【正文】 ，且擔(dān)任審計(jì)總監(jiān)。從應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷中還可以反映出他的價(jià)值觀和價(jià)值取向。韋爾奇直覺是心理捷徑，是一種簡單、快速而有效的思維策略?！唆敻窈袜噷幙偨Y(jié)：直覺的力量是巨大的，直覺又是危險(xiǎn)的。這說明了這位看相先生具備一種天賦，就是對人敏感度，這是他的一項(xiàng)特質(zhì)，這項(xiàng)特質(zhì)也是做人事工作的人員所必須具備的。（管理、技術(shù)/研發(fā)）（2）不要忽視求職者的個(gè)性特征。（4）理念性問題。Ｄ、忽略非語言信號：面試過程中要注意應(yīng)聘者肢體、神態(tài)等非語言信號。（不自主的生理、心理反應(yīng)）研究表明，在人際交往的過程中，非語言手段所傳達(dá)出的信息的可信度、可靠性明顯優(yōu)于口頭語言。（六）做面試筆記（記住關(guān)鍵點(diǎn)）在面試的過程中要記錄下對于每個(gè)應(yīng)聘者的印象，在行為面試的問卷上要記錄下應(yīng)聘者的亮點(diǎn)，以便在做錄用決策時(shí)參考。不能因?yàn)槟骋环矫娴膬?yōu)點(diǎn)或者缺點(diǎn)，而放棄對應(yīng)聘者的全面考察。（十）個(gè)人資信狀況調(diào)查對于中高級管理人員的招聘篩選一定要做個(gè)人資信狀況調(diào)查。（一）創(chuàng)造輕松環(huán)境階段（情境影響不容忽視）情境對于人的意識和行為是有影響的，在面試的過程中，一定要?jiǎng)?chuàng)造輕松的環(huán)境，讓應(yīng)聘者輕松下來?？梢酝ㄟ^以下七個(gè)問題進(jìn)行測試：（1）你在選擇工作時(shí)最看重的是什么？（2）你期望從工作中獲得的最重要回報(bào)是什么？（3）你認(rèn)為自己最顯著的成就是什么？（4）你曾經(jīng)有過最大失望是什么？為什么？（5）你對上一個(gè)單位及你的上司有什么看法？（6）你未來三年內(nèi)的職業(yè)生涯規(guī)劃是什么?（7）你最崇拜、欣賞哪一位企業(yè)家？再比如高層領(lǐng)導(dǎo)崗位則要求能夠有效地控制自己的情緒，駕馭大局，那么候選人則應(yīng)該是情緒穩(wěn)定型的。心理測評可以較客觀、真實(shí)地了解一個(gè)人的個(gè)性與能力，將他安置到適當(dāng)?shù)膷徫簧先?，以保證人盡其才。招聘評估的應(yīng)用：崗位勝任力的建模、員工特質(zhì)的測量、人力資源的盤點(diǎn)。（二）試用期考核方法第九講豐田公司著名的看板生產(chǎn)系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理體系名揚(yáng)天下，但是其行之有效的全面招聘體系鮮為人知。初步感受工作崗位的要求，同時(shí)也是應(yīng)聘人員自我評估和選擇的過程，許多應(yīng)聘人員知難而退。應(yīng)聘人員在公司的評估中心參加一個(gè)四小時(shí)的小組討論，討論的過程由豐田公司的招聘專家計(jì)時(shí)觀察評估比較典型的小組討論。第五階段是一個(gè)25小時(shí)的全面身體檢查。在整個(gè)招聘結(jié)束之后，要對招聘工作做一個(gè)總結(jié)，并進(jìn)行偏差分析，最終形成一個(gè)招聘方案的評估報(bào)告。來自跨國公司五百強(qiáng)的第四位職業(yè)經(jīng)理人可能太習(xí)慣了跨國公司，那種流程化管理模式對于基礎(chǔ)管理薄弱的W公司的許多具體問題一籌莫展，雖然講起話來有一。在吸引這幾位人才的過程中，這位老板幫著這些人才解決后顧之憂，比如辦理北京戶口、解決住房和交通問題等。第二個(gè)案例是關(guān)于五任營銷總監(jiān)是如何敗走麥城的，通過這個(gè)案例來揭示企業(yè)在招聘選人當(dāng)中存在什么樣的問題。正如，豐田公司的高層經(jīng)理所說：受過良好的教育的員工必然在模擬考核中取得優(yōu)異成績。分別向豐田的招聘專家談?wù)撟约喝〉眠^的成績，這樣可以使豐田的招聘專家更加全面的了解應(yīng)聘人員的興趣和愛好，他們以什么為榮？什么樣的事業(yè)才能使應(yīng)聘員工興趣更好的做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計(jì)劃？在此階段也可以進(jìn)一步了解員工的小組互動(dòng)能力。第三階段豐田公司接手有關(guān)的招聘工作。應(yīng)聘人員一般會(huì)觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料，同時(shí)了解豐田公司的全面招聘體系，隨后填寫工作申請表。美國調(diào)研完之后也照著學(xué)習(xí)，但是美國人奔放的性格，決定了其難以達(dá)到日本人的精益模式。企業(yè)外部招聘的流程：識別職位的空缺、客戶需求溝通→確認(rèn)職位復(fù)合→確認(rèn)招聘渠道選擇→職位信息發(fā)布→如何接收簡歷及如何審查→人員篩選（初步面談、紙筆測驗(yàn)、心理素質(zhì)測驗(yàn)、人崗匹配性、情境性評鑒）→二次復(fù)試、二次面試、對比與分析→背景調(diào)查→激勵(lì)與協(xié)助→試用期過程中觀察績效。（一）試用期考核內(nèi)容一是設(shè)定KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）；二是設(shè)定行為指標(biāo)，包括工作態(tài)度等。這是一個(gè)任重而道遠(yuǎn)的工作，是需要時(shí)間來完成的。要根據(jù)崗位的主流氣質(zhì)選擇相應(yīng)特質(zhì)的員工。面試的過程可以分為五個(gè)階段，創(chuàng)造輕松環(huán)境階段（情境影響不容忽視）；導(dǎo)入階段（應(yīng)聘者自我介紹）；核心階段（基于職位勝任特征的信息收集）；確認(rèn)階段（進(jìn)一步確認(rèn)核心階段的信息）；結(jié)束階段（允許提問）。（2）三個(gè)主要評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。不能以個(gè)人喜好來評價(jià)面試者，而一定要和崗位、企業(yè)是否匹配。（2）手勢與姿勢 （3）觸摸（觸摸嘴、觸摸脖子）（4）象征性動(dòng)作:瞳孔膨脹、音量和聲調(diào)突變、笑容較少、眨眼太多、頻頻聳肩、眼神接觸出奇的多或出奇的少、說話當(dāng)中帶有較多的停頓、假裝清喉嚨或者穿插嗯呢等這樣的語氣詞、經(jīng)常摸鼻子或者頻頻地吞咽。Ｂ、顯得太忙：不要在面試過程中打電話、找文件，這樣顯得對應(yīng)聘者不尊重。C、總結(jié)：對應(yīng)聘者回答的內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)。那么在面試過程中應(yīng)該提什么問題？怎樣提問題？提問題時(shí)，要根據(jù)職位勝任素質(zhì)模型、企業(yè)價(jià)值觀及招聘目的設(shè)計(jì)考察維度；還要從個(gè)人履歷著手（家庭背景、學(xué)習(xí)經(jīng)歷、職業(yè)歷程、自我評價(jià)、他人評價(jià)、生活目標(biāo)等。這對于這位畢業(yè)于北大的人力資源總監(jiān)來說是莫大的侮辱，可是在長期的工作配合當(dāng)中，他從這位看相先生身上學(xué)到了很多的東西。但是快速客觀的直覺并不能保證一定選對人，這是由只覺的局限性決定的。某人力資源咨詢公司曾針對招聘主管做過一項(xiàng)調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容是你在招聘過程中是否受直覺的影響。我在面試過程中，雖然使用了很多測試方法，但最終做出選人決策還是靠直覺。第二部分是對母語的測試。應(yīng)盡量避免通過簡歷對應(yīng)聘者做深入地評價(jià)，也不應(yīng)該因?yàn)楹啔v對面試產(chǎn)生影響。該公司的招聘主管經(jīng)過一周的篩選后，將篩選的簡歷交給人力資源總監(jiān)再次選擇，但是人力資源總監(jiān)沒有在這些簡歷中找到合適的人選，便要求招聘主管將所有的簡歷拿過來。通過以上案例可以得出，除了通用性的渠道之外，還要采用精確式的搜索，確定目標(biāo)群體。目前在招聘過程中，經(jīng)常采用的招聘渠道有內(nèi)部招聘、行業(yè)媒體、人才市場、校園招聘、人才中介公司、人際推薦、網(wǎng)絡(luò)招聘、著作吸引、著作吸引、并購合作、人才追逐。 進(jìn)入試用期考核階段，并最終確定是否轉(zhuǎn)正。一、攻堅(jiān)流程在招聘的標(biāo)準(zhǔn)體系、方法體系建立之后，就是要將這些體系和方法全部融入到招聘面試的流程中。此外，在調(diào)查論證的同時(shí)，我還對各分支機(jī)構(gòu)和辦事處的現(xiàn)狀有了一定的程度的了解，結(jié)合各地實(shí)際情況綜合考慮后，我提出了一個(gè)公司人力資源集中化管理方案。面試官：請談一下你印象最深一次經(jīng)歷，你和企業(yè)高層或你的同事在解決某問題上有不同的看法，當(dāng)時(shí)你是如何處理你們之間的分歧的？應(yīng)聘者：2006年3月份，我們公司開高層會(huì)議，當(dāng)時(shí)公司業(yè)務(wù)正處于不斷擴(kuò)展中，我們在全國很多大中城市都設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)或者辦事處，這樣難免就遇到各地薪酬標(biāo)準(zhǔn)不一樣的問題，有時(shí)一個(gè)地方都會(huì)出現(xiàn)幾套不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，公司當(dāng)時(shí)也沒有成熟的員工駐外薪酬標(biāo)準(zhǔn)管理方面的制度，這種內(nèi)部不均衡造成很多員工對工資不滿意，有的甚至就因?yàn)檫@個(gè)跳槽，這問題急需解決。如果對于以上各項(xiàng)能力的測試都按照標(biāo)準(zhǔn)的體系進(jìn)行的話，那么選人的失敗率會(huì)大大降低。通過行為面試法測試候選人的決斷能力，可以設(shè)計(jì)以下問題：請描述你所做出的最能體現(xiàn)你工作能力的一個(gè)階段，當(dāng)時(shí)的情況是什么樣的？采取的決策是什么？結(jié)果是什么樣子？在此，用行為面試的方法進(jìn)行測驗(yàn)，可以設(shè)計(jì)以下問題：（1）你如何與相關(guān)部門的人員建立協(xié)作關(guān)系？或者請你講一下你的部門與其他部門因部門間工作協(xié)調(diào)而發(fā)生沖突的經(jīng)歷，你是如何處理的？你在這個(gè)處理過程中起到了什么作用、擔(dān)當(dāng)了什么樣的角色？（2）當(dāng)你負(fù)責(zé)的部門接受了一項(xiàng)重要的工作，你先把工作交給了你的員工去提方案。（二）行為面試的實(shí)際應(yīng)用（3）依照問題與表格提問,由應(yīng)聘者具體回答并解釋相關(guān)事件。二、行為面試法選人技巧團(tuán)隊(duì)合作精神是企業(yè)在招聘時(shí)最看重的素質(zhì)之一，也是策劃人員的必備素質(zhì)之一。假如，客戶使用的是諾基亞手機(jī)，你是摩托羅拉手機(jī)的推銷商，那么你怎么讓他放棄使用諾基亞手機(jī)。心理測驗(yàn)是對人的智力、潛能、氣質(zhì)、性格、態(tài)度、興趣等心理素質(zhì)進(jìn)行有效測評的方法，在測評中主要采用心理量表來完成。這些相應(yīng)的能力還可以再落實(shí)到具體的行為描述上。 分析式思考u人際溝通能力強(qiáng)的人也可以分為兩個(gè)級別：u候選人具備了這些特質(zhì)之后才有可能成為優(yōu)秀的銷售人員。 四是有求不應(yīng)。這個(gè)勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)之一要具有親和力；第二要有服務(wù)精神；第三還要有同理心，同理心是指能夠站在客戶的角度思考問題。 定義1：用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識、技能等特質(zhì)，通過對不同層次的定義和相應(yīng)層次的具體行為的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。該公司在招聘選人的時(shí)候，一定要具備較強(qiáng)的沖突管理能力。在該信托企業(yè)特殊的背景下，什么樣的人力資源總監(jiān)是與該企業(yè)的職位相匹配的？應(yīng)該具備的關(guān)鍵能力是什么？此公司人力資源總監(jiān)所需具備以下關(guān)鍵能力，第一是要具備很強(qiáng)的招聘能力，因?yàn)檫@家公司是新成立的，他一定要招聘一些具有信托業(yè)務(wù)方面知識和技能的人才。那么一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化、能力素質(zhì)到員工所處的具體崗位形成了公司的行為，而這種行為影響公司的組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。行為不僅受到能力素質(zhì)的影響，還受到員工所處的環(huán)境的種種限制。要想實(shí)施成功有效的招聘，在選擇人時(shí)，一定要在這些方面進(jìn)行考察，也就是說在設(shè)計(jì)考察的緯度時(shí)，一定要全面的考察人才。所以在招聘面試時(shí)，一定要問候選人在三至五年內(nèi)的職業(yè)規(guī)劃。美國社會(huì)心理學(xué)家通過大量的實(shí)證研究證明影響一個(gè)人的成功的因素有三個(gè)：第一個(gè)因素就是占40%～50%權(quán)重的與生俱來的特質(zhì)。二、冰山模型與勝任素質(zhì)隨后他們又訪談了大量業(yè)績一般的外交官，他們發(fā)現(xiàn)業(yè)績一般的外交官的行為模型和業(yè)績優(yōu)秀的外交官的行為模式是不同的，而且存在很大差距。管理大師彼得在確認(rèn)了職位勝任素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)之后，人力資源部門的人員要推測被選人具備什么樣的素質(zhì)，并根據(jù)這種推測來判斷這種素質(zhì)是否與職位的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)相匹配?？茖W(xué)的選人觀其實(shí)就是符合本企業(yè)客觀發(fā)展規(guī)律的選人的理念思想和標(biāo)準(zhǔn)；是企業(yè)文化核心的重要的組成部分；是企業(yè)選人工作的一個(gè)總的指導(dǎo)思想；也是對企業(yè)長期實(shí)踐過程中形成的人才管理思想的一個(gè)提煉和總結(jié)。 基礎(chǔ)操作層：才可以大于德；u現(xiàn)代企業(yè)人力資源的招聘工作逐漸向戰(zhàn)略的層次發(fā)展。五、招聘選人的基本公式作為職業(yè)經(jīng)理人不要試圖去改變企業(yè)，而是要調(diào)整自己去適應(yīng)企業(yè)。（一）招聘是在合適的時(shí)間為合適的崗位尋找到合適的人選（二）對選人的基本認(rèn)識選人合格率作為考核人力資源管理部門的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。人選錯(cuò)了，后續(xù)的工作就都錯(cuò)了，損失成本是不可估量的。因此，在招聘選人工作中如何開發(fā)這種測評的技術(shù)工具和方法便成為一項(xiàng)任重而道遠(yuǎn)的工作和任務(wù)。得到的結(jié)果是：此人很有能力，在其在本單位工作的三年期間，為本公司建立了管理的標(biāo)準(zhǔn)體系、制度和機(jī)制。在企業(yè)決定錄用某人員之前，一定要做背景調(diào)查。案例引發(fā)的思考：這是一個(gè)中高級管理人員選拔的失敗案例，李老板在招聘胡立是存在什么樣的問題？在選拔人才是究竟應(yīng)該考察哪些方面？從哪些緯度、哪些角度和哪些方面來考察才是正確的？案例解讀：招聘過程中存在的四個(gè)問題（一）在招聘選人的時(shí)候經(jīng)常犯的第一個(gè)錯(cuò)誤就是沒有科學(xué)的選人思想、原則和標(biāo)準(zhǔn)。房地產(chǎn)公司的人事和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)總部分派。這體現(xiàn)了人才競爭日益激烈，但同時(shí)也為企業(yè)的人力資源管理帶來了兩個(gè)難題：（1）通過何種渠道接觸這些人才，也就是如何選擇招聘渠道？（2）運(yùn)用什么樣的招聘方法和技術(shù)將合適的人才招聘到企業(yè)當(dāng)中，并分配適當(dāng)?shù)膷徫?？我國目前普遍存在的一個(gè)問題是人才與企業(yè)需求是錯(cuò)位的，即人才找不到合適的企業(yè)，企業(yè)又招不到合適的人才，因此企業(yè)在招聘時(shí)要制定出行之有效的招聘戰(zhàn)略，使招聘工作更加高效。這四步是企業(yè)選人、用人的完整過程，是推動(dòng)員工將能力轉(zhuǎn)變成績效的價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程。第一講建立一個(gè)完整的招聘體系需要四步：第一步就是要形成人才官隊(duì)伍；第二步就是要開發(fā)內(nèi)部選拔人才和外部招聘的方法和工具箱；第三步是要逐步構(gòu)建人才測評體系和評價(jià)中心，是整個(gè)招聘過程有組織和系統(tǒng)保證；第四步要強(qiáng)化選人、育人和留人。近幾年就業(yè)問題日益突出，在每年的招聘會(huì)上，場面都極其火爆，這也都成為眾多新聞媒體報(bào)道的重點(diǎn)。讓胡立組建房地產(chǎn)公司并任命其擔(dān)任總經(jīng)理，接下來就是確立集團(tuán)總部與房地產(chǎn)公司的管理模式問題及授權(quán)分權(quán)問題，公司決定工程項(xiàng)目招投標(biāo)的財(cái)務(wù)控制權(quán)不給予下放，仍然由公司總部控制。（三）沒有嚴(yán)密地招聘流程，或者是沒有嚴(yán)格的遵行招聘的流程。調(diào)查的過程主要是向其原來的工作單位人力資源總監(jiān)咨詢。這是人力資源管理工作中最大的一個(gè)困惑。如果企業(yè)的招聘選人沒有在戰(zhàn)略層面上運(yùn)作，那么選人會(huì)給企業(yè)帶來很多風(fēng)險(xiǎn)。三、招聘選人定義及目的新的解讀（什么是“適者適崗”？）對比以上兩個(gè)公司老板的做法可以看出：招聘一定是要合適的時(shí)間為合適的崗位找到合適的人選。六、現(xiàn)代企業(yè)招聘選人工作的發(fā)展趨勢然而在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，德才兼?zhèn)涞娜瞬欢?，那么在選人的過程分為三種情況：u中興通訊在招聘過程中提出的人才標(biāo)準(zhǔn)是在各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中，全國前5%的應(yīng)屆畢業(yè)生，而且鎖定的是重點(diǎn)大學(xué)、重點(diǎn)學(xué)科的學(xué)生。九、什么是科學(xué)的選人觀 如何設(shè)計(jì)有效的選人標(biāo)準(zhǔn)（上）此書對于素質(zhì)與行為以及高績效的邏輯因果關(guān)系做了深入的分析。David C. McClelland在接到這個(gè)邀請之后，便訪談了大量業(yè)績優(yōu)秀的外交官，他發(fā)現(xiàn)業(yè)績優(yōu)秀的外交官的行為模式是一致的，進(jìn)而就推測出這些人所具備的一個(gè)勝任素質(zhì)。首先是人格特質(zhì)：在招聘選人的時(shí)候第一步就是要考察這個(gè)緯度，這部分是與生俱來的潛質(zhì)。如果招聘企業(yè)不能為其提供這樣的機(jī)會(huì)和平臺的話，那么應(yīng)聘者則可能會(huì)辭職。由此可以看出，如果一個(gè)人的價(jià)值觀是錯(cuò)誤的話，那么他的能力越大，他的破壞力和反作用力就會(huì)越大。在實(shí)際工作中，績效不僅受到個(gè)人行為的影響，還受到其他若干因素影響，比如組織架構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部可提供資源、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格等。冰山下一個(gè)人的職業(yè)素養(yǎng)直接形成了人的行為，那么人的這種能力素質(zhì)一定是表現(xiàn)在日常工作中的關(guān)