策略性績(jī)效管理流程(存儲(chǔ)版)
【正文】 項(xiàng)目 (Objective Mix)通常區(qū)分為組織績(jī)效目標(biāo)(Organizational performance objectives)與個(gè)人績(jī)效目標(biāo)(Individual performance objectives)。若是結(jié)果介于其間，有的公司采比例計(jì)算，有的公司則采固定基數(shù)計(jì)算，視各公司不同狀況與需要而異。舉例而言，若提撥獎(jiǎng)金為新臺(tái)幣一百萬(wàn)，績(jī)效得分總合為50分，故每分為二萬(wàn)元；若是個(gè)人績(jī)效得分為5分，則可分得10萬(wàn)元獎(jiǎng)金。二、 中途離職者一般而言，可分為兩種，一種是若于獎(jiǎng)金發(fā)放前離職者，通常自動(dòng)喪失領(lǐng)取資格；另一種是只要任職滿(mǎn)當(dāng)年度，即使在獎(jiǎng)金尚未發(fā)放，仍保留其領(lǐng)取資格。六、 對(duì)福利制度的影響為避免造成公司長(zhǎng)期固定勞動(dòng)成本無(wú)謂的增加，通常所領(lǐng)取的獎(jiǎng)金，不得納入公司任何福利計(jì)算基礎(chǔ)中，例如勞健保、團(tuán)保、退休金、分紅…等?？?jī)效獎(jiǎng)金行政管理 一、 對(duì)于新加入者一般而言，若于該績(jī)效考核年度上半年就加入公司且有訂定合適的年度工作目標(biāo)者，均可參加獎(jiǎng)勵(lì)辦法；若于下半年才加入者，應(yīng)尚在適應(yīng)階段，較難有高績(jī)效表現(xiàn)，因此常須等待至下年度才正式參加。此外，在實(shí)施利潤(rùn)中心之公司，可按各利潤(rùn)中心之盈余直接提撥?？?jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算的方式 (Award calculation)同樣地，績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算的公式也須于年初于績(jī)效獎(jiǎng)金辦法中明列出來(lái)。不過(guò)，有些策略目標(biāo)的執(zhí)行，需較長(zhǎng)時(shí)間才能顯現(xiàn)效益，并非皆能于當(dāng)年度完全展現(xiàn)出來(lái)績(jī)效；此外，為避免經(jīng)營(yíng)主管只追求當(dāng)年短期績(jī)效，而犧牲公司中長(zhǎng)期利益，而致公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效時(shí)好時(shí)壞，波動(dòng)過(guò)大；因此，對(duì)于經(jīng)營(yíng)主管的考核期，有些公司會(huì)采當(dāng)年與去年兩年組織績(jī)效的平均值 (A twoyear rolling average for the organizational performance results)。三、 員工生產(chǎn)力員工生產(chǎn)力計(jì)算為營(yíng)業(yè)收入除以員工總數(shù)。3. 服務(wù)(S—Service)：縮短周期，提高服務(wù)。一、市場(chǎng)占有率主要包括整體市場(chǎng)占有率與目標(biāo)市場(chǎng)占有率。三、訓(xùn)練員工有意愿配合是不夠的，還必須具備相關(guān)知識(shí)與技能，因此，相關(guān)訓(xùn)練絕不可或缺。七、 資源投入的程度。企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的注意事項(xiàng)企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的好處，是較能將企業(yè)的愿景與策略轉(zhuǎn)換成具體的行動(dòng)，并較能平衡傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)與前瞻性的非財(cái)務(wù)目標(biāo)，以期不僅能達(dá)成短期目標(biāo)，亦能追求永續(xù)經(jīng)營(yíng)。二、落后指標(biāo)(lagging indicator):關(guān)鍵績(jī)效衡量指針建立在前一單元提到平衡計(jì)分卡各構(gòu)面策略重點(diǎn)如何展開(kāi)后，今天則將介紹如何建立各構(gòu)面策略重點(diǎn)的關(guān)鍵績(jī)效管理指針 (Key Performance Indicators, 簡(jiǎn)稱(chēng)KPI)。平衡計(jì)分卡作為策略管理的架構(gòu)流程平衡計(jì)分卡各構(gòu)面策略的展開(kāi)一、 決定公司經(jīng)營(yíng)策略重點(diǎn)在展開(kāi)平衡計(jì)分卡各構(gòu)面策略前，首先經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)須清楚布達(dá)公司當(dāng)年度經(jīng)營(yíng)策略重點(diǎn)與目標(biāo)。 員工滿(mǎn)意度 顧客爭(zhēng)取率 好的平衡計(jì)分卡應(yīng)用是能清楚勾勒出企業(yè)的策略執(zhí)行地圖﹝A good Balanced Scorecard tells the story of an organization’s Strategy.﹞平衡計(jì)分卡的四大構(gòu)面常見(jiàn)平衡計(jì)分卡是有以下四個(gè)構(gòu)面：1. 財(cái)務(wù)構(gòu)面 (Financial)主要是問(wèn)「企業(yè)要達(dá)到什么財(cái)務(wù)結(jié)果來(lái)增加股東價(jià)值？」主要范例指針包括：就企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言，光是管理工作成果(What—做什么)是不夠的，員工如何達(dá)成目標(biāo)的方式(How如何做)，包括行為與態(tài)度，亦是重要的，如是否有違反職業(yè)道德，企業(yè)文化的配合與不同類(lèi)型工作所要求的職能表現(xiàn)…等。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)在每項(xiàng)目標(biāo)之下，須列出三種不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，即「滿(mǎn)足大部份期望」、「滿(mǎn)足期望」與「遠(yuǎn)超過(guò)期望」，以便測(cè)量達(dá)成度。目標(biāo)項(xiàng)目個(gè)人年度工作目標(biāo)可區(qū)分為策略性目標(biāo)、作業(yè)性目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，其來(lái)源與特性說(shuō)明如下：一、 策略性目標(biāo)(Strategic Objectives or Key Issue Management Objectives)主要是承襲全公司或所屬單位透過(guò)策略性分析(Gap analysis of Key success factors)而衍生的目標(biāo)，通常只有中、高階主管須設(shè)定此類(lèi)目標(biāo)。美國(guó)著名的管理大師Peter F. Drucker于其1954年出版的「管理實(shí)務(wù)」(The Practice of Management)一書(shū)中首倡企業(yè)推行「目標(biāo)管理」(Management by Objectives, 簡(jiǎn)稱(chēng)MBO)，指出企業(yè)每年需有其整體策略目標(biāo)，然后由員工根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，設(shè)定與本身工作職責(zé)相關(guān)的年度重點(diǎn)工作目標(biāo)，并于期中追蹤執(zhí)行成效以確保年底企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成。目標(biāo)管理根據(jù)實(shí)證研究，有明確且具挑戰(zhàn)性目標(biāo)，能有效提升績(jī)效。 5. 強(qiáng)調(diào)授權(quán) (Delegation)相對(duì)員工自主管理，主管則采「例外管理」(Management by Exception)，即當(dāng)部屬于目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中遭遇問(wèn)題時(shí)，主管才從旁協(xié)助解決。 三、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)(Personal Development Objectives)隨著每年工作目標(biāo)要求之不同，故須俱備新的知識(shí)與技能以改善現(xiàn)有
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