【正文】 本帳”、“三個表”。管理工作明細賬，及工作控制日清臺帳，其格式為項目、標準和指標（分先進水平、上期水平、本期目標）價值比率、責任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結果、實得總額和考核人。其計算公式為：崗位工資=點數(shù)點值產(chǎn)量+各種獎罰。（3） 設備日清。（7） 勞動紀律日清。OEC的運行程序“日日清”的運行分三段九步。（5） 考核。第三階段為整改建制，即（9） 由各職能部門會同有關部門、崗位根據(jù) “日清”中反映出的問題進行分類分析，在提出解決措施的基礎上，制定和完善性應得管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時巡查，進行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。培育高素質員工隊伍這是“日日清工作法”取得的最大效果，也是“日日清”工作的以全面落實的基礎。在獎勵上，對個人設有海爾獎（分金、銀、銅）、希望獎（分一等、二等、三等）、合理化建議獎；對集體設有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽獎。通過實行質量獎成價值券，各道工序之間的質量互檢工作得到的了加強。同時各職能部門負責人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當天職能分管出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯報公司副總經(jīng)理。（4） 自清?！?W3H1S”是：（1） WHAT:何項工作發(fā)生了何問題（2） WHERE：問題發(fā)生在何時（3） WHEN：問題發(fā)生在何時（4） WHO：問題的責任者（5） WHY：發(fā)生問題的原因（6） HOW MANY：同類問題有多少（7） HOW MUCH COST：造成多大的損失（8） HOW：如何解決（9） SAFFTY：有物安全注意事項二是各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進行分類清理，填入個人的“日清工作記錄表”。（6） 文明生產(chǎn)日清。（2） 工藝日清?！?E”為每天、每人、每各方面三個英文單詞的開頭字母。如質量部門，按質量體系、質量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和內部日清等方面進行分解和控制。再造后，企業(yè)按照用戶個性化需求的訂單為用戶定制產(chǎn)品，這也就是要求以前專業(yè)化的生產(chǎn)線變成柔性的生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來的定制產(chǎn)品直接通過配送迅速到大用戶的手中，實現(xiàn)與用戶零距離。整合前，各進出口公司獨立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務不久，沒有經(jīng)驗，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標準，提高一次準確率。② 商流與銷售渠道的“市場鏈”整合海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴大市場份額，降低商品流通過程中的運行費用，提高人均效益。同時在內部實施了B2B網(wǎng)上采購欲網(wǎng)上招標、網(wǎng)上支付，實現(xiàn)了集團內部生產(chǎn)、庫存、銷售、財務、人力資源與外部供應商和分銷商信息的得供相遇共同計劃，最大限度的縮短了采購周期。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務承包出去而不是擁有一個服務組織。如圖10所示：整合外部資源個性化需求信息OEC產(chǎn)品設計產(chǎn)品開發(fā)策劃銷售科研、財務、模具、品質人力……科研、財務、模具、品質人力……價值滿足個性化需求的產(chǎn)品具備參與產(chǎn)品設計能力的國際化分供方GK、海高設計公司與 紐約、巴黎等產(chǎn)品設計中心香港、臺灣、日本模具制造有限公司和專家組西門子、三洋等公司機芯設計圖4 海爾“美高美”彩電開發(fā)流程示意圖人力資源整合后為了更快地、更準確的控制勞動生產(chǎn)效率信息，委托信息中心設計開發(fā)了《海爾集團勞動生產(chǎn)率管理系統(tǒng)》，通過此系統(tǒng)的運行，可掌握各事業(yè)部每天勞動生產(chǎn)率的完成情況、工作時間情況、銷售收入情況，并根據(jù)各項數(shù)據(jù)對各單位進行排序，當日未完成計劃值，單位系統(tǒng)進行自動報警（顯示藍色），這樣中心效率組長可以根據(jù)系統(tǒng)每日生產(chǎn)的信息獲得各事業(yè)部勞動生產(chǎn)率的情況并進行現(xiàn)場調研分析，及時優(yōu)化，及時調整，以一流的服務爭取相關事業(yè)部需要提高效率的訂單。經(jīng)濟關系由集團支付所有費用開支，旱澇保收中心對其它公司進行的效率提高得到認可后，獲得的酬勞支付所有的費用開支部門對比內容整合以前整合以后技術中心職能對下屬產(chǎn)品事業(yè)部進行技術指導監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品職責根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設計開發(fā)新產(chǎn)品根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應市場需求的新產(chǎn)品經(jīng)濟關系設計的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個階段支付，新產(chǎn)品達到一定的產(chǎn)量后支付一般的酬勞，再達到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。各崗位得到的酬勞便自動生成。假設完成100萬元訂單的三個流程市場經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商務經(jīng)理分別站工作的50%、30%、20%（此比例的分解在實際操作過重主要依據(jù)海爾集團的計效聯(lián)酬和點數(shù)工資方案中各崗位之間的計效貨點數(shù)關系確定）。通過競標的形式確定經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與下一流程簽訂負債經(jīng)營合同，明確SST標準，最后達到資源增值的目標。你經(jīng)營這些資源就必須運用創(chuàng)新的辦法使資源增值。在商流的核心流程當中產(chǎn)品線主要負責市場“訂單”的獲得和產(chǎn)品的滯銷工作；市場資源部主要負責營銷渠道的建設和管理；區(qū)域線主要負責商業(yè)單位“訂單”執(zhí)行及回款的控制。圖2橫向網(wǎng)絡化結構海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路對原來的事業(yè)本部制組織結構進行戰(zhàn)略性調整：第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結算；第二步把原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術質量管理、信息管理、設備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門全部從各事業(yè)本部的分離出來，以集團的職能中心為主體，注冊成獨立經(jīng)營的服務公司；第三步把這些專業(yè)化的的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準。在這種組織結構下，集團是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分場是成本中心，班組是質量中心。 一流程再造為核心：流程再造從根本上說對原來的組織結構進行重新設計和整合，從原來直線職能型的結構轉變成平行的流程網(wǎng)絡結構，優(yōu)化管理資源和市場資源的配置，實現(xiàn)組織結構的扁平化、信息化和網(wǎng)絡化，從結構層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。“業(yè)務流程再造”是指從根本上對原來的業(yè)務流程作徹底的重新設計，把直線職能型的結構轉變成平行的流程網(wǎng)絡結構，他強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的種種被各種職能部門割裂的、不易看見也難以管理的破碎性流程。 以追求顧客滿意度最大化為明白：通過“市場鏈”，把終端客戶的滿意度無差異的傳遞給每一個業(yè)務流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接“顧客”，每一個流程都與“市場”零距離。圖1 縱向一體化結構項目（產(chǎn)品）管理研發(fā)營銷