(duì)工作人員新的期望的提出使基層稅務(wù)機(jī)關(guān)的工作人員明了未來(lái)的工作要求，找出差距，調(diào)整工作方式，以期更好地完成工作。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。 　　360 度績(jī)效評(píng)估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jī)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過(guò)這種理想的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。對(duì)一些工作而言，有時(shí)上級(jí)與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會(huì)，反而沒(méi)有下屬彼此之間多。管理者可以通過(guò)下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)？若自己對(duì)自己的了解與部屬的評(píng)價(jià)之間有太大的落差，則主管亦可針對(duì)這個(gè)落差，深入了解其中的原因。 　　主管的評(píng)價(jià)是績(jī)效評(píng)估中我們最常見(jiàn)的方式，即績(jī)效評(píng)估的工作是由主管來(lái)執(zhí)行。而對(duì)企業(yè)其他員工的評(píng)估，也可根據(jù)這種方式，適當(dāng)培養(yǎng)評(píng)估內(nèi)容，作準(zhǔn)確評(píng)估，從而調(diào)動(dòng)他們的積極性。 360 度績(jī)效評(píng)估涉及到組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員。這樣，員工能較容易地接受并認(rèn)同這個(gè)技術(shù)。22 / 38四、層次分析法在稅務(wù)部門(mén)績(jī)效評(píng)估中的運(yùn)用（一）層次分析法的概念內(nèi)容　 層次分析法（AHP）是將決策總是有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行定性和定量分析的決策方法。我們將這樣的復(fù)雜系統(tǒng)稱(chēng)為一個(gè)決策系統(tǒng)。 　　層次分析法的基本思路與人對(duì)一個(gè)復(fù)雜的決策問(wèn)題的思維、判斷過(guò)程大體上是一樣的。本章主要對(duì)企業(yè)平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容和平衡思想進(jìn)行概述，并對(duì)其優(yōu)、缺點(diǎn)進(jìn)行評(píng)述，為平衡計(jì)分卡應(yīng)用于其他部門(mén)的評(píng)估進(jìn)行拓展分析提供理論基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以不時(shí)的提醒管理者，質(zhì)量、客戶滿意度、生產(chǎn)率的提高必須轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)份額的擴(kuò)大、收入的增加、經(jīng)營(yíng)成本的降低等財(cái)務(wù)成果，否則做的再好也無(wú)濟(jì)于事。衡量經(jīng)營(yíng)能力的指標(biāo)有產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間等。不管內(nèi)容如何變、層次重點(diǎn)如何變，但是平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)特征是不變的。每個(gè)外部指標(biāo)的背后都有若干的內(nèi)部指標(biāo)的支持，如顧客滿意的背后，由內(nèi)部方面的產(chǎn)品屬性指標(biāo)以及服務(wù)指標(biāo)來(lái)支持。財(cái)務(wù)結(jié)果是由計(jì)算得出的非獨(dú)立的指標(biāo)，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)是獨(dú)立指標(biāo)。但過(guò)多的短期指標(biāo)會(huì)引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)的短視行為，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和價(jià)值實(shí)現(xiàn)，設(shè)立長(zhǎng)期指標(biāo)可以造就企業(yè)創(chuàng)造未來(lái)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的能力。通過(guò)傳播并闡明戰(zhàn)略，使組織人員在目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)，把部門(mén)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)。平衡計(jì)分卡的結(jié)果與員工的薪酬體系相結(jié)合將充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡體系的巨大作用，也是平衡計(jì)分卡在實(shí)施后應(yīng)該做出的決策。評(píng)估結(jié)果可以及時(shí)有效地反饋給員工，從而激勵(lì)員工達(dá)到一個(gè)更高的績(jī)效水平。評(píng)估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)目的就是指該系統(tǒng)檢測(cè)的結(jié)果將作何用處。確定對(duì)組織或項(xiàng)目績(jī)效進(jìn)行檢測(cè)的關(guān)鍵指標(biāo)、確定效率、效力、質(zhì)量、生產(chǎn)力、客戶滿意度和成本一效益標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)和使用，等等。通過(guò)對(duì)報(bào)告頻率、數(shù)據(jù)分析方法和報(bào)告形式的設(shè)計(jì)和描述，對(duì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的過(guò)程進(jìn)行描述。在系統(tǒng)運(yùn)行過(guò)程中，系統(tǒng)是否具備適用性，是評(píng)價(jià)系統(tǒng)好壞的核心標(biāo)準(zhǔn)。論文存在的不足之處敬請(qǐng)指正。劉巖《公共行政部門(mén)如何進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)》， 《中國(guó)人才》2022年 10 期。 哈拉契米 《政府業(yè)績(jī)與質(zhì)量測(cè)評(píng) ——問(wèn)題與經(jīng)驗(yàn)》37 / 38[M].廣州：中山大學(xué)出版社，2022。 麥克布賴德，等)，公共部門(mén)標(biāo)桿管理[M].北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社， .2陳振明，公共管理學(xué)[M].北京:國(guó)人民大學(xué)出版社， 2022.38 / 382張國(guó)慶，行政管理學(xué)概論[M].:北京大學(xué)出版社，2022.2彼得 基利，史蒂文 丹哈特 《公共組織理論》[M].華夏出版社,2022。李德志主編《當(dāng)代中國(guó)公共部門(mén)人力資源管理與開(kāi)發(fā)》，科學(xué)出版社 2022 年版。由于時(shí)間、資料和本人知識(shí)水平的局限，本文的研究?jī)H局限在對(duì)部分內(nèi)容、指標(biāo)的設(shè)計(jì)和考核上，還有待進(jìn)一步深入，數(shù)據(jù)的來(lái)源也還有待進(jìn)一步詳實(shí)。系統(tǒng)無(wú)論是否有前期的測(cè)試，在實(shí)際的運(yùn)行過(guò)程中都將接受實(shí)際的考驗(yàn)。一般來(lái)說(shuō)，組織都會(huì)有數(shù)據(jù)庫(kù)，通過(guò)計(jì)算機(jī)軟件程序?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)的輸入和輸出。是針對(duì)具體的工作單位，還是涵蓋整個(gè)組織。參與系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的各類(lèi)人員可以包括組織內(nèi)部員工、人事管理者、分析師、咨詢師以及組織面對(duì)的顧客，等。六、基層稅務(wù)部門(mén)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)是績(jī)效管理中觀察、報(bào)告、使用績(jī)效評(píng)估的一種工具，它被常用于績(jī)效評(píng)估中。平衡計(jì)分卡把戰(zhàn)略分解成具體指標(biāo)，通過(guò)對(duì)指標(biāo)的分析與控制達(dá)到戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。首先，平衡計(jì)分卡具有戰(zhàn)略引導(dǎo)功能。平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡。顧客方面識(shí)別出在每一個(gè)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)如何進(jìn)行顧客價(jià)值定位，關(guān)注如何吸引顧客，如何滿足顧客的需求和讓顧客滿意。平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面并不是孤立的，而是一條因果鏈，展示了目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，最終反映組織戰(zhàn)略。用來(lái)衡量企業(yè)創(chuàng)新有助于培養(yǎng)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)組織而言是提高績(jī)效的最有力的驅(qū)動(dòng)因素，顧客滿意度、股東價(jià)值的實(shí)現(xiàn)都要從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中獲得支持。在財(cái)務(wù)方面:財(cái)務(wù)指標(biāo)反映了企業(yè)投入和產(chǎn)出的狀況，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效果的直接描述和度量，體現(xiàn)了企業(yè)的增長(zhǎng)和股東的利益，在平衡計(jì)分卡中是不可缺少的重要指標(biāo)。也許層次分析法最大的優(yōu)點(diǎn)是提出了層次本身，它使得買(mǎi)方能夠認(rèn)真地考慮和衡量指標(biāo)的相對(duì)重要性。由于它在處理復(fù)雜的決策問(wèn)題上的實(shí)用性和有效性，很快在世界范圍得到重視。 比如選擇一個(gè)旅游景點(diǎn)時(shí)，你可以從寧波、普陀山、浙西大峽谷、雁蕩山和楠溪江中選 擇一個(gè)作為自己的旅游目的地，在進(jìn)行選擇時(shí)，你所考慮的因素有旅游的費(fèi)用、旅游地的景 色、景點(diǎn)的居住條件和飲食狀況以及交通狀況等等。因此，在完成 360 度績(jī)效評(píng)估之后，必須與受評(píng)者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長(zhǎng)期計(jì)劃。 通過(guò)操作細(xì)節(jié)和整個(gè)實(shí)施過(guò)程中的不斷溝通，使員工建立起對(duì)上級(jí)的信任和對(duì)反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對(duì)反饋保持開(kāi)放接受的態(tài)度，克服對(duì)該技術(shù)的抵觸情緒。360 度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評(píng)人，從而激發(fā)起他們積極向上的動(dòng)力。所以一些公司就會(huì)要求所有的主管，都要對(duì)該員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。因?yàn)榉?wù)人員的服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)態(tài)度唯有顧客最清楚。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來(lái)越多的公司讓員工評(píng)估其上級(jí)主管的績(jī)效，此過(guò)程稱(chēng)為 upward feedback(向上反饋)。而上級(jí)在要求部屬自我評(píng)估時(shí)，應(yīng)知道其評(píng)估和員工的自我評(píng)價(jià)可能會(huì)有差異，而且可能形成雙方立場(chǎng)的僵化，這也是使用自評(píng)時(shí)應(yīng)特別注意的事項(xiàng)。根據(jù)部門(mén) KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。企業(yè)的總體戰(zhàn)