【正文】 5 ............................................15 ........................................16 .....................................16結(jié)束語 ...................................................17參考文獻(xiàn) .................................................185 / 38導(dǎo)言基層稅務(wù)部門存在的目的是完成組織使命，而使命的達(dá)成主要通過一系列具體項目而實現(xiàn)，因此，基層稅務(wù)部門的績效評估，尤其是基層稅務(wù)部門項目績效評估對于基層稅務(wù)部門的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。本文主要是對基層稅務(wù)部門效評估平衡計分卡以及其他績效評估的方法的建立進行探索性研究。（二）基層稅務(wù)部門績效評估的現(xiàn)狀及問題分析我國基層稅務(wù)部門績效評估的研究與實踐畢竟很短，在很多問題上我們認(rèn)識還不充分，經(jīng)驗積累也不夠，在實踐中難免遇到阻礙，存在的問題還較多，主要表現(xiàn)在以下幾個方面: 評估主體單一我國基層稅務(wù)部門績效評估過程中，評估主體幾乎都是政府機10 / 38關(guān)或者政府機關(guān)內(nèi)部的評估機構(gòu)，如人事處，組織部等。一是由于績效評估研究的跨學(xué)科性，整合多方面知識進行研究十分困難。年度考核中，都是由自己先填寫考核表，部門評議，確定考核等級。制定切實可執(zhí)行的12 / 38考評體系。這一部分考核一般只做他評、此項考核是受過程導(dǎo)向，即考核者關(guān)注的是被考核者的行為、這部分考核指標(biāo)比較難量化，但是可以通過行為來驗證、衡量、考核的關(guān)鍵在于有該工作人員的實際表現(xiàn)做依據(jù)。這還是評估對象對評估的認(rèn)識不足，同時沒有建立起一套有力執(zhí)行的制度。因此，在基層稅務(wù)部門也應(yīng)該以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，努力構(gòu)建科學(xué)的績效評估。同時，組織對工作人員新的期望的提出使基層稅務(wù)機關(guān)的工作人員明了未來的工作要求，找出差距，調(diào)整工作方式，以期更好地完成工作。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運用九宮圖的方式進一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。 　　360 度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強？若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。 　　主管的評價是績效評估中我們最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。而對企業(yè)其他員工的評估，也可根據(jù)這種方式，適當(dāng)培養(yǎng)評估內(nèi)容，作準(zhǔn)確評估，從而調(diào)動他們的積極性。 360 度績效評估涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。這樣，員工能較容易地接受并認(rèn)同這個技術(shù)。22 / 38四、層次分析法在稅務(wù)部門績效評估中的運用（一）層次分析法的概念內(nèi)容　 層次分析法（AHP）是將決策總是有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，在此基礎(chǔ)之上進行定性和定量分析的決策方法。我們將這樣的復(fù)雜系統(tǒng)稱為一個決策系統(tǒng)。 　　層次分析法的基本思路與人對一個復(fù)雜的決策問題的思維、判斷過程大體上是一樣的。本章主要對企業(yè)平衡計分卡的基本內(nèi)容和平衡思想進行概述，并對其優(yōu)、缺點進行評述，為平衡計分卡應(yīng)用于其他部門的評估進行拓展分析提供理論基礎(chǔ)。財務(wù)數(shù)據(jù)可以不時的提醒管理者，質(zhì)量、客戶滿意度、生產(chǎn)率的提高必須轉(zhuǎn)化為市場份額的擴大、收入的增加、經(jīng)營成本的降低等財務(wù)成果，否則做的再好也無濟于事。衡量經(jīng)營能力的指標(biāo)有產(chǎn)品生產(chǎn)時間等。不管內(nèi)容如何變、層次重點如何變，但是平衡計分卡的結(jié)構(gòu)特征是不變的。每個外部指標(biāo)的背后都有若干的內(nèi)部指標(biāo)的支持，如顧客滿意的背后，由內(nèi)部方面的產(chǎn)品屬性指標(biāo)以及服務(wù)指標(biāo)來支持。財務(wù)結(jié)果是由計算得出的非獨立的指標(biāo)，而非財務(wù)指標(biāo)是獨立指標(biāo)。但過多的短期指標(biāo)會引起企業(yè)經(jīng)營的短視行為，不利于企業(yè)的長期發(fā)展和價值實現(xiàn)，設(shè)立長期指標(biāo)可以造就企業(yè)創(chuàng)造未來價值實現(xiàn)的能力。通過傳播并闡明戰(zhàn)略，使組織人員在目標(biāo)上達(dá)成共識，把部門目標(biāo)、個人目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)。平衡計分卡的結(jié)果與員工的薪酬體系相結(jié)合將充分發(fā)揮平衡計分卡體系的巨大作用，也是平衡計分卡在實施后應(yīng)該做出的決策。評估結(jié)果可以及時有效地反饋給員工，從而激勵員工達(dá)到一個更高的績效水平。評估系統(tǒng)的設(shè)計目的就是指該系統(tǒng)檢測的結(jié)果將作何用處。確定對組織或項目績效進行檢測的關(guān)鍵指標(biāo)、確定效率、效力、質(zhì)量、生產(chǎn)力、客戶滿意度和成本一效益標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計和使用，等等。通過對報告頻率、數(shù)據(jù)分析方法和報告形式的設(shè)計和描述，對系統(tǒng)設(shè)計的過程進行描述。在系統(tǒng)運行過程中，系統(tǒng)是否具備適用性，是評價系統(tǒng)好壞的核心標(biāo)準(zhǔn)。論文存在的不足之處敬請指正。劉巖《公共行政部門如何進行人力資源開發(fā)》， 《中國人才》2022年 10 期。 哈拉契米 《政府業(yè)績與質(zhì)量測評 ——問題與經(jīng)驗》37 / 38[M].廣州：中山大學(xué)出版社，2022。 麥克布賴德，等)，公共部門標(biāo)桿管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社， .2陳振明，公共管理學(xué)[M].北京:國人民大學(xué)出版社， 2022.38 / 382張國慶，行政管理學(xué)概論[M].:北京大學(xué)出版社，2022.2彼得 基利，史蒂文 丹哈特 《公共組織理論》[M].華夏出版社,2022。李德志主編《當(dāng)代中國公共部門人力資源管理與開發(fā)》，科學(xué)出版社 2022 年版。由于時間、資料和本人知識水平的局限，本文的研究僅局限在對部分內(nèi)容、指標(biāo)的設(shè)計和考核上，還有待進一步深入，數(shù)據(jù)的來源也還有待進一步詳實。系統(tǒng)無論是否有前期的測試，在實際的運行過程中都將接受實際的考驗。一般來說，組織都會有數(shù)據(jù)庫，通過計算機軟件程序?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)的輸入和輸出。是針對具體的工作單位，還是涵蓋整個組織。參與系統(tǒng)開發(fā)的各類人員可以包括組織內(nèi)部員工、人事管理者、分析師、咨詢師以及組織面對的顧客，等。六、基層稅務(wù)部門績效評估系統(tǒng)績效評估系統(tǒng)是績效管理中觀察、報告、使用績效評估的一種工具，它被常用于績效評估中。平衡計分卡把戰(zhàn)略分解成具體指標(biāo)，通過對指標(biāo)的分析與控制達(dá)到戰(zhàn)略的實現(xiàn)。首先，平衡計分卡具有戰(zhàn)略引導(dǎo)功能。平衡計分卡實現(xiàn)了短期指標(biāo)和長期指標(biāo)之間的平衡。平衡計分卡實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡。顧客方面識別出在每一個細(xì)分目標(biāo)市場如何進行顧客價值定位，關(guān)注如何吸引顧客，如何滿足顧客的需求和讓顧客滿意。平衡計分卡的四個方面并不是孤立的，而是一條因果鏈，展示了目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，最終反映組織戰(zhàn)略。用來衡量企業(yè)創(chuàng)新有助于培養(yǎng)組織的核心競爭力，對組織而言是提高績效的最有力的驅(qū)動因素，顧客滿意度、股東價值的實現(xiàn)都要從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中獲得支持。在財務(wù)方面:財務(wù)指標(biāo)反映了企業(yè)投入和產(chǎn)出的狀況，是企業(yè)經(jīng)濟效果的直接描述和度量，體現(xiàn)了企業(yè)的增長和股東的利益，在平衡計分卡中是不可缺少的重要指標(biāo)。也許層次分析法最大的優(yōu)點是提出了層次本身，它使得買方能夠認(rèn)真地考慮和衡量指標(biāo)的相對重要性。由于它在處理復(fù)雜的決策問題上的實用性和有效性，很快在世界范圍得到重視。 比如選擇一個旅游景點時，你可以從寧波、普陀山、浙西大峽谷、雁蕩山和楠溪江中選 擇一個作為自己的旅游目的地，在進行選擇時，你所考慮的因素有旅游的費用、旅游地的景 色、景點的居住條件和飲食狀況以及交通狀況等等。因此，在完成 360 度績效評估之后，必須與受評者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長期計劃。 通過操作細(xì)節(jié)和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對該技術(shù)的抵觸情緒。360 度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，從而激發(fā)起他們積極向上的動力。所以一些公司就會要求所有的主管，都要對該員工的績效表現(xiàn)進行評估。因為服務(wù)人員的服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)態(tài)度唯有顧客最清楚。但隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為 upward feedback(向上反饋)。而上級在要求部屬自我評估時，應(yīng)知道其評估和員工的自我評價可能會有差異，而且可能形成雙方立場的僵化，這也是使用自評時應(yīng)特別注意的事項。根據(jù)部門 KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。企業(yè)的總體戰(zhàn)