【正文】 本帳”、“三個表”。管理工作明細賬，及工作控制日清臺帳，其格式為項目、標準和指標（分先進水平、上期水平、本期目標）價值比率、責任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)果、實得總額和考核人。其計算公式為：崗位工資=點數(shù)點值產(chǎn)量+各種獎罰。（3） 設(shè)備日清。（7） 勞動紀律日清。OEC的運行程序“日日清”的運行分三段九步。（5） 考核。第三階段為整改建制，即（9） 由各職能部門會同有關(guān)部門、崗位根據(jù) “日清”中反映出的問題進行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善性應得管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時巡查，進行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。培育高素質(zhì)員工隊伍這是“日日清工作法”取得的最大效果，也是“日日清”工作的以全面落實的基礎(chǔ)。在獎勵上，對個人設(shè)有海爾獎（分金、銀、銅）、希望獎（分一等、二等、三等）、合理化建議獎；對集體設(shè)有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽獎。通過實行質(zhì)量獎成價值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到的了加強。同時各職能部門負責人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當天職能分管出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯報公司副總經(jīng)理。（4） 自清。“5W3H1S”是：（1） WHAT:何項工作發(fā)生了何問題（2） WHERE：問題發(fā)生在何時（3） WHEN：問題發(fā)生在何時（4） WHO：問題的責任者（5） WHY：發(fā)生問題的原因（6） HOW MANY：同類問題有多少（7） HOW MUCH COST：造成多大的損失（8） HOW：如何解決（9） SAFFTY：有物安全注意事項二是各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進行分類清理，填入個人的“日清工作記錄表”。（6） 文明生產(chǎn)日清。（2） 工藝日清?！?E”為每天、每人、每各方面三個英文單詞的開頭字母。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進行分解和控制。再造后，企業(yè)按照用戶個性化需求的訂單為用戶定制產(chǎn)品，這也就是要求以前專業(yè)化的生產(chǎn)線變成柔性的生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來的定制產(chǎn)品直接通過配送迅速到大用戶的手中，實現(xiàn)與用戶零距離。整合前，各進出口公司獨立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務不久，沒有經(jīng)驗，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標準，提高一次準確率。② 商流與銷售渠道的“市場鏈”整合海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴大市場份額，降低商品流通過程中的運行費用，提高人均效益。同時在內(nèi)部實施了B2B網(wǎng)上采購欲網(wǎng)上招標、網(wǎng)上支付，實現(xiàn)了集團內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、財務、人力資源與外部供應商和分銷商信息的得供相遇共同計劃，最大限度的縮短了采購周期。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務承包出去而不是擁有一個服務組織。如圖10所示：整合外部資源個性化需求信息OEC產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)策劃銷售科研、財務、模具、品質(zhì)人力……科研、財務、模具、品質(zhì)人力……價值滿足個性化需求的產(chǎn)品具備參與產(chǎn)品設(shè)計能力的國際化分供方GK、海高設(shè)計公司與 紐約、巴黎等產(chǎn)品設(shè)計中心香港、臺灣、日本模具制造有限公司和專家組西門子、三洋等公司機芯設(shè)計圖4 海爾“美高美”彩電開發(fā)流程示意圖人力資源整合后為了更快地、更準確的控制勞動生產(chǎn)效率信息，委托信息中心設(shè)計開發(fā)了《海爾集團勞動生產(chǎn)率管理系統(tǒng)》，通過此系統(tǒng)的運行，可掌握各事業(yè)部每天勞動生產(chǎn)率的完成情況、工作時間情況、銷售收入情況，并根據(jù)各項數(shù)據(jù)對各單位進行排序，當日未完成計劃值，單位系統(tǒng)進行自動報警（顯示藍色），這樣中心效率組長可以根據(jù)系統(tǒng)每日生產(chǎn)的信息獲得各事業(yè)部勞動生產(chǎn)率的情況并進行現(xiàn)場調(diào)研分析，及時優(yōu)化，及時調(diào)整，以一流的服務爭取相關(guān)事業(yè)部需要提高效率的訂單。經(jīng)濟關(guān)系由集團支付所有費用開支，旱澇保收中心對其它公司進行的效率提高得到認可后，獲得的酬勞支付所有的費用開支部門對比內(nèi)容整合以前整合以后技術(shù)中心職能對下屬產(chǎn)品事業(yè)部進行技術(shù)指導監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品職責根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應市場需求的新產(chǎn)品經(jīng)濟關(guān)系設(shè)計的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個階段支付，新產(chǎn)品達到一定的產(chǎn)量后支付一般的酬勞，再達到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。各崗位得到的酬勞便自動生成。假設(shè)完成100萬元訂單的三個流程市場經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商務經(jīng)理分別站工作的50%、30%、20%（此比例的分解在實際操作過重主要依據(jù)海爾集團的計效聯(lián)酬和點數(shù)工資方案中各崗位之間的計效貨點數(shù)關(guān)系確定）。通過競標的形式確定經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與下一流程簽訂負債經(jīng)營合同，明確SST標準，最后達到資源增值的目標。你經(jīng)營這些資源就必須運用創(chuàng)新的辦法使資源增值。在商流的核心流程當中產(chǎn)品線主要負責市場“訂單”的獲得和產(chǎn)品的滯銷工作；市場資源部主要負責營銷渠道的建設(shè)和管理；區(qū)域線主要負責商業(yè)單位“訂單”執(zhí)行及回款的控制。圖2橫向網(wǎng)絡化結(jié)構(gòu)海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路對原來的事業(yè)本部制組織結(jié)構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整：第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算；第二步把原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門全部從各事業(yè)本部的分離出來，以集團的職能中心為主體，注冊成獨立經(jīng)營的服務公司；第三步把這些專業(yè)化的的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設(shè)計索酬、索賠、跳閘標準。在這種組織結(jié)構(gòu)下，集團是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分場是成本中心，班組是質(zhì)量中心。 一流程再造為核心：流程再造從根本上說對原來的組織結(jié)構(gòu)進行重新設(shè)計和整合，從原來直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場資源的配置，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性?！皹I(yè)務流程再造”是指從根本上對原來的業(yè)務流程作徹底的重新設(shè)計，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，他強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的種種被各種職能部門割裂的、不易看見也難以管理的破碎性流程。 以追求顧客滿意度最大化為明白：通過“市場鏈”，把終端客戶的滿意度無差異的傳遞給每一個業(yè)務流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接“顧客”，每一個流程都與“市場”零距離。圖1 縱向一體化結(jié)構(gòu)項目（產(chǎn)品）管理研發(fā)營銷