【正文】 題或是不懂如何利用機(jī)會(huì)時(shí)，你才可伸出援手，積極地去了解該項(xiàng)工作。你大概有過(guò)這個(gè)經(jīng)驗(yàn)：有許多問(wèn)題因時(shí)間急迫，無(wú)法做完整周詳?shù)目尚行苑治雠c深入的研究，結(jié)果造成漏洞百出，無(wú)以為繼的窘?jīng)r。這二者之間如何協(xié)調(diào)折衷，就靠主管們的智慧了。如果有一天，屬下們偷偷對(duì)別人提到你時(shí)說(shuō)道：“他固然不是最理想的總經(jīng)理人選，但是卻是我這些年來(lái)所看過(guò)最稱職的總經(jīng)理。各位總經(jīng)理們，你們還能不把“賺錢(qián)”當(dāng)成你們的第一要?jiǎng)?wù)嗎？42．要不斷加強(qiáng)你的權(quán)威你的權(quán)威與影響力可以直接反映你在公司中的地位，其范圍愈大，你的地位就愈高，同時(shí)也愈重要。許多人有資格及能力，但是他們并不想承擔(dān)責(zé)任，一味想逃避這種驅(qū)策，不幸的是這種人還為數(shù)不少呢！要知道責(zé)任并不會(huì)隨著權(quán)力而來(lái)。公司的決策就是根據(jù)這些數(shù)字而做成的，引用不正確的數(shù)字時(shí)，決策就會(huì)產(chǎn)生偏差，效果也會(huì)打折扣。我們通常提出的問(wèn)題是：“在你的工作領(lǐng)域中所犯最嚴(yán)懲的錯(cuò)誤是什么？”及“在你過(guò)去任職生涯中，曾做什么事情使公司蒙受損失？讓公司的‘資產(chǎn)負(fù)債表’與‘損益表’發(fā)生明顯的虧損？”你可以從他（她）的回答中學(xué)到若干事情。所以經(jīng)過(guò)一番努力后，縱使結(jié)果雖然收效95%，尚未盡圓滿，但這95%已經(jīng)不算太差了。在處理重大計(jì)劃時(shí)要有綜攬全局的氣度與做法，千萬(wàn)別斤斤計(jì)較一些小錯(cuò)誤。你當(dāng)然會(huì)有一套與他們面談的“公式”與問(wèn)題，但不要忘了他們也有一套“應(yīng)對(duì)招式”與一些標(biāo)準(zhǔn)答案來(lái)對(duì)付你。公司在營(yíng)運(yùn)中所產(chǎn)生的一些數(shù)字都是由公司的會(huì)計(jì)系統(tǒng)所產(chǎn)生的，通常它們僅表現(xiàn)最接近“真正”數(shù)值的近似值，不可能分毫不差。43．你的權(quán)威不是你主管所賦予的有句話說(shuō)：“有效的任命必須同時(shí)賦予它足夠的威權(quán)與責(zé)任。一旦沒(méi)有了利潤(rùn)，企業(yè)哪有能力去回饋社會(huì)、造福鄉(xiāng)里？而且哪有能力去推展大的企劃案？一旦沒(méi)有了利潤(rùn)，老板馬克思上就會(huì)清算公司財(cái)產(chǎn)，停止招募甚至資遣員工，造成員工生活的無(wú)助與恐慌?！痹囅胗锌赡芨?jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒(méi)有任何應(yīng)對(duì)措施嗎？這種假設(shè)實(shí)屬消極無(wú)益之提議。凡事都應(yīng)按部就班、循序漸進(jìn)，如果前一步還沒(méi)踏穩(wěn)，就急著邁第二步的話，一定會(huì)跌得眼冒金星。比方說(shuō)：一個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)計(jì)劃批準(zhǔn)后，面臨執(zhí)行與實(shí)施上的其他問(wèn)題。但如果你舍此方法而想從減少投資著手，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這只會(huì)暫時(shí)對(duì)“投資報(bào)酬率”有所改進(jìn)，但長(zhǎng)期下去，公司只有一條路可走——拍賣(mài)和倒閉?！蹦阆?，這是一句多么驕傲而感人的話??！只有在球賽或公司的競(jìng)技場(chǎng)中你才能感受到成功的喜悅與失敗的淚水，這對(duì)我們短暫的人生來(lái)說(shuō)是一大考驗(yàn)，更是激勵(lì)我們不斷奮勇直前、愈挫愈奮的泉源。所以，對(duì)我們來(lái)說(shuō)最重要的是訂出正確無(wú)誤的策略規(guī)劃并縮小錯(cuò)誤的范圍，這樣，其他的作業(yè)就可因此而循序展開(kāi)了。接著要爭(zhēng)取更多的訂單、追求更的高的利潤(rùn)、降低更多的成本、減少更多的預(yù)算差異等等，這些工作是沒(méi)有止境的。雖然你可能作出不正確的決策，但要知道，三振與全壘打只是一墻之隔，只有嘗試去做才能有績(jī)效。要知道，因停滯不前而使公司不再成長(zhǎng)，其嚴(yán)重性較為了達(dá)到成長(zhǎng)的目標(biāo)而成本超出預(yù)算的情況，還要嚴(yán)重許多?！被蚴钦f(shuō)：“沒(méi)有人會(huì)注意這些收據(jù)的，這次我們就別再核對(duì)了。31．良好的管理就好像吃維他命一樣企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理不是一個(gè)單一事件，而是完整的一個(gè)社會(huì)化且非機(jī)械化的處理程序，其結(jié)果受到每個(gè)組成分子的行為特性所綜合影響。30．最好的管理是能預(yù)測(cè)事情的發(fā)展，并作出必要的應(yīng)變措施閱讀本文之前，先讓我們回憶一下格蘭特將軍所說(shuō)的話：“跑得最快，爬得最高。如果能事先詳加計(jì)劃并且按部就班，你可以同時(shí)把市場(chǎng)、行銷(xiāo)、工程、會(huì)計(jì)、制造及采購(gòu)等六個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的計(jì)劃一并加以執(zhí)行，這樣你就可以達(dá)到六倍于平時(shí)（或別人）的工作效率了。有效地利用時(shí)間就是盡量想辦法“抓住”它，而不是讓它白白從我們手中溜走。前面提過(guò)，公司要生存，只有不斷地“改革與精進(jìn)”，但卻不是任意地胡亂改變，最有效而且最好的方法就是循序漸進(jìn)的改革，即要有目標(biāo)、計(jì)劃。想想如果公司的管理人員醉生夢(mèng)死，得過(guò)且過(guò)，不出多久，他一定會(huì)被新的管理干部所取代。“平穩(wěn)舒適到永遠(yuǎn)”這句話對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)真可算是海市蜃樓，也是一個(gè)遙不可及的夢(mèng)想。通常我們只看到事情輕松的一面，很難了解到背后花費(fèi)了多少時(shí)間去規(guī)劃、準(zhǔn)備。然而，隨著時(shí)光的飛逝，公司的各項(xiàng)計(jì)劃也在時(shí)間的壓力下一一展現(xiàn)其成效，有沒(méi)有達(dá)到當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)一望便知。這時(shí)最好的方法就是加入各種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與研究的階段，這樣才能發(fā)揮其影響力，但是這是曠日費(fèi)時(shí)的，它需要花費(fèi)足夠的時(shí)間去作合理的因應(yīng)并作企劃案；也需要花時(shí)間去讓這些企劃案詳細(xì)規(guī)劃與付諸實(shí)施；同時(shí)更需要花時(shí)間去觀察其實(shí)行效果如何，是否需要做進(jìn)一步的修正等等。你的新進(jìn)人員的履歷表中，有多少在其前任公司的離職原因欄內(nèi)是填“追尋更多的機(jī)會(huì)與理想”？注意！這些人可能就是你要找的人呢！22．好好規(guī)劃你的作業(yè)環(huán)境假如你身為總經(jīng)理，你和你的屬下沒(méi)有一些增加公司利潤(rùn)的計(jì)劃時(shí)，你的組織就會(huì)日漸萎縮，終至關(guān)門(mén)大吉了。第一個(gè)方法很簡(jiǎn)單，你只要扮演出無(wú)所不能、無(wú)所不知的“上帝”即可，許多高階層管理人員也嘗試去扮演這個(gè)角色，完全依據(jù)自己的主觀來(lái)行事，自己舒舒服服地坐在辦公室里來(lái)做判斷。除此之外，還要對(duì)一切做成紀(jì)錄，隨時(shí)參考。如果你不依此執(zhí)行你的規(guī)劃，你會(huì)發(fā)現(xiàn)最好的情況是公司不能獲致豐厚利潤(rùn)，但最糟的情況是你不能替公司賺到一毛錢(qián)，結(jié)果下次公司董事會(huì)議議題可能就是“人事調(diào)整”！20．良好的管理應(yīng)做到大公無(wú)私任何一個(gè)人都無(wú)法完美無(wú)缺，發(fā)生錯(cuò)誤判斷的機(jī)會(huì)與你本身能力的缺乏程度成正比。同樣的情況也適用在應(yīng)收賬款的管理上。但是千萬(wàn)要注意，不是每項(xiàng)存貨不論價(jià)值如何的存量一律加以減少，必須遵循原則且有方法、適時(shí)適量地中以降低。要知道，只有這樣才能公正客觀地評(píng)定屬下們的績(jī)效。品質(zhì)不僅是指狹義的產(chǎn)品品質(zhì)，更廣義的解釋還包括你的工作態(tài)度與工作績(jī)效。企業(yè)的運(yùn)作十分快速，也十分無(wú)情，無(wú)論你是欣賞成功的甜美滋味或是挫折的凄愴苦楚，你都不能逃避它的磨煉。正因?yàn)槿绱?，你才必須采取某些措施以激?lì)屬下們，也因?yàn)樗麄兠總€(gè)人都想力爭(zhēng)上游，這些措施正好可激勵(lì)他們，使他們表現(xiàn)得更好。所謂管理與控制的整個(gè)過(guò)程是由構(gòu)思開(kāi)始，一直到醞釀成熟，做成書(shū)面報(bào)告，核準(zhǔn)，正式實(shí)行及審視其結(jié)果，和其所花費(fèi)的所有時(shí)間。所以，無(wú)論如何在開(kāi)始時(shí)，你就必須把規(guī)章制度訂得嚴(yán)格些，這樣你或許會(huì)有些限制、拘束，但管理的效果無(wú)形中會(huì)增加許多。這些頑劣分子有個(gè)通病，不論你采取怎樣的激勵(lì)措施，他們就是不為所動(dòng)，仍然自私自利地追求個(gè)人欲望。另一方面，如果你的屬下沒(méi)有達(dá)到公司的目標(biāo)與要求，不但他會(huì)知道，他的屬下也一定會(huì)知道。舉個(gè)例來(lái)說(shuō)，足球場(chǎng)中勝負(fù)的關(guān)鍵在于球隊(duì)的人員及其培訓(xùn)計(jì)劃。搞不好時(shí)間一久，可能達(dá)成“目標(biāo)”的機(jī)會(huì)已經(jīng)稍縱即逝，那你也只有采取前述的第三個(gè)步驟——另謀高就。8．首先必需要求有“效果”，然后再要求有“效率”好的總經(jīng)理首先必須證明自己能增加公司的投資報(bào)酬率，第二步還是要證明自己具有這個(gè)能力。這位助理又不眠不休地忙了三個(gè)禮拜，有時(shí)甚至有辦公室打地鋪，最后，終于完成了這份計(jì)劃。或許可以收集到更多的數(shù)據(jù)為了達(dá)到這個(gè)目的，一定要有一段合理的時(shí)間來(lái)完成此詳細(xì)的計(jì)劃。當(dāng)你把自己公司內(nèi)的所有問(wèn)題都列出來(lái)后，下一步就是分析與過(guò)濾，挑出真正攸關(guān)公司整體動(dòng)作的重大問(wèn)題來(lái)，再竭力地把它們按照輕重緩重排出解決的時(shí)刻表。英國(guó)的尼爾遜親王在海戰(zhàn)中，如果不是發(fā)揮他著名的“交叉T字型戰(zhàn)術(shù)”——把全艦隊(duì)的所有炮火都集中射擊一艘敵艦上，俟其全毀后再集中火力，全面炮擊下一艘敵艦，真不知英國(guó)的海上霸權(quán)是否就此消失？所以，把所有的問(wèn)題與橫逆都視為敵人，一次只傾全力對(duì)付一個(gè)“敵人”，這樣，你的成功一定是指日可待的。選你當(dāng)高級(jí)主管的原因就是公司內(nèi)有許多要解決的問(wèn)題，否則何必高薪聘請(qǐng)你？而且從處理這些問(wèn)題的態(tài)度與方法就可看出你到底是外行或是稱職的總經(jīng)理。任何決策都是介于完全不可改變與可以完全改變之間。而且貫徹實(shí)施時(shí)，你屬下每個(gè)人都必須和你一樣奮力向前，不允許有任何例外。而想要完成使命，不單是你的表現(xiàn)要出色，就是你的組織也需要一步步地提升其水準(zhǔn)。l 不要只是一味地減少各種應(yīng)收賬款的數(shù)額，更應(yīng)該積極地減少公司各項(xiàng)資產(chǎn)，并增加其回收速度與比率。如果你真能從中汲取其原則與精義，并加以實(shí)踐的話，一定可以激發(fā)你封閉已久的智慧與才能，而隨著愈來(lái)愈多的了解吸收，你便日漸能夠駕馭你的組織。如何做好各專業(yè)部門(mén)的主管？坊間這類書(shū)籍汗牛充棟，本書(shū)不擬贅述，這也不是撰寫(xiě)本書(shū)的主要目的。正因?yàn)槿绱?，你的決策就會(huì)變得平淡無(wú)奇，毫無(wú)創(chuàng)新可言。如果你做不到這點(diǎn)的話，那么你必須永遠(yuǎn)辛苦地事事妥協(xié)而不懂得如何授權(quán)。這正是大多數(shù)人不了解領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的真正原因，也正是大多數(shù)人認(rèn)為本書(shū)“淺顯易懂”而沒(méi)有真正用心研讀的原因。另外，落伍的主管都感覺(jué)“管理”就是向?qū)傧抡也辏得蟠?、嘮嘮叨叨，因此老是對(duì)屬下懷有一股歉意。讀過(guò)本書(shū)的多位杰出著名的企業(yè)人士，都給予本書(shū)極高的評(píng)價(jià)，都認(rèn)為是管理人士不可缺的珍貴寶典。所謂“管理”？竅門(mén)在哪里？主管們無(wú)不努力探究，但是如何掌握其中奧妙，卻是眾說(shuō)紛紜。作者文字洗練簡(jiǎn)潔，淺顯易讀，沒(méi)有艱澀難懂的拗口文字，不唱高調(diào)，不談理論。2 詳讀此書(shū)，獲益匪淺一個(gè)受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的管理人員，在逛商店書(shū)店時(shí)，可能隨時(shí)拿起這本書(shū)，翻了幾頁(yè)，然后兀自懷疑地說(shuō)：“怎么會(huì)有這么外行的人寫(xiě)這種專業(yè)的管理書(shū)籍，真是不知天高地厚。換言之，他只須根據(jù)基本的信條與原則去貫徹、實(shí)踐。許多經(jīng)理人往往做不到后者，通常他們只是一味地埋怨指責(zé)屬下，絲毫不替他們解決問(wèn)題，因此屬下也總是找盡各種可能的“解釋”或“理由”來(lái)敷衍、搪塞。所以也千萬(wàn)別以為監(jiān)視屬下如何做后即可獲得你的“安全感”，更不要以為這是管理上下可或缺的一環(huán)。以上所提到的這些原則與理念，都是總經(jīng)理或高級(jí)主管想要有效的管理時(shí)所應(yīng)該恪守的法則。但是一旦有天早上，你走進(jìn)你那高掛“總經(jīng)理”名牌的房間時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你必須要做某些事了！而且要去實(shí)踐它！但是問(wèn)題來(lái)了，你要做什么呢？實(shí)踐什么呢？如何去做？你的老板或董事會(huì)一定要你像其他員工一樣，拿出一份亮麗的成績(jī)單！而他們到底期望你有份什么樣的成績(jī)單呢？本書(shū)正好提供你這些答案，你不可不讀。最高階層的管理人員屬于那些大膽、有創(chuàng)意、具有智慧及無(wú)比忠誠(chéng)的人們，你是其中一分子嗎？且讓我們?cè)嚹恳源桑?．首先必須要有總經(jīng)理的架式 這個(gè)標(biāo)題您認(rèn)為對(duì)嗎？沒(méi)錯(cuò)！絕對(duì)沒(méi)錯(cuò)！你只要去做就可以了。l 不要只是要求提高勞動(dòng)生產(chǎn)力，更應(yīng)借由增加銷(xiāo)售來(lái)降低產(chǎn)品成本與增加股利?；蛟S這是最難以貫徹實(shí)施的原則，但是如果不能壯士斷腕，那么就準(zhǔn)備收拾這個(gè)殘局吧——面對(duì)你屬下曾經(jīng)接手，卻無(wú)法解決的難題。換句話說(shuō)，成者為王敗者為寇，它只問(wèn)結(jié)果，不顧手段。而且你要讓屬下都知道這個(gè)決策是可以在事后改變的，因?yàn)檫@樣你才可以獲得屬下百分之百的支持，如果你不能做到這點(diǎn)的話，那后果一定不如預(yù)期的理想。稱職的主管應(yīng)該學(xué)會(huì)忘掉一些所謂的“格言”，如“千萬(wàn)不眼高手低”及“要從大處著眼，別在細(xì)微末節(jié)處打轉(zhuǎn)”，事實(shí)上，他必須既要“眼高”，也要“手高”，二者不可偏頗。在整個(gè)公司的組織中，沒(méi)有人比你更了解何者重要，何者不重要了。舉例來(lái)說(shuō)，如果你碰到兩個(gè)問(wèn)題，其中一個(gè)可增加銷(xiāo)售量，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，而另外一個(gè)是能增加公司的利潤(rùn)（甚至有可能減少銷(xiāo)售量，降低市場(chǎng)占率），這時(shí)你當(dāng)然要以后者為優(yōu)先了。最后還是必須面對(duì)并解決問(wèn)題。經(jīng)過(guò)二個(gè)禮拜不眠不休的作業(yè)后，這位助理又重新草擬這份計(jì)劃，然后再拿給他過(guò)目。這位助理十分篤定地回答：“是的，絕對(duì)沒(méi)有問(wèn)題！基辛格先生！”。達(dá)到相同目的方法很多，每個(gè)都必須花時(shí)間，而評(píng)估這些方法則需要更多的時(shí)間。公司人員流動(dòng)率為什么高？為什么一些總經(jīng)理大嘆人才難求？簡(jiǎn)言之，大家都忽略了人事管理的重要性，誤以為它的范圍不外乎招募、聘用或晉升等。10．人事的決策千萬(wàn)別拖你是否能成功全靠屬下們努力合作的結(jié)果，所以在你評(píng)估屬下們的績(jī)效時(shí)，應(yīng)該能夠分辨出何者達(dá)到公司的目標(biāo)與要求，何者沒(méi)有達(dá)到，但不論他們達(dá)成與否，你都必須給予應(yīng)有的回應(yīng)。最后，猶如“劣幣驅(qū)逐良幣”，那些表現(xiàn)優(yōu)秀的人或許會(huì)跳槽以示抗議呢！還有，千萬(wàn)別去試著挽救表現(xiàn)不佳的屬下，因?yàn)樗呀?jīng)是三四十歲的成人了，已經(jīng)有能力為他們的表現(xiàn)負(fù)責(zé)。順便拿一句最近頗為流行的電視廣告用語(yǔ)作參考：“當(dāng)你負(fù)責(zé)某事時(shí)，你到底應(yīng)該對(duì)此事了解多少？”這問(wèn)題的答案就是，盡可能地去了解扮好你的角色時(shí)所應(yīng)該了解的事情。還有一點(diǎn)你必須要注意的就是，這些規(guī)章制度一定要根據(jù)公司里大家都了解的政策——那就是增加公司的利潤(rùn)。對(duì)大多數(shù)的決策而言，其管理與控制的整個(gè)過(guò)程所須花費(fèi)的時(shí)間往往過(guò)長(zhǎng)，這時(shí)，有效的處理方法就是把這整個(gè)過(guò)程先加以有系統(tǒng)的區(qū)分開(kāi)來(lái)，這樣你才可以藉著每一階段與步驟的控制來(lái)作整體的有效控制，而其中又以“甘特圖法”（Gantt Charts）及“里程碑管制法”（Milestones）更能得其管理的精髓。也只有這樣，他們才有成就感，才覺(jué)得自己是在成長(zhǎng)與進(jìn)步。頭兩個(gè)就是“積極進(jìn)取”及“貫徹始終”。16．有效的計(jì)劃與控制必須落實(shí)在基層負(fù)責(zé)單位與個(gè)人身上責(zé)任的區(qū)分如果與基層執(zhí)行人員關(guān)系愈密切，組織內(nèi)整體的績(jī)效也就愈好。如果你收到這些毫無(wú)用處的“垃圾”后，再把它拿回家去自己分析比較的話，只是白白浪費(fèi)時(shí)間而已。因?yàn)檫@樣雖然達(dá)成減少存貨的目的，但也會(huì)因此而降低以后的利潤(rùn)，甚至造成倒閉的凄慘命運(yùn)。19．依據(jù)各項(xiàng)計(jì)劃的獲利能力，排定你的時(shí)間與計(jì)劃的優(yōu)先次序公司老板們對(duì)你第一個(gè)愿望就是增加他們的獲利能力，說(shuō)得更坦白些就是幫他們賺錢(qián)。雖然少數(shù)人可能因你的不公而沾沾自喜，但大多數(shù)的人對(duì)你還是抱著否定的態(tài)度，這樣，沒(méi)有一個(gè)人會(huì)認(rèn)為你是一個(gè)稱職的總經(jīng)理。21．管理階層的責(zé)任就是為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境身為總經(jīng)理的責(zé)任之一就是為員工提供一個(gè)良好的工作機(jī)會(huì)，另一方面，當(dāng)然他還有責(zé)任提供員工安全的工作環(huán)境，預(yù)防可能的突發(fā)狀況等等。當(dāng)你在某項(xiàng)事件發(fā)生后，看出某個(gè)員工做出適當(dāng)?shù)姆从?，你就必須?chuàng)造出更多的挑戰(zhàn)讓他去發(fā)揮，他也會(huì)因?yàn)槭艿侥愕目隙ㄅc支持而變得更有信心，結(jié)果自然能達(dá)到公司的期許，你的績(jī)效因此也能表露無(wú)遺。許多經(jīng)理人員往往不能對(duì)這些企劃案的進(jìn)度有效地加以掌握與控制，所以同時(shí)只能進(jìn)行少數(shù)的企劃案，其效率十分