【正文】 本費用，不可片面強調(diào)時間最優(yōu)。該任務(wù)原訂32天完成，試求費用較低和時間較短的最優(yōu)方案。如果安排欠妥，工序的完成得不到保證，則會打亂全盤計劃。在網(wǎng)絡(luò)分析計算中，各工序每單位時間所需人力、材料、設(shè)備等的數(shù)量，一般都用工程進度甘特圖來表示。d) 在人力、物力確定并對工序間作了統(tǒng)籌安排后尚不能保證總完工期，這時應(yīng)在技術(shù)和方法上采取措施。六．人力、材料與設(shè)備的統(tǒng)籌安排當一項工程或任務(wù)的總完工期確定后，可畫出網(wǎng)絡(luò)圖并計算出事項的最早可能開工時間、最遲必須完工時間；或者工序的最早可能開工時間、最遲必須開工時間以及時差等參數(shù)，還可在網(wǎng)絡(luò)圖上確定出關(guān)鍵路線。可用圖923表示。縮短關(guān)鍵工序時間以達到時間優(yōu)化的目的時所采取的措施，大都要增加費用開支。如果現(xiàn)在找出工序③ ⑥工序時間壓縮的可能性最大，則應(yīng)該采取必要措施使其由18天壓縮到13天，如圖920所示?；蛘哒f，網(wǎng)絡(luò)圖中關(guān)鍵工序組成了關(guān)鍵路線。3623555918123645784904477904159016202525162143025 圖919標志工序時間的網(wǎng)絡(luò)圖6. 時差與關(guān)鍵路線1） 事項時差 一個事項的完工時間允許推遲多少時間而不致影響整個工程或任務(wù)的完工時間，或者不致影響下一個事項的最早可能開工時間，則這個時間稱為事項的時差，用R（i）表示。 工序最早可能開工時間就是它的箭尾事項的最早可能開工時間。 事項最遲必須完工時間是從終點開始，自右向左逐相事項后退計算，直至最前一個事項（始點事項）為止。始點事項的最早可能開工時間等于零，即tE(l)=0。當沒有工序定額，或者不能根據(jù)經(jīng)驗確定工時定額時，可以估計值根據(jù)數(shù)理統(tǒng)計原理用下面公式來求出工序時間的平均值tM作為工序時間t (I,j)。始點（沒有一支箭射入的事項）為1號，若同時有幾個始點，就順序編號。③① ② ⑤ ⑥④圖914 平行作業(yè)應(yīng)用虛工序表示● 應(yīng)用于交叉作業(yè)交叉作業(yè)是指相連接的幾道工序有時可以不必等待上一道工序全部做完后再去做下一道工序，可交叉進行。③① ② ⑤ ⑥ ③ ④④ 圖908 回路（閉環(huán)） 圖909 重復(fù)（3） 若幾道工序有一共同的開工和完工事項并由同一單位完成，為了簡化網(wǎng)絡(luò)圖，可以進行合并，如圖910所示。工序網(wǎng)絡(luò)是最具體、最詳細的生產(chǎn)性的網(wǎng)絡(luò)圖，如工段生產(chǎn)線安排、設(shè)備維修程序、產(chǎn)品設(shè)計計劃等。一般非關(guān)鍵工序由于不處于關(guān)鍵路線上，常常在時間上是有機動的余地的，即有時間潛力可挖。 為了縮短整個工程的完工期，除了技術(shù)革新等積極措施外，在組織管理上還可采取以下措施：a） 抓住主要矛盾—關(guān)鍵路線，集中力量解決好關(guān)鍵工序的完工期。它的完工時間的提前或者推遲都直接影響著整個工程或任務(wù)的總完工期的提前或推遲。BA事項②對于工序A來說，是完工事項，而對工序B來說，則是開工事項。此外，尚有一種虛設(shè)的工序，即不需要人力、物力，又不需要時間，但通過這種虛設(shè)的工序可以表明一工序與另一工序相互依存和相互制約的關(guān)系，是屬于邏輯性的聯(lián)系。例如：一項工程由11道工序（A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K）組成，它們之間的關(guān)系是：A完工后，B、C、G可以同時開工；B完工后，E、D可以同時開工；C、D完工后，H可以開工；G、H完工后，F(xiàn)、J才可以開工；F、E完工后，I才可以開工；I、J完工后，K才可以開工。網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)特別適用于一次性工程或任務(wù)。50年代以來，國外就在探討有關(guān)此方面的問題?？芍馈傲骶€型”及“TURBO”為消費者所想要的。三． 矩陣圖數(shù)據(jù)解法的特點1． 既可以運用感觀獲得的資料，也可以運用測量獲得的數(shù)據(jù)分析。1． 首先，針對“工廠利潤降低”的問題，運用系統(tǒng)圖，找出一次、二次、三次原因，并就第三次原因制定對策。注：C型圖不常用，故這里不作介紹。是由A群要素與B群要素對應(yīng)構(gòu)成的。矩陣圖著眼于由屬于行的要素與屬于列的要素所構(gòu)成之二元素的交點:1． 從二元的分配中探索問題的所在及問題的型態(tài)。對于不明確的對策應(yīng)檢討至明確為止，否則舍棄。 表示對策或方法PDPC法在應(yīng)用時應(yīng)注意：1． 新產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)過程中，對不利狀況和結(jié)果，設(shè)法導向理想狀態(tài),防患于未然；2． 計劃的實施過程中，發(fā)生不測應(yīng)迅速修正計劃，增加必要的措施保證目標達成；3． 工廠的企劃、研究開發(fā)、營業(yè)等工作，絕大部分都要預(yù)測未來并擬訂對策，以及如何實施，此時可利用PDPC圖進行過程進度管理，達成目標。五． 案例分析：如何推行全面品質(zhì)管理目的一次展開二次展開三次展開評價總分排序責任單位完成期限實施重點重要性可行性急迫性經(jīng)濟性如何推行全面品質(zhì)管理讀QC書收集并分析數(shù)據(jù)向成功企業(yè)訪問參加品質(zhì)研討會自我學習從企業(yè)獲得自已研討品管手法擔任品保兩年以上60H以上品質(zhì)課程內(nèi)部人員擔任講師利用公布欄公告資格條件公司內(nèi)舉辦研修班建立種子人員制作手冊分發(fā)在會議上宣導制作圖書收集公司案例參加華泰公開班參加外部培訓聘請外部講師宣導品質(zhì)管理重要性32116購買品管書籍231212由周培公收集332118⑤由姚啟圣安排212312收集公開課資訊332236②由QA課長提供132212由人事提供資料333127③由人事收集資料333381①由人事規(guī)劃222324④收集公開課資訊221312提案改善22114編成手冊222216⑥編成手冊說明：① 相關(guān)性很強3分、相關(guān)性一般2分、相關(guān)性弱1分。四． 系統(tǒng)圖法制作步驟系統(tǒng)圖目前在企業(yè)內(nèi)被廣泛運用的圖法，其制作步驟有以下九項：1．組成制作小組，選擇有相同經(jīng)驗或知識的人員。（以上為一次方法）；“推行零缺點運動有哪些方法？”（二次方法）；后續(xù)同樣就每項二次方法換成目的，展開成三次方法，最后建立對策系統(tǒng)圖。7. 粘貼卡片，畫箭頭。4） 表現(xiàn)形式不受拘束，圖形可自由書寫。2. CWQC導入之推展時。8. 制作親和圖，將親和卡和資料卡之間相互關(guān)系，用框線連結(jié)起來。 團體思考法（腦力激蕩法、小組討論法）。 打破原有觀念重新整理新想法或新觀念；如本公司應(yīng)如何導入TQM？4. 討論未曾經(jīng)歷之問題時，藉此吸收全體人員看法，并獲知全貌。親和圖也叫KJ法，就是把收集到大量的各種數(shù)據(jù)、資料，甚至工作中的事實、意見、構(gòu)思等信息，按其之間的相互親和性（相近性）歸納整理，使問題明朗化，并使大家取得統(tǒng)一的認識，有利于問題解決的一種方法。品管七大手法的運用，提升了日本產(chǎn)品的水平，是日本產(chǎn)品走向世界的原動力。從上個世紀60年代開始，日本的企業(yè)通過運用品管七大手法，收集工作現(xiàn)場的數(shù)據(jù)并進行分析，大大地改善了產(chǎn)品的品質(zhì)，使日本的產(chǎn)品成為“品質(zhì)”的代名詞。矩陣數(shù)據(jù)解析法：對多個變動且復(fù)雜的因素進行解析箭線圖：對事件做好進程及計劃管理品管新七大手法與應(yīng)用時機對應(yīng)表應(yīng)用時機新七大手法親和圖系統(tǒng)圖矩形圖箭線圖PDPC法矩陣數(shù)據(jù)解析法關(guān)聯(lián)圖市場部分調(diào)查用戶需求●●●●進行需求預(yù)測●●分析競爭對手●●新產(chǎn)品規(guī)劃●●●●調(diào)查流通渠道●●探索新的課題●●●目標分析明確事項內(nèi)容●●●●目標展開●●●●明確事件關(guān)系●●●方案優(yōu)化●●●措施排序●●將各因素整理成有效計劃●●●七大手法使用好,品質(zhì)管理沒煩惱!47 / 47各種手法區(qū)分問題解決1定義問題2檢討問題3發(fā)掘問題4因果確認5目標制定6分析原因7制訂對策8決策分析9實施改善10效果確認11標準化12技續(xù)改進手法區(qū)分運用QC七大手法與新QC七大手法解決問題對應(yīng)表使用特點品管七大手法●●●行列法檢查項目需周全●坐標法縱橫坐標的相關(guān)性●●思考法不同性質(zhì)的區(qū)別●圖示法可以規(guī)格或標準值比較●●圖示法能顯示問題重點●●圖示法由大至小顯示,制造業(yè)常用●圖示法控制制程變異品管新七大手法●思考法關(guān)系清楚●●●思考法歸納適當,服務(wù)業(yè)常用●●●樹狀圖法因果關(guān)系明確●●行列法評價須正確●坐標分析量化比較須客觀●●思考法過程考慮周全●網(wǎng)狀圖法注意順序與預(yù)訂進度腦力激蕩法●思考法自由創(chuàng)意第一章 親和圖一． 親和圖簡要說明親和圖是1953年日本人川喜田二郎在探險尼泊爾時將野外的調(diào)查結(jié)果資料進行整研究開發(fā)出來的。1. 用于掌握各種問題重點，想出改善對策；2. 用于研究開發(fā)、效率的提高；3. 討論未來問題時，希望獲得整體性的架構(gòu)。 對還沒有理清的雜亂思想加以綜合歸納整理； 個人思考法（回憶法、自省法）；7. 將卡片進行配置排列,把一疊疊的親和卡依次排在大張紙上，并將其粘貼、固定。()二次因二次因二次因二次因二次因二次因二次因一次因一次因一次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因問題點 中央形關(guān)連圖二． 關(guān)聯(lián)圖法的應(yīng)用1. QA之方針展開與決定。3） 對要因復(fù)雜的比其他手法，更易處理要因關(guān)連關(guān)系。6. 檢討整體的內(nèi)容，可以再三修正，并將主題放于中間。1． 對策型系統(tǒng)圖：以[目的—方法]方式展開，例如問題是“如何提升品質(zhì)”，則開始發(fā)問“如何達成此目的，方法有哪些？”經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)有——推行零缺點運動、推行品質(zhì)績效獎勵制度等。3） 容易整理、觀看時簡潔、直觀、明了。8．將卡片與評價表貼在白板上，經(jīng)過一段時間（1小時或1天）后，再集合小組成員檢查一次，看是否有遺漏或需要修正？9．系統(tǒng)圖制作完畢后，須填入完成的年、月、日、地點、小組成員及其他必要的事項。二． PDPC法應(yīng)用在日常管理中，特別是高層管理干部，面對公司的復(fù)雜情況，往往理不清其過程關(guān)系，或事先未進行過程策劃，造成不必要的損失和混亂。 表示起點或目標5． 將步驟4中已得知的各項事實，以腦力激蕩法（Brain Storming ）由組員提出達成目標的對策，再從中選取最有效的對策。 在目的或結(jié)果都有二個以上，而要找出原因或?qū)Σ邥r，用矩陣圖比其他圖方便。 L型矩陣圖是最基本也是最普遍的矩陣圖，L型矩陣圖可用于表達目的與手段（或?qū)Σ撸┲g的對應(yīng)關(guān)系，也可用來表示結(jié)果與原因的關(guān)連性。 X型矩陣圖由A對應(yīng)B、B對應(yīng)C、C對應(yīng)D、D對應(yīng)A四個L型矩陣圖組成。四． 矩陣圖制作步驟以L型矩陣圖為例，針對“工廠利潤降低”的問題來制作矩陣圖。二． 矩陣圖數(shù)據(jù)解法的應(yīng)用1． 客戶需求調(diào)查；2． 客戶需求預(yù)測；3． 競爭對手分析；4． 新產(chǎn)品策劃；5． 明確事項內(nèi)容；6． 方針目的展開；7． 方案優(yōu)化。完全負相關(guān)r =15．結(jié)果就AC、BD中，由于為正相關(guān)，所以取相同的項目。因此，需要有更加科學、更加完善的方法來解決計劃安排的問題，以提高工作質(zhì)量。它以工序（活動）之間相互聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)圖和較為簡單的計