【正文】 才隊伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應國際金融市場并得以發(fā)展。7月12月，對銀行的不足之處提出更好的建議。在銀行規(guī)定表上有這么一條：凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇，以此來推動全體員工參加培訓的積極性。大通曼哈頓銀行的員工和領導無疑是屬于前者。但規(guī)定，只能業(yè)余時間學習。所以，大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿6年者就可前往國外分文機構考察。銀行進一步的計劃是在荷蘭以及世界各地普遍進行實際交流，這樣一來可派員工到世界各地趁機學習一下法語、德語、西班牙語，那么無論哪一國的顧客，都能享受到大通曼哈頓銀行的賓至如歸的服務。培訓處的學員有了前進的方向和目標，就會竭盡全力工作，企業(yè)也不愁培養(yǎng)不出人才了，翻開世界歷史便可知道，一項工作如果對社會大眾沒有什么幫助，往往很難獲得成功。銀行提拔或變動員工工作的主要依據(jù)就是看培訓后的工作業(yè)績。此份大綱在每年年底前分發(fā)給杜邦各業(yè)務主管。從前臺接待員的電話英語到高級管理人員的危機處理，每一位公司員工都會在各自職位上有機會接受不同的培訓。人員錄用后要進行一年的培訓。整個通宵是否比只學習到晚上10點好？在課程開始之前，像在學校那樣，要對學員分班，分班時的考試是根據(jù)他們的知識水平決定的。同時，對產品的特點、性能以及可能帶來的效益要進行清楚的說明和演習。這種分析使個人的特點、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清楚地表現(xiàn)出來。 　　　實習結束后，到了選擇什么路的時候了，IBM提供的是自助餐式培訓，由員工自選培訓項目。另外，還給學員一個具體項目做，體會作為團隊領導的責任、義務。每個員工可以提出自己需要去參加哪些內容培訓，只要與工作有關，公司一般都會同意。該網絡覆蓋了72個通用醫(yī)療器械高級技術會議的場所。韋爾奇開始對他的百年公司進行全面檢查。它包括兩層含義：一是指人的才能只有在使用過程中才能不斷得到提高；二是指人的才能如果閑置不用就要逐漸退化。但是，日本的一些公司近幾年來卻反其道而行之。 　　　　怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有兩個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設置。沒有生涯規(guī)劃的人如同斷線的風箏折了帆的船，一般來說是難以成就大業(yè)的。制定和實施生涯規(guī)劃要特別注意以下四個問題：一是要把目標建立在美好的憧憬之上，否則確定的目標不會遠大；二是必須有足夠的信息儲備，否則找不到通往目標的最佳路線；三是要苦練內功，不斷增強自身實力，否則無法應對通往目標道路上將會遇到的各種艱難險阻；四是行動第一，否則一切都等于零。眾多成功者的經驗證明，人生是需要設計的，人生是可以設計的，有無人生設計對于一個人一生事業(yè)的發(fā)展和生活質量的提高極為重要。當然，壓力只能是輕微的，經過努力是可以達到的。 　　　　日本人對此問題認識較早。因為人們樂于接受突破性的變革，所以現(xiàn)在是采用這項技術的絕佳時機。因此，通用醫(yī)療系統(tǒng)采納了及時策略來實現(xiàn)它的理念：無論何時、何地、任何一個實地工程師都能接受培訓。 　　　通用醫(yī)療器械充分利用商業(yè)電視，成功建立了交流培訓網絡。網上開設了幾千門課程，并向員工提供資金帳號，供學員根據(jù)自己的時間隨時安排學習，解決了學習、培訓與工作沖突的問題?？疾旖Y果認為有發(fā)展?jié)摿?，則把該員工存入經理人才儲備庫，并列入經理培訓計劃中去，在適當時候接受3個月時間的經理人員培訓。他們是企業(yè)無盡的資產，他們的素質代表著企業(yè)的素質，他們的形象是企業(yè)形象的外在表現(xiàn)。 別應當提出的是IBM公司為銷售培訓所發(fā)展的具有代表性、最復雜的技巧之一就是阿姆斯特案例練習，這集中考慮一種假設的，由飯店網絡、海洋運輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的，具有復雜的國際間業(yè)務聯(lián)系。 　　　IBM公司市場營銷培訓的一個基本組成部分是模擬銷售角色。現(xiàn)場實習之后，再進行四周的理論學習，這是一段令人心力交瘁的課程：緊張的學習每天從早上8點到晚上6點，而附加的課外作業(yè)常常要使學生們熬到午夜。 IBM培訓(之一)心力交瘁課程與角色模擬 　　為什么IBM在《幸?！冯s志評選出美國前500家公司中一直名列首榜，只要看看它在人員培訓上的策略，就能明白一二。杜邦公司一直很重視對員工的潛能開發(fā)。每年，他們會根據(jù)杜邦公司員工的素質、工作經驗、各部門的業(yè)務發(fā)展需求等擬出一份培訓大綱。表揚不一定要采取發(fā)給獎金的方式，例如除了表揚之外，再招待職工到國外旅行，從效果上來看，仍然很劃算，一般人往往以金錢來衡量一切事物，其實金錢絕非萬能，適當?shù)馁潛P反而有提高士氣的效果。大通曼哈頓的銀行培訓專家們認為，只需讓員工有使命感自然會充滿干勁。因此，大通曼哈頓銀行決定以最快的方式培養(yǎng)國際性的從業(yè)人員，每隔一兩年，銀行使派幾名員工去日本實習，雖然志愿前往日本實習的員工很多，但銀行培訓部決不會批準一人獨行，必須夫妻同行。去年，他們把在國外招來的新雇員調回國內進行2年崗前培訓，并在會計、信貸等四個主要業(yè)務部實習半年，然后再派到其所在國家工作，這種做法受到銀行領導的賞識，也受到這些新雇員的歡迎。為此，有些員工積極申請參加學歷或學位培訓。這說明職工素質的提高使銀行的形象也提高了一大步，這無疑是一種生動的廣告技巧。在大通曼哈頓銀行搞了一個員工鑒定表，每人每年都要填寫一次，其中是否參加培訓是重要一欄，這欄的好壞關系到將來提資晉職的機會，在這方面大通曼哈頓銀行的員工深有體會。2月3月，對自身不足之處和對銀行的不滿之處做一個系統(tǒng)的總結。重金的投入加快了人才培訓的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內部素質的提高。訓練中層干部成為優(yōu)秀人才已是企業(yè)的重要方針，然而許多管理者并沒有真正去實行。因此為了了解中層干部對工作的認識有多少，就必須經常詢問中層干部工作的目的為何?以及基本知識是否明了?因為就算有長時間的工作經驗，誰也無法完全了解真正的工作內容，況且人人都有惰性，很少提出工作上的疑問。 　　　　　人才的培育是因為公司的需要。但通過團隊合作后，都一一克服了。庫克認為當受訓者返回工作崗位后，本課程的價值就會體現(xiàn)出來，將理論轉換成實務，是本課程成功的要訣。候選人在周一下午都將離去，六名評審則多待一天以討論評估的結果，并決定合適人選。沒有主管的支持，整個計劃勢必無以為繼。這種作法引發(fā)了兩個問題： 　　 　　??？ 　　 　　　，發(fā)掘具有此類特點的人？ 　　 　　　經過研究發(fā)現(xiàn)，符合柯達公司理想的領班人才應該是：當機立斷、協(xié)助解決問題、有創(chuàng)意及領導才能。先以嚴格的選擇評定標準找到所需要的人后，再施以相當?shù)呐嘤柡桶l(fā)展課程來培養(yǎng)他們。甚至有的人認為，能夠找到一個肯點頭的人，已是萬幸了。 　　　　　在物質方面，推行周休二日制，改變過去工齡和學歷付酬的舊工資制，采用按照工作能力確定報酬的新工資制，并不斷提高職工的工資收入。 　　　　　為了發(fā)揮全體職工的勤奮精神，松下電器公司采取精神和物質雙管齊下的辦法，激勵職工。相反地，有的人辦事能力卻出乎意料之外。但是，在實行這種職位提升的辦法時，常會受傳統(tǒng)年資觀念的牽制與阻擾。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力，中、小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。由于籠罩在不能施展才干的工作氣氛中，容易有多一事不如少一事的傾向。 　　　　　十一、創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長的環(huán)境 　　　　　工作的性質往往會影響個人能力的發(fā)揮。相反地，以坦然的態(tài)度會發(fā)現(xiàn)對方有很多可靠的長處。所以，經營用人，不僅是考慮他的才知識和能力，更要注意人事人的編組和調配。然而，更進一層地分析，每個人都有長處和短處，所以若要能取長補短，就要在分工合作時，考慮雙方的優(yōu)點及缺點，切磋鼓勵，同心協(xié)力地謀求事情的發(fā)展。虧損的情形被企業(yè)集團的總部知道之后，馬上就召開緊急會議，研究對策。給成長中的人知識，是給他們兵器，絕不是教育本身。由于現(xiàn)代社會的變遷，分工很細，公司的工作項目也愈來愈復雜，所以年輕人具備程度的學問知識，在一方面來說，是必要而且是很好的事。 　　　　　四、訓練員工的細心 　　　　　細心體貼，看起來似乎是不足以掛齒的小節(jié)，其實是非常緊要的關鍵，往往足以影響大局。 　　　　　三、要培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價值判斷 　　　　　沒有足夠的專業(yè)知識，不能滿足工作上的需要，但如果員工沒有正確的判斷事物的價值，也等于烏合之眾，無法促進公司以至社會的繁榮。 　　　　　第四，海外留學制度：定期選派技術人員、管理人員到國外學習，除向歐美各國派遣留學生外，也向中國派遣留學生，北京大學、復旦大學都有松下公司派來的留學生。 　　　　　現(xiàn)在松下公司課長、主任以上的干部，多數(shù)是公司自己培養(yǎng)起來的。因此，松下電器公司不是僅僅靠總理經營，不是僅僅依靠干部經營，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經營，而是依靠全體職工的智慧經營。美國《商業(yè)週刊》就指出，西門子企業(yè)大學成功的原因之一，就是打破部門界限，管理者必須跟這些來自別的部門，特別是國外的「學生」，一起解決問題。 　　　　西門子是全球唯一一家，不只不用花錢來做管理教育課程，還能為公司省錢的企業(yè)。 情景管理中的重點是如何在不同的情景中采用不同的管理手法。 　　　指導績效評估培訓。Intel認為由員工之間相互傳授是最佳的學習方式。 　　　●自己培訓自己 　　　Intel的培訓力量基本上是自己內部的經理。Intel對那些正在擔任要職的經理的發(fā)展情況進行跟蹤，看現(xiàn)在他是什么水平，他未來如果擔任某個職位，他可能需要什么水平，Intel怎樣通過培訓將他們帶到這個水平。 　　　●經理的培訓 　　　Intel的經理一般要經過三個階段的培訓，這三個階段，一是managingintel，這項培訓主要介紹經理在Intel的一些做事的流程和制度，讓經理們對管理層的事情有更多的了解。 　　　Intel管理新員工的經理還會從公司拿到一套資料，這套資料里非常明確地告訴經理每個月教新員工干什么事情，Intel要求經理對新員工是一對一的指導，第一次經理和新員工一對一交流的內容是什么，第二個培訓是什么，都寫得很清楚。例如在員工里有一種假設是我的責任的鼓勵，從工作描述里自己對這件事情可能沒有責任，但是很多時候一些事情無法界定那么清楚，所以Intel提出主動假設自己的責任，這樣確實使許多邊際工作得到完成。看他們是在業(yè)務方面特別強，還是在領導方面特別強，發(fā)現(xiàn)員工特別缺什么方面，根據(jù)這些員工所缺然后去培訓。課程中還有培養(yǎng)經理人發(fā)展別人的能力，還有有效授權、變革管理、預見未來等課程。在新員工里面，也有跟進的速度不一樣的員工，北電沒有直接請他們走。公司在中國的組織結構圖，市場特點和各部門的職能和工作范圍。 　　　網絡進階學習 　　　北電網絡非常重視網絡技能的培訓，專門有人員在 Internet建立網絡學習的環(huán)境，北電稱之為IP Challenge項目，北電的銷售人員、行政人員都要接受這種培訓。北電通過對員工評估和分析發(fā)現(xiàn)員工的潛能，也通過員工的自愿，看員工將來喜歡做什么事情，然后給他提供相關培訓。 培訓特色：培訓模式的最大特色，是可以讓學員在公眾環(huán)境下提升自己，而不會畏首畏尾。在組內沒有職級之分，大家平起平坐。 　　　培訓是一門科學，培訓的對象是成人，成人的學習是有一定的規(guī)律的。因此，企業(yè)應該有這樣一個培訓師網。但他會為實現(xiàn)目標有效地、主動地學習知識和技能；而素質低的員工，即使已經掌握了知識和技能，但他可以不用。知識培訓簡單易行，但主要缺點是容易忘記，因此，企業(yè)培訓如果只停留在知識培訓層次上，那么效果不好是可以預見的。目前，經營狀況良好，并不意味著未來經營將更好，而且由于缺乏員工培訓，目前經營狀況原本可以更好的，成功企業(yè)的經驗反復證明了一點。走出中國培訓誤區(qū) 　　國內的高級經理們才華橫溢，能力超人，許多觀念很有前瞻性，但是很遺憾，他們在員工培訓方面的認識與實踐卻與現(xiàn)代企業(yè)的要求相差甚遠，許多經理對員工培訓甚至持有消極的態(tài)度，中國企業(yè)的經理們如果不轉變這種消極態(tài)度，企業(yè)的員工培訓沒有得到應有的重視，這些企業(yè)要持久發(fā)展將會是水中月、鏡中花，因此，轉變對培訓的錯誤觀點是當前企業(yè)管理者的首要任務?！　　?jù)統(tǒng)計，國際500強的企業(yè)，平均壽命為30年左右，美國新企業(yè)80%在第二年就宣布倒閉，中國的企業(yè)轉向市場經濟的時間并不長，但已感到市場經濟競爭的嚴酷性。在學校教育中，獲得大部分的是知識。素質高的員工，可能暫時缺乏知識和技能。目前中國這批一流培訓師正在成長，但數(shù)量還不很多，還處在賣方市場。因此，掌握培訓程序與技巧是當前管理者的關鍵任務。 　　　何謂腦力激蕩學習法？　　　培訓模式：腦力激蕩法的模式是把參訓者分組，組員來自不同部門，以及世界各地分公司的精英分子。五、向總裁親述建議，如獲采納，可參與計劃的實施。如果身為管人的經理，北電網絡一定要給經理進行帶領團隊技能的培訓。公司鼓勵員工參加培訓，如果因為工作原因員工不能參加培訓，次數(shù)多了，人力資源部可能就會追究該員工直接經理的責任，人力資源部將發(fā)展人作為管人經理業(yè)績的一個方面。對新員工的培訓還包括北電網絡全球電信的發(fā)展方向，產品趨勢，贏利狀況。而且為了讓員工能夠在網絡上辦公，會測試這個員工的IP Challenge能力，如果你還離要求有一定的距離，北電要對這些方面繼續(xù)進行培訓，直到你達到一定的水平能夠做自己的工作。 　　　MLF2是針對高級管理人員進行的培訓，這些培訓包括進一步提高領導能力，增長對業(yè)務的洞察力。通過他們的業(yè)績和行為，在這些人中挑選人才，然后有專門的訓練人員去訓練他們，.。 Intel：培養(yǎng)偏執(zhí)狂的過程 　　一位Intel的員工描述Intel人的個性：比較急進，有主動進攻的意識。一般這樣的會是在新員工在Intel工作6到9個月后，這些高級副總裁來回答他們一些問題。 　　　Intel在新員工培訓方面有明確的預算，而其他培訓基本上是根據(jù)需要進行，沒有明確的預算。這是Intel中國在本地員工中培養(yǎng)下一代領導人的特殊培訓項目，參加培訓的人是6～8位比較杰出的經理。每個員工每年做完發(fā)展計劃后，每個月都會和經理談，通過自己的提高程度和變化方向進行發(fā)展內容的調整。 Intel大學開設的管理性或是技術性的課程，都讓參加培訓者感到不輕松，這些課程都由公司的經理擔任講師。這是一個普遍的溝通技巧。 　　　參與式決策課程的目的是要為決策的流程做一個明確的定義，要求管理者能夠分辨出需要下決策的事項。不同的是，這些學員都是西門子的分析人員與工程師，而且，討論的