【正文】 才隊(duì)伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展。7月12月，對銀行的不足之處提出更好的建議。在銀行規(guī)定表上有這么一條：凡無正當(dāng)理由且多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇，以此來推動全體員工參加培訓(xùn)的積極性。大通曼哈頓銀行的員工和領(lǐng)導(dǎo)無疑是屬于前者。但規(guī)定，只能業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)。所以，大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿6年者就可前往國外分文機(jī)構(gòu)考察。銀行進(jìn)一步的計(jì)劃是在荷蘭以及世界各地普遍進(jìn)行實(shí)際交流，這樣一來可派員工到世界各地趁機(jī)學(xué)習(xí)一下法語、德語、西班牙語，那么無論哪一國的顧客，都能享受到大通曼哈頓銀行的賓至如歸的服務(wù)。培訓(xùn)處的學(xué)員有了前進(jìn)的方向和目標(biāo)，就會竭盡全力工作，企業(yè)也不愁培養(yǎng)不出人才了，翻開世界歷史便可知道，一項(xiàng)工作如果對社會大眾沒有什么幫助，往往很難獲得成功。銀行提拔或變動員工工作的主要依據(jù)就是看培訓(xùn)后的工作業(yè)績。此份大綱在每年年底前分發(fā)給杜邦各業(yè)務(wù)主管。從前臺接待員的電話英語到高級管理人員的危機(jī)處理，每一位公司員工都會在各自職位上有機(jī)會接受不同的培訓(xùn)。人員錄用后要進(jìn)行一年的培訓(xùn)。整個(gè)通宵是否比只學(xué)習(xí)到晚上10點(diǎn)好？在課程開始之前，像在學(xué)校那樣，要對學(xué)員分班，分班時(shí)的考試是根據(jù)他們的知識水平?jīng)Q定的。同時(shí)，對產(chǎn)品的特點(diǎn)、性能以及可能帶來的效益要進(jìn)行清楚的說明和演習(xí)。這種分析使個(gè)人的特點(diǎn)、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清楚地表現(xiàn)出來。 　　　實(shí)習(xí)結(jié)束后，到了選擇什么路的時(shí)候了，IBM提供的是自助餐式培訓(xùn)，由員工自選培訓(xùn)項(xiàng)目。另外，還給學(xué)員一個(gè)具體項(xiàng)目做，體會作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任、義務(wù)。每個(gè)員工可以提出自己需要去參加哪些內(nèi)容培訓(xùn)，只要與工作有關(guān)，公司一般都會同意。該網(wǎng)絡(luò)覆蓋了72個(gè)通用醫(yī)療器械高級技術(shù)會議的場所。韋爾奇開始對他的百年公司進(jìn)行全面檢查。它包括兩層含義：一是指人的才能只有在使用過程中才能不斷得到提高；二是指人的才能如果閑置不用就要逐漸退化。但是，日本的一些公司近幾年來卻反其道而行之。 　　　　怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有兩個(gè)問題要特別注意：一是要認(rèn)真搞好職位設(shè)置。沒有生涯規(guī)劃的人如同斷線的風(fēng)箏折了帆的船，一般來說是難以成就大業(yè)的。制定和實(shí)施生涯規(guī)劃要特別注意以下四個(gè)問題：一是要把目標(biāo)建立在美好的憧憬之上，否則確定的目標(biāo)不會遠(yuǎn)大；二是必須有足夠的信息儲備，否則找不到通往目標(biāo)的最佳路線；三是要苦練內(nèi)功，不斷增強(qiáng)自身實(shí)力，否則無法應(yīng)對通往目標(biāo)道路上將會遇到的各種艱難險(xiǎn)阻；四是行動第一，否則一切都等于零。眾多成功者的經(jīng)驗(yàn)證明，人生是需要設(shè)計(jì)的，人生是可以設(shè)計(jì)的，有無人生設(shè)計(jì)對于一個(gè)人一生事業(yè)的發(fā)展和生活質(zhì)量的提高極為重要。當(dāng)然，壓力只能是輕微的，經(jīng)過努力是可以達(dá)到的。 　　　　日本人對此問題認(rèn)識較早。因?yàn)槿藗儤酚诮邮芡黄菩缘淖兏?，所以現(xiàn)在是采用這項(xiàng)技術(shù)的絕佳時(shí)機(jī)。因此，通用醫(yī)療系統(tǒng)采納了及時(shí)策略來實(shí)現(xiàn)它的理念：無論何時(shí)、何地、任何一個(gè)實(shí)地工程師都能接受培訓(xùn)。 　　　通用醫(yī)療器械充分利用商業(yè)電視，成功建立了交流培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)上開設(shè)了幾千門課程，并向員工提供資金帳號，供學(xué)員根據(jù)自己的時(shí)間隨時(shí)安排學(xué)習(xí)，解決了學(xué)習(xí)、培訓(xùn)與工作沖突的問題?？疾旖Y(jié)果認(rèn)為有發(fā)展?jié)摿?，則把該員工存入經(jīng)理人才儲備庫，并列入經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃中去，在適當(dāng)時(shí)候接受3個(gè)月時(shí)間的經(jīng)理人員培訓(xùn)。他們是企業(yè)無盡的資產(chǎn)，他們的素質(zhì)代表著企業(yè)的素質(zhì)，他們的形象是企業(yè)形象的外在表現(xiàn)。 別應(yīng)當(dāng)提出的是IBM公司為銷售培訓(xùn)所發(fā)展的具有代表性、最復(fù)雜的技巧之一就是阿姆斯特案例練習(xí)，這集中考慮一種假設(shè)的，由飯店網(wǎng)絡(luò)、海洋運(yùn)輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的，具有復(fù)雜的國際間業(yè)務(wù)聯(lián)系。 　　　IBM公司市場營銷培訓(xùn)的一個(gè)基本組成部分是模擬銷售角色?，F(xiàn)場實(shí)習(xí)之后，再進(jìn)行四周的理論學(xué)習(xí)，這是一段令人心力交瘁的課程：緊張的學(xué)習(xí)每天從早上8點(diǎn)到晚上6點(diǎn)，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到午夜。 IBM培訓(xùn)(之一)心力交瘁課程與角色模擬 　　為什么IBM在《幸?！冯s志評選出美國前500家公司中一直名列首榜，只要看看它在人員培訓(xùn)上的策略，就能明白一二。杜邦公司一直很重視對員工的潛能開發(fā)。每年，他們會根據(jù)杜邦公司員工的素質(zhì)、工作經(jīng)驗(yàn)、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需求等擬出一份培訓(xùn)大綱。表揚(yáng)不一定要采取發(fā)給獎(jiǎng)金的方式，例如除了表揚(yáng)之外，再招待職工到國外旅行，從效果上來看，仍然很劃算，一般人往往以金錢來衡量一切事物，其實(shí)金錢絕非萬能，適當(dāng)?shù)馁潛P(yáng)反而有提高士氣的效果。大通曼哈頓的銀行培訓(xùn)專家們認(rèn)為，只需讓員工有使命感自然會充滿干勁。因此，大通曼哈頓銀行決定以最快的方式培養(yǎng)國際性的從業(yè)人員，每隔一兩年，銀行使派幾名員工去日本實(shí)習(xí)，雖然志愿前往日本實(shí)習(xí)的員工很多，但銀行培訓(xùn)部決不會批準(zhǔn)一人獨(dú)行，必須夫妻同行。去年，他們把在國外招來的新雇員調(diào)回國內(nèi)進(jìn)行2年崗前培訓(xùn)，并在會計(jì)、信貸等四個(gè)主要業(yè)務(wù)部實(shí)習(xí)半年，然后再派到其所在國家工作，這種做法受到銀行領(lǐng)導(dǎo)的賞識，也受到這些新雇員的歡迎。為此，有些員工積極申請參加學(xué)歷或?qū)W位培訓(xùn)。這說明職工素質(zhì)的提高使銀行的形象也提高了一大步，這無疑是一種生動的廣告技巧。在大通曼哈頓銀行搞了一個(gè)員工鑒定表，每人每年都要填寫一次，其中是否參加培訓(xùn)是重要一欄，這欄的好壞關(guān)系到將來提資晉職的機(jī)會，在這方面大通曼哈頓銀行的員工深有體會。2月3月，對自身不足之處和對銀行的不滿之處做一個(gè)系統(tǒng)的總結(jié)。重金的投入加快了人才培訓(xùn)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高。訓(xùn)練中層干部成為優(yōu)秀人才已是企業(yè)的重要方針，然而許多管理者并沒有真正去實(shí)行。因此為了了解中層干部對工作的認(rèn)識有多少，就必須經(jīng)常詢問中層干部工作的目的為何?以及基本知識是否明了?因?yàn)榫退阌虚L時(shí)間的工作經(jīng)驗(yàn)，誰也無法完全了解真正的工作內(nèi)容，況且人人都有惰性，很少提出工作上的疑問。 　　　　　人才的培育是因?yàn)楣镜男枰?。但通過團(tuán)隊(duì)合作后，都一一克服了。庫克認(rèn)為當(dāng)受訓(xùn)者返回工作崗位后，本課程的價(jià)值就會體現(xiàn)出來，將理論轉(zhuǎn)換成實(shí)務(wù)，是本課程成功的要訣。候選人在周一下午都將離去，六名評審則多待一天以討論評估的結(jié)果，并決定合適人選。沒有主管的支持，整個(gè)計(jì)劃勢必?zé)o以為繼。這種作法引發(fā)了兩個(gè)問題： 　　 　　??？ 　　 　　　，發(fā)掘具有此類特點(diǎn)的人？ 　　 　　　經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，符合柯達(dá)公司理想的領(lǐng)班人才應(yīng)該是：當(dāng)機(jī)立斷、協(xié)助解決問題、有創(chuàng)意及領(lǐng)導(dǎo)才能。先以嚴(yán)格的選擇評定標(biāo)準(zhǔn)找到所需要的人后，再施以相當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和發(fā)展課程來培養(yǎng)他們。甚至有的人認(rèn)為，能夠找到一個(gè)肯點(diǎn)頭的人，已是萬幸了。 　　　　　在物質(zhì)方面，推行周休二日制，改變過去工齡和學(xué)歷付酬的舊工資制，采用按照工作能力確定報(bào)酬的新工資制，并不斷提高職工的工資收入。 　　　　　為了發(fā)揮全體職工的勤奮精神，松下電器公司采取精神和物質(zhì)雙管齊下的辦法，激勵(lì)職工。相反地，有的人辦事能力卻出乎意料之外。但是，在實(shí)行這種職位提升的辦法時(shí)，常會受傳統(tǒng)年資觀念的牽制與阻擾。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力，中、小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。由于籠罩在不能施展才干的工作氣氛中，容易有多一事不如少一事的傾向。 　　　　　十一、創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長的環(huán)境 　　　　　工作的性質(zhì)往往會影響個(gè)人能力的發(fā)揮。相反地，以坦然的態(tài)度會發(fā)現(xiàn)對方有很多可靠的長處。所以，經(jīng)營用人，不僅是考慮他的才知識和能力，更要注意人事人的編組和調(diào)配。然而，更進(jìn)一層地分析，每個(gè)人都有長處和短處，所以若要能取長補(bǔ)短，就要在分工合作時(shí)，考慮雙方的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，切磋鼓勵(lì)，同心協(xié)力地謀求事情的發(fā)展。虧損的情形被企業(yè)集團(tuán)的總部知道之后，馬上就召開緊急會議，研究對策。給成長中的人知識，是給他們兵器，絕不是教育本身。由于現(xiàn)代社會的變遷，分工很細(xì)，公司的工作項(xiàng)目也愈來愈復(fù)雜，所以年輕人具備程度的學(xué)問知識，在一方面來說，是必要而且是很好的事。 　　　　　四、訓(xùn)練員工的細(xì)心 　　　　　細(xì)心體貼，看起來似乎是不足以掛齒的小節(jié)，其實(shí)是非常緊要的關(guān)鍵，往往足以影響大局。 　　　　　三、要培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價(jià)值判斷 　　　　　沒有足夠的專業(yè)知識，不能滿足工作上的需要，但如果員工沒有正確的判斷事物的價(jià)值，也等于烏合之眾，無法促進(jìn)公司以至社會的繁榮。 　　　　　第四，海外留學(xué)制度：定期選派技術(shù)人員、管理人員到國外學(xué)習(xí)，除向歐美各國派遣留學(xué)生外，也向中國派遣留學(xué)生，北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)都有松下公司派來的留學(xué)生。 　　　　　現(xiàn)在松下公司課長、主任以上的干部，多數(shù)是公司自己培養(yǎng)起來的。因此，松下電器公司不是僅僅靠總理經(jīng)營，不是僅僅依靠干部經(jīng)營，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營，而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營。美國《商業(yè)週刊》就指出，西門子企業(yè)大學(xué)成功的原因之一，就是打破部門界限，管理者必須跟這些來自別的部門，特別是國外的「學(xué)生」，一起解決問題。 　　　　西門子是全球唯一一家，不只不用花錢來做管理教育課程，還能為公司省錢的企業(yè)。 情景管理中的重點(diǎn)是如何在不同的情景中采用不同的管理手法。 　　　指導(dǎo)績效評估培訓(xùn)。Intel認(rèn)為由員工之間相互傳授是最佳的學(xué)習(xí)方式。 　　　●自己培訓(xùn)自己 　　　Intel的培訓(xùn)力量基本上是自己內(nèi)部的經(jīng)理。Intel對那些正在擔(dān)任要職的經(jīng)理的發(fā)展情況進(jìn)行跟蹤，看現(xiàn)在他是什么水平，他未來如果擔(dān)任某個(gè)職位，他可能需要什么水平，Intel怎樣通過培訓(xùn)將他們帶到這個(gè)水平。 　　　●經(jīng)理的培訓(xùn) 　　　Intel的經(jīng)理一般要經(jīng)過三個(gè)階段的培訓(xùn)，這三個(gè)階段，一是managingintel，這項(xiàng)培訓(xùn)主要介紹經(jīng)理在Intel的一些做事的流程和制度，讓經(jīng)理們對管理層的事情有更多的了解。 　　　Intel管理新員工的經(jīng)理還會從公司拿到一套資料，這套資料里非常明確地告訴經(jīng)理每個(gè)月教新員工干什么事情，Intel要求經(jīng)理對新員工是一對一的指導(dǎo)，第一次經(jīng)理和新員工一對一交流的內(nèi)容是什么，第二個(gè)培訓(xùn)是什么，都寫得很清楚。例如在員工里有一種假設(shè)是我的責(zé)任的鼓勵(lì)，從工作描述里自己對這件事情可能沒有責(zé)任，但是很多時(shí)候一些事情無法界定那么清楚，所以Intel提出主動假設(shè)自己的責(zé)任，這樣確實(shí)使許多邊際工作得到完成?？此麄兪窃跇I(yè)務(wù)方面特別強(qiáng)，還是在領(lǐng)導(dǎo)方面特別強(qiáng)，發(fā)現(xiàn)員工特別缺什么方面，根據(jù)這些員工所缺然后去培訓(xùn)。課程中還有培養(yǎng)經(jīng)理人發(fā)展別人的能力，還有有效授權(quán)、變革管理、預(yù)見未來等課程。在新員工里面，也有跟進(jìn)的速度不一樣的員工，北電沒有直接請他們走。公司在中國的組織結(jié)構(gòu)圖，市場特點(diǎn)和各部門的職能和工作范圍。 　　　網(wǎng)絡(luò)進(jìn)階學(xué)習(xí) 　　　北電網(wǎng)絡(luò)非常重視網(wǎng)絡(luò)技能的培訓(xùn)，專門有人員在 Internet建立網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)的環(huán)境，北電稱之為IP Challenge項(xiàng)目，北電的銷售人員、行政人員都要接受這種培訓(xùn)。北電通過對員工評估和分析發(fā)現(xiàn)員工的潛能，也通過員工的自愿，看員工將來喜歡做什么事情，然后給他提供相關(guān)培訓(xùn)。 培訓(xùn)特色：培訓(xùn)模式的最大特色，是可以讓學(xué)員在公眾環(huán)境下提升自己，而不會畏首畏尾。在組內(nèi)沒有職級之分，大家平起平坐。 　　　培訓(xùn)是一門科學(xué)，培訓(xùn)的對象是成人，成人的學(xué)習(xí)是有一定的規(guī)律的。因此，企業(yè)應(yīng)該有這樣一個(gè)培訓(xùn)師網(wǎng)。但他會為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有效地、主動地學(xué)習(xí)知識和技能；而素質(zhì)低的員工，即使已經(jīng)掌握了知識和技能，但他可以不用。知識培訓(xùn)簡單易行，但主要缺點(diǎn)是容易忘記，因此，企業(yè)培訓(xùn)如果只停留在知識培訓(xùn)層次上，那么效果不好是可以預(yù)見的。目前，經(jīng)營狀況良好，并不意味著未來經(jīng)營將更好，而且由于缺乏員工培訓(xùn)，目前經(jīng)營狀況原本可以更好的，成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)反復(fù)證明了一點(diǎn)。走出中國培訓(xùn)誤區(qū) 　　國內(nèi)的高級經(jīng)理們才華橫溢，能力超人，許多觀念很有前瞻性，但是很遺憾，他們在員工培訓(xùn)方面的認(rèn)識與實(shí)踐卻與現(xiàn)代企業(yè)的要求相差甚遠(yuǎn)，許多經(jīng)理對員工培訓(xùn)甚至持有消極的態(tài)度，中國企業(yè)的經(jīng)理們?nèi)绻晦D(zhuǎn)變這種消極態(tài)度，企業(yè)的員工培訓(xùn)沒有得到應(yīng)有的重視，這些企業(yè)要持久發(fā)展將會是水中月、鏡中花，因此，轉(zhuǎn)變對培訓(xùn)的錯(cuò)誤觀點(diǎn)是當(dāng)前企業(yè)管理者的首要任務(wù)?！　　?jù)統(tǒng)計(jì)，國際500強(qiáng)的企業(yè)，平均壽命為30年左右，美國新企業(yè)80%在第二年就宣布倒閉，中國的企業(yè)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)的時(shí)間并不長，但已感到市場經(jīng)濟(jì)競爭的嚴(yán)酷性。在學(xué)校教育中，獲得大部分的是知識。素質(zhì)高的員工，可能暫時(shí)缺乏知識和技能。目前中國這批一流培訓(xùn)師正在成長，但數(shù)量還不很多，還處在賣方市場。因此，掌握培訓(xùn)程序與技巧是當(dāng)前管理者的關(guān)鍵任務(wù)。 　　　何謂腦力激蕩學(xué)習(xí)法？　　　培訓(xùn)模式：腦力激蕩法的模式是把參訓(xùn)者分組，組員來自不同部門，以及世界各地分公司的精英分子。五、向總裁親述建議，如獲采納，可參與計(jì)劃的實(shí)施。如果身為管人的經(jīng)理，北電網(wǎng)絡(luò)一定要給經(jīng)理進(jìn)行帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)技能的培訓(xùn)。公司鼓勵(lì)員工參加培訓(xùn)，如果因?yàn)楣ぷ髟騿T工不能參加培訓(xùn)，次數(shù)多了，人力資源部可能就會追究該員工直接經(jīng)理的責(zé)任，人力資源部將發(fā)展人作為管人經(jīng)理業(yè)績的一個(gè)方面。對新員工的培訓(xùn)還包括北電網(wǎng)絡(luò)全球電信的發(fā)展方向，產(chǎn)品趨勢，贏利狀況。而且為了讓員工能夠在網(wǎng)絡(luò)上辦公，會測試這個(gè)員工的IP Challenge能力，如果你還離要求有一定的距離，北電要對這些方面繼續(xù)進(jìn)行培訓(xùn)，直到你達(dá)到一定的水平能夠做自己的工作。 　　　MLF2是針對高級管理人員進(jìn)行的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)包括進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)能力，增長對業(yè)務(wù)的洞察力。通過他們的業(yè)績和行為，在這些人中挑選人才，然后有專門的訓(xùn)練人員去訓(xùn)練他們，.。 Intel：培養(yǎng)偏執(zhí)狂的過程 　　一位Intel的員工描述Intel人的個(gè)性：比較急進(jìn)，有主動進(jìn)攻的意識。一般這樣的會是在新員工在Intel工作6到9個(gè)月后，這些高級副總裁來回答他們一些問題。 　　　Intel在新員工培訓(xùn)方面有明確的預(yù)算，而其他培訓(xùn)基本上是根據(jù)需要進(jìn)行，沒有明確的預(yù)算。這是Intel中國在本地員工中培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人的特殊培訓(xùn)項(xiàng)目，參加培訓(xùn)的人是6～8位比較杰出的經(jīng)理。每個(gè)員工每年做完發(fā)展計(jì)劃后，每個(gè)月都會和經(jīng)理談，通過自己的提高程度和變化方向進(jìn)行發(fā)展內(nèi)容的調(diào)整。 Intel大學(xué)開設(shè)的管理性或是技術(shù)性的課程，都讓參加培訓(xùn)者感到不輕松，這些課程都由公司的經(jīng)理擔(dān)任講師。這是一個(gè)普遍的溝通技巧。 　　　參與式?jīng)Q策課程的目的是要為決策的流程做一個(gè)明確的定義，要求管理者能夠分辨出需要下決策的事項(xiàng)。不同的是，這些學(xué)員都是西門子的分析人員與工程師，而且，討論的