【正文】 ，且擔任審計總監(jiān)。從應聘者的工作經(jīng)歷中還可以反映出他的價值觀和價值取向。韋爾奇直覺是心理捷徑，是一種簡單、快速而有效的思維策略?！唆敻窈袜噷幙偨Y(jié)：直覺的力量是巨大的，直覺又是危險的。這說明了這位看相先生具備一種天賦，就是對人敏感度，這是他的一項特質(zhì)，這項特質(zhì)也是做人事工作的人員所必須具備的。（管理、技術(shù)/研發(fā)）（2）不要忽視求職者的個性特征。（4）理念性問題。Ｄ、忽略非語言信號：面試過程中要注意應聘者肢體、神態(tài)等非語言信號。（不自主的生理、心理反應）研究表明，在人際交往的過程中，非語言手段所傳達出的信息的可信度、可靠性明顯優(yōu)于口頭語言。（六）做面試筆記（記住關鍵點）在面試的過程中要記錄下對于每個應聘者的印象，在行為面試的問卷上要記錄下應聘者的亮點，以便在做錄用決策時參考。不能因為某一方面的優(yōu)點或者缺點，而放棄對應聘者的全面考察。（十）個人資信狀況調(diào)查對于中高級管理人員的招聘篩選一定要做個人資信狀況調(diào)查。（一）創(chuàng)造輕松環(huán)境階段（情境影響不容忽視）情境對于人的意識和行為是有影響的，在面試的過程中，一定要創(chuàng)造輕松的環(huán)境，讓應聘者輕松下來?？梢酝ㄟ^以下七個問題進行測試：（1）你在選擇工作時最看重的是什么？（2）你期望從工作中獲得的最重要回報是什么？（3）你認為自己最顯著的成就是什么？（4）你曾經(jīng)有過最大失望是什么？為什么？（5）你對上一個單位及你的上司有什么看法？（6）你未來三年內(nèi)的職業(yè)生涯規(guī)劃是什么?（7）你最崇拜、欣賞哪一位企業(yè)家？再比如高層領導崗位則要求能夠有效地控制自己的情緒，駕馭大局，那么候選人則應該是情緒穩(wěn)定型的。心理測評可以較客觀、真實地了解一個人的個性與能力，將他安置到適當?shù)膷徫簧先?，以保證人盡其才。招聘評估的應用：崗位勝任力的建模、員工特質(zhì)的測量、人力資源的盤點。（二）試用期考核方法第九講豐田公司著名的看板生產(chǎn)系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理體系名揚天下，但是其行之有效的全面招聘體系鮮為人知。初步感受工作崗位的要求，同時也是應聘人員自我評估和選擇的過程，許多應聘人員知難而退。應聘人員在公司的評估中心參加一個四小時的小組討論，討論的過程由豐田公司的招聘專家計時觀察評估比較典型的小組討論。第五階段是一個25小時的全面身體檢查。在整個招聘結(jié)束之后，要對招聘工作做一個總結(jié)，并進行偏差分析，最終形成一個招聘方案的評估報告。來自跨國公司五百強的第四位職業(yè)經(jīng)理人可能太習慣了跨國公司，那種流程化管理模式對于基礎管理薄弱的W公司的許多具體問題一籌莫展，雖然講起話來有一。在吸引這幾位人才的過程中，這位老板幫著這些人才解決后顧之憂，比如辦理北京戶口、解決住房和交通問題等。第二個案例是關于五任營銷總監(jiān)是如何敗走麥城的，通過這個案例來揭示企業(yè)在招聘選人當中存在什么樣的問題。正如，豐田公司的高層經(jīng)理所說：受過良好的教育的員工必然在模擬考核中取得優(yōu)異成績。分別向豐田的招聘專家談論自己取得過的成績，這樣可以使豐田的招聘專家更加全面的了解應聘人員的興趣和愛好，他們以什么為榮？什么樣的事業(yè)才能使應聘員工興趣更好的做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計劃？在此階段也可以進一步了解員工的小組互動能力。第三階段豐田公司接手有關的招聘工作。應聘人員一般會觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料，同時了解豐田公司的全面招聘體系，隨后填寫工作申請表。美國調(diào)研完之后也照著學習，但是美國人奔放的性格，決定了其難以達到日本人的精益模式。企業(yè)外部招聘的流程：識別職位的空缺、客戶需求溝通→確認職位復合→確認招聘渠道選擇→職位信息發(fā)布→如何接收簡歷及如何審查→人員篩選（初步面談、紙筆測驗、心理素質(zhì)測驗、人崗匹配性、情境性評鑒）→二次復試、二次面試、對比與分析→背景調(diào)查→激勵與協(xié)助→試用期過程中觀察績效。（一）試用期考核內(nèi)容一是設定KPI（關鍵績效指標）；二是設定行為指標，包括工作態(tài)度等。這是一個任重而道遠的工作，是需要時間來完成的。要根據(jù)崗位的主流氣質(zhì)選擇相應特質(zhì)的員工。面試的過程可以分為五個階段，創(chuàng)造輕松環(huán)境階段（情境影響不容忽視）；導入階段（應聘者自我介紹）；核心階段（基于職位勝任特征的信息收集）；確認階段（進一步確認核心階段的信息）；結(jié)束階段（允許提問）。（2）三個主要評價標準。不能以個人喜好來評價面試者，而一定要和崗位、企業(yè)是否匹配。（2）手勢與姿勢 （3）觸摸（觸摸嘴、觸摸脖子）（4）象征性動作:瞳孔膨脹、音量和聲調(diào)突變、笑容較少、眨眼太多、頻頻聳肩、眼神接觸出奇的多或出奇的少、說話當中帶有較多的停頓、假裝清喉嚨或者穿插嗯呢等這樣的語氣詞、經(jīng)常摸鼻子或者頻頻地吞咽。Ｂ、顯得太忙：不要在面試過程中打電話、找文件，這樣顯得對應聘者不尊重。C、總結(jié)：對應聘者回答的內(nèi)容進行總結(jié)。那么在面試過程中應該提什么問題？怎樣提問題？提問題時，要根據(jù)職位勝任素質(zhì)模型、企業(yè)價值觀及招聘目的設計考察維度；還要從個人履歷著手（家庭背景、學習經(jīng)歷、職業(yè)歷程、自我評價、他人評價、生活目標等。這對于這位畢業(yè)于北大的人力資源總監(jiān)來說是莫大的侮辱，可是在長期的工作配合當中，他從這位看相先生身上學到了很多的東西。但是快速客觀的直覺并不能保證一定選對人，這是由只覺的局限性決定的。某人力資源咨詢公司曾針對招聘主管做過一項調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容是你在招聘過程中是否受直覺的影響。我在面試過程中，雖然使用了很多測試方法，但最終做出選人決策還是靠直覺。第二部分是對母語的測試。應盡量避免通過簡歷對應聘者做深入地評價，也不應該因為簡歷對面試產(chǎn)生影響。該公司的招聘主管經(jīng)過一周的篩選后，將篩選的簡歷交給人力資源總監(jiān)再次選擇，但是人力資源總監(jiān)沒有在這些簡歷中找到合適的人選，便要求招聘主管將所有的簡歷拿過來。通過以上案例可以得出，除了通用性的渠道之外，還要采用精確式的搜索，確定目標群體。目前在招聘過程中，經(jīng)常采用的招聘渠道有內(nèi)部招聘、行業(yè)媒體、人才市場、校園招聘、人才中介公司、人際推薦、網(wǎng)絡招聘、著作吸引、著作吸引、并購合作、人才追逐。 進入試用期考核階段，并最終確定是否轉(zhuǎn)正。一、攻堅流程在招聘的標準體系、方法體系建立之后，就是要將這些體系和方法全部融入到招聘面試的流程中。此外，在調(diào)查論證的同時，我還對各分支機構(gòu)和辦事處的現(xiàn)狀有了一定的程度的了解，結(jié)合各地實際情況綜合考慮后，我提出了一個公司人力資源集中化管理方案。面試官：請談一下你印象最深一次經(jīng)歷，你和企業(yè)高層或你的同事在解決某問題上有不同的看法，當時你是如何處理你們之間的分歧的？應聘者：2006年3月份，我們公司開高層會議，當時公司業(yè)務正處于不斷擴展中，我們在全國很多大中城市都設立了分支機構(gòu)或者辦事處，這樣難免就遇到各地薪酬標準不一樣的問題，有時一個地方都會出現(xiàn)幾套不同的薪酬標準，公司當時也沒有成熟的員工駐外薪酬標準管理方面的制度，這種內(nèi)部不均衡造成很多員工對工資不滿意，有的甚至就因為這個跳槽，這問題急需解決。如果對于以上各項能力的測試都按照標準的體系進行的話，那么選人的失敗率會大大降低。通過行為面試法測試候選人的決斷能力，可以設計以下問題：請描述你所做出的最能體現(xiàn)你工作能力的一個階段，當時的情況是什么樣的？采取的決策是什么？結(jié)果是什么樣子？在此，用行為面試的方法進行測驗，可以設計以下問題：（1）你如何與相關部門的人員建立協(xié)作關系？或者請你講一下你的部門與其他部門因部門間工作協(xié)調(diào)而發(fā)生沖突的經(jīng)歷，你是如何處理的？你在這個處理過程中起到了什么作用、擔當了什么樣的角色？（2）當你負責的部門接受了一項重要的工作，你先把工作交給了你的員工去提方案。（二）行為面試的實際應用（3）依照問題與表格提問,由應聘者具體回答并解釋相關事件。二、行為面試法選人技巧團隊合作精神是企業(yè)在招聘時最看重的素質(zhì)之一，也是策劃人員的必備素質(zhì)之一。假如，客戶使用的是諾基亞手機，你是摩托羅拉手機的推銷商，那么你怎么讓他放棄使用諾基亞手機。心理測驗是對人的智力、潛能、氣質(zhì)、性格、態(tài)度、興趣等心理素質(zhì)進行有效測評的方法，在測評中主要采用心理量表來完成。這些相應的能力還可以再落實到具體的行為描述上。 分析式思考u人際溝通能力強的人也可以分為兩個級別：u候選人具備了這些特質(zhì)之后才有可能成為優(yōu)秀的銷售人員。 四是有求不應。這個勝任素質(zhì)標準之一要具有親和力；第二要有服務精神；第三還要有同理心，同理心是指能夠站在客戶的角度思考問題。 定義1：用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識、技能等特質(zhì)，通過對不同層次的定義和相應層次的具體行為的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。該公司在招聘選人的時候，一定要具備較強的沖突管理能力。在該信托企業(yè)特殊的背景下，什么樣的人力資源總監(jiān)是與該企業(yè)的職位相匹配的？應該具備的關鍵能力是什么？此公司人力資源總監(jiān)所需具備以下關鍵能力，第一是要具備很強的招聘能力，因為這家公司是新成立的，他一定要招聘一些具有信托業(yè)務方面知識和技能的人才。那么一個企業(yè)的企業(yè)文化、能力素質(zhì)到員工所處的具體崗位形成了公司的行為，而這種行為影響公司的組織使命和戰(zhàn)略目標。行為不僅受到能力素質(zhì)的影響，還受到員工所處的環(huán)境的種種限制。要想實施成功有效的招聘，在選擇人時，一定要在這些方面進行考察，也就是說在設計考察的緯度時，一定要全面的考察人才。所以在招聘面試時，一定要問候選人在三至五年內(nèi)的職業(yè)規(guī)劃。美國社會心理學家通過大量的實證研究證明影響一個人的成功的因素有三個：第一個因素就是占40%～50%權(quán)重的與生俱來的特質(zhì)。二、冰山模型與勝任素質(zhì)隨后他們又訪談了大量業(yè)績一般的外交官，他們發(fā)現(xiàn)業(yè)績一般的外交官的行為模型和業(yè)績優(yōu)秀的外交官的行為模式是不同的，而且存在很大差距。管理大師彼得在確認了職位勝任素質(zhì)的標準之后，人力資源部門的人員要推測被選人具備什么樣的素質(zhì)，并根據(jù)這種推測來判斷這種素質(zhì)是否與職位的勝任素質(zhì)標準相匹配?？茖W的選人觀其實就是符合本企業(yè)客觀發(fā)展規(guī)律的選人的理念思想和標準；是企業(yè)文化核心的重要的組成部分；是企業(yè)選人工作的一個總的指導思想；也是對企業(yè)長期實踐過程中形成的人才管理思想的一個提煉和總結(jié)。 基礎操作層：才可以大于德；u現(xiàn)代企業(yè)人力資源的招聘工作逐漸向戰(zhàn)略的層次發(fā)展。五、招聘選人的基本公式作為職業(yè)經(jīng)理人不要試圖去改變企業(yè)，而是要調(diào)整自己去適應企業(yè)。（一）招聘是在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選（二）對選人的基本認識選人合格率作為考核人力資源管理部門的KPI（關鍵績效指標）。人選錯了，后續(xù)的工作就都錯了，損失成本是不可估量的。因此，在招聘選人工作中如何開發(fā)這種測評的技術(shù)工具和方法便成為一項任重而道遠的工作和任務。得到的結(jié)果是：此人很有能力，在其在本單位工作的三年期間，為本公司建立了管理的標準體系、制度和機制。在企業(yè)決定錄用某人員之前，一定要做背景調(diào)查。案例引發(fā)的思考：這是一個中高級管理人員選拔的失敗案例，李老板在招聘胡立是存在什么樣的問題？在選拔人才是究竟應該考察哪些方面？從哪些緯度、哪些角度和哪些方面來考察才是正確的？案例解讀：招聘過程中存在的四個問題（一）在招聘選人的時候經(jīng)常犯的第一個錯誤就是沒有科學的選人思想、原則和標準。房地產(chǎn)公司的人事和財務負責人由集團總部分派。這體現(xiàn)了人才競爭日益激烈，但同時也為企業(yè)的人力資源管理帶來了兩個難題：（1）通過何種渠道接觸這些人才，也就是如何選擇招聘渠道？（2）運用什么樣的招聘方法和技術(shù)將合適的人才招聘到企業(yè)當中，并分配適當?shù)膷徫?？我國目前普遍存在的一個問題是人才與企業(yè)需求是錯位的，即人才找不到合適的企業(yè)，企業(yè)又招不到合適的人才，因此企業(yè)在招聘時要制定出行之有效的招聘戰(zhàn)略，使招聘工作更加高效。這四步是企業(yè)選人、用人的完整過程，是推動員工將能力轉(zhuǎn)變成績效的價值實現(xiàn)過程。第一講建立一個完整的招聘體系需要四步：第一步就是要形成人才官隊伍；第二步就是要開發(fā)內(nèi)部選拔人才和外部招聘的方法和工具箱；第三步是要逐步構(gòu)建人才測評體系和評價中心，是整個招聘過程有組織和系統(tǒng)保證；第四步要強化選人、育人和留人。近幾年就業(yè)問題日益突出，在每年的招聘會上，場面都極其火爆，這也都成為眾多新聞媒體報道的重點。讓胡立組建房地產(chǎn)公司并任命其擔任總經(jīng)理，接下來就是確立集團總部與房地產(chǎn)公司的管理模式問題及授權(quán)分權(quán)問題，公司決定工程項目招投標的財務控制權(quán)不給予下放，仍然由公司總部控制。（三）沒有嚴密地招聘流程，或者是沒有嚴格的遵行招聘的流程。調(diào)查的過程主要是向其原來的工作單位人力資源總監(jiān)咨詢。這是人力資源管理工作中最大的一個困惑。如果企業(yè)的招聘選人沒有在戰(zhàn)略層面上運作，那么選人會給企業(yè)帶來很多風險。三、招聘選人定義及目的新的解讀（什么是“適者適崗”？）對比以上兩個公司老板的做法可以看出：招聘一定是要合適的時間為合適的崗位找到合適的人選。六、現(xiàn)代企業(yè)招聘選人工作的發(fā)展趨勢然而在現(xiàn)實社會中，德才兼?zhèn)涞娜瞬欢啵敲丛谶x人的過程分為三種情況：u中興通訊在招聘過程中提出的人才標準是在各個行業(yè)領域中，全國前5%的應屆畢業(yè)生，而且鎖定的是重點大學、重點學科的學生。九、什么是科學的選人觀 如何設計有效的選人標準（上）此書對于素質(zhì)與行為以及高績效的邏輯因果關系做了深入的分析。David C. McClelland在接到這個邀請之后，便訪談了大量業(yè)績優(yōu)秀的外交官，他發(fā)現(xiàn)業(yè)績優(yōu)秀的外交官的行為模式是一致的，進而就推測出這些人所具備的一個勝任素質(zhì)。首先是人格特質(zhì)：在招聘選人的時候第一步就是要考察這個緯度，這部分是與生俱來的潛質(zhì)。如果招聘企業(yè)不能為其提供這樣的機會和平臺的話，那么應聘者則可能會辭職。由此可以看出，如果一個人的價值觀是錯誤的話，那么他的能力越大，他的破壞力和反作用力就會越大。在實際工作中，績效不僅受到個人行為的影響，還受到其他若干因素影響，比如組織架構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部可提供資源、領導者風格等。冰山下一個人的職業(yè)素養(yǎng)直接形成了人的行為，那么人的這種能力素質(zhì)一定是表現(xiàn)在日常工作中的關