【正文】 1997年，生豬收購成本上升、原料成本大幅上揚，雙匯抓住不可多得的機(jī)遇揭開行業(yè)價格大戰(zhàn)的序幕。 檔案存底： 春都年譜  1968年，洛陽地區(qū)食品公司與洛陽市冷凍廠合并，成立洛陽食品購銷站，1979年2月更名為洛陽肉聯(lián)廠。  2002年4月16日，春都被深交所“ST”特別處理。 多元化經(jīng)營是否必要，要看其實施的結(jié)果是否對企業(yè)的核心競爭能力的提高有好處。這樣的一個企業(yè)，沒有任何因素能保證它的成功，因此最后的失敗是理所當(dāng)然。 正如溫家寶總理所言：值此艱難時刻，關(guān)鍵是鼓起勇氣和信心，這比黃金和貨幣更重要。企業(yè)都在倒閉，在裁員，哪里還會想到增加新員工啊？所以大學(xué)畢業(yè)生找工作會更難，不行的話就到農(nóng)村去種地吧！ 四、工資別想再提高。隨著需求減少，各類商品價格會下降，想買房子的別急，有人估計國內(nèi)的房子價格會在未來一到三年左右的時間會跌去50%。我們有了體面的工作，可我們總是焦慮；我們有了些積蓄，可我們還是覺得不安。（4） 減少短期外債，也就是說可以適當(dāng)提前償還一些外債。 我相信通過政府和全國人民的共同努力，一定會順利度過這次金融風(fēng)暴，繼續(xù)描繪我們祖國的宏偉藍(lán)圖！ 20 / 20。（3） 安撫人民，控制物價上漲。股市大量縮水，曾經(jīng)想到股市上淘金的希望破滅了，連機(jī)構(gòu)都叫苦不迭，咱們這些散戶還有什么盼頭？只當(dāng)是把這些投入到股市上的錢支持國家建設(shè)了吧！ 十、窮人日子最難熬?，F(xiàn)金會越來越珍貴，錢會越來越覺得是錢了。企業(yè)生意難做，就會想辦法壓縮成本，減少生產(chǎn)，就會在裁減員工上打主意，而一個家庭如果有一位成員被裁員，就會影響到家庭生活。 以做生意來說，有時候三思而行不無好處。并且春都選擇的是非相關(guān)多元化的戰(zhàn)略，橫跨5個行業(yè)，旗下企業(yè)有40多家。最后的結(jié)果是不只丟了主業(yè)，也使新上項目無法形成市場優(yōu)勢，最終加重企業(yè)的財務(wù)危機(jī)，陷入“多元化陷阱”不能自拔。  1996年，國有獨資的洛陽春都集團(tuán)有限責(zé)任公司成立。 更為嚴(yán)重的后果是春都品牌核心價值的快速弱化和流失，在消費者眼里，春都由火腿腸的代名詞變成了婦科藥、心臟藥、獼猴桃汁、大紅棗汁、木材甚至豬飼料。 此時，春都這艘“航空母艦”遠(yuǎn)看氣勢雄偉，近看則已是千瘡百孔。這些企業(yè)經(jīng)營項目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低，且投資時間又很集中，一時發(fā)展神速。 到20世紀(jì)90年代初，春都成為收入超10億元、利潤過億元的國內(nèi)著名大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)。 春都牌火腿腸和春都牌婦科藥 春都的前身是洛陽肉聯(lián)廠。在這個戰(zhàn)略邏輯前提下，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)分析企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的過程是：集中發(fā)展核心產(chǎn)品——形成核心競爭力——發(fā)展相關(guān)多元化經(jīng)營——不相關(guān)多元化經(jīng)營。 反觀國內(nèi)，很多企業(yè)選擇的是盲目跟風(fēng)，什么賺錢干什么，使得企業(yè)選擇多元化經(jīng)營領(lǐng)域過多過濫，并不適合企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。 另據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，20世紀(jì)70年代，美國一個大企業(yè)進(jìn)入的行業(yè)是43個。郭虹說，我國已啟動大飛機(jī)項目，一架大飛機(jī)有300萬到500萬個零件，既有超大型鑄鍛件，又有十分精細(xì)的小型軸承鑄鍛件，這對行業(yè)提出了更高要求，也是重大的戰(zhàn)略機(jī)遇。 “新一代高速動車組的自主研發(fā)，將有利于培育中國國內(nèi)企業(yè)自主創(chuàng)新能力，推動各行業(yè)技術(shù)進(jìn)步，也是鐵道部應(yīng)對當(dāng)前金融危機(jī)，保持經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)增長的具體舉措。 國務(wù)院常務(wù)會議先后部署，今明兩年中央和地方財政集中投入1000億元，加快一批能夠支撐經(jīng)濟(jì)增長的重大科技專項實施，支持企業(yè)科技創(chuàng)新，加快推廣應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)，加強重點產(chǎn)業(yè)振興的科技支撐，強化科技人力資源建設(shè)；今年安排200億元財政貼息，帶動4000億元貸款，專項投入企業(yè)技術(shù)改造。正如科技部部長萬鋼所說，“歷史發(fā)展的經(jīng)驗表明，每一次大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)常常伴隨著一場新的科技革命，而每一次的科技革命又會成為新一輪經(jīng)濟(jì)增長和繁榮的重要引擎。堅持創(chuàng)新驅(qū)動，才能為轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式、推動企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級提供有力和持久的技術(shù)支撐。同時，為了保持出口穩(wěn)定增長，我國最近出臺了一系列鼓勵政策，財政、銀行、保險、海關(guān)、商檢等部門和各級政府也相應(yīng)采取了積極的配套措施，都為企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)、開拓市場提供了良好條件。 十四：切實提高企業(yè)素質(zhì)和市場競爭力付 彥 （資料來源于經(jīng)濟(jì)日報） 面對國際金融危機(jī)，廣大企業(yè)必須堅定信心，注重從變化的形勢中捕捉和把握難得發(fā)展機(jī)遇、在逆境中發(fā)現(xiàn)和培育有利因素，從國際國內(nèi)資源的優(yōu)勢互補中創(chuàng)造發(fā)展條件，更好地利用國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，把“引進(jìn)來”和“走出去”更好地結(jié)合起來，充分挖掘自身潛力，強化整合市場能力，提高自主創(chuàng)新能力，盡快形成經(jīng)濟(jì)全球化條件下參與國際經(jīng)濟(jì)合作和競爭的新優(yōu)勢 當(dāng)前，切實提高企業(yè)素質(zhì)和市場競爭力，應(yīng)努力做好以下兩方面工作： 一方面，企業(yè)必須充分挖掘自身潛力，強化市場整合能力。華為公司之所以能在困難的形勢下取得良好的經(jīng)營業(yè)績，其經(jīng)驗概括起來就是：苦練內(nèi)功，開拓市場。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)臃腫僵化，市場反應(yīng)遲緩，成為不少大企業(yè)的通病。要根據(jù)市場的需求，有針對性地調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開發(fā)市場需要、盈利能力強的產(chǎn)品，淘汰那些沒有銷路、經(jīng)濟(jì)效益差的產(chǎn)品。要提高自主創(chuàng)新所需的裝備水平，建立健全信息網(wǎng)絡(luò)。 二是要持續(xù)加大研究開發(fā)投入。近年來，我國企業(yè)的自主研發(fā)能力有了明顯提高。企業(yè)只有把資源優(yōu)勢和勞動力成本優(yōu)勢與創(chuàng)新能力相結(jié)合，才能真正形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。公司治理結(jié)構(gòu)是用以處理所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離而產(chǎn)生的委托代理關(guān)系的制度安排，是公司制度發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。大企業(yè)應(yīng)從中吸取教訓(xùn)，加快形成健全有效的公司治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)要做大，一般會面臨是依靠自我積累滾動發(fā)展還是兼并收購的戰(zhàn)略選擇問題。對認(rèn)準(zhǔn)的主業(yè)要鍥而不舍，不要輕易放棄。在這個生死攸關(guān)的時刻，三星集團(tuán)果斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，從大規(guī)模OEM制造業(yè)務(wù)及時轉(zhuǎn)向以電子、金融及服務(wù)業(yè)為其核心業(yè)務(wù)，經(jīng)營核心轉(zhuǎn)向以自有品牌、數(shù)字技術(shù)為主，最終獲得重生，成長為引導(dǎo)信息時代的“數(shù)字企業(yè)”。從國內(nèi)外一些大企業(yè)在實施發(fā)展戰(zhàn)略方面的做法看，面對國際金融危機(jī)的嚴(yán)重沖擊，企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略時至少有3點要把握好。我國的大企業(yè)在困難面前正化壓力為動力，“強身健體”，苦練內(nèi)功，為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展做出貢獻(xiàn)。不是自己所有的人才同樣可以利用，在一定情況下，這樣使用人才的成本還會更低。 企業(yè)文化、品牌文化、廣告文化、會展文化、一些論壇文化等等，都是市場文化的組成部分。例如“中華老字號”就是一筆重要的資源：全聚德烤鴨、同仁堂中草藥、胡慶余堂中草藥、稻香村糕點、上海城隍廟、張小泉剪刀、狗不理包子等等，還有一批品牌有待整合。倒是有一些調(diào)子不那么高的中國快餐連鎖店在悄悄地發(fā)展。他們的郵政網(wǎng)絡(luò)，既送信，又送商品。 十、“原地提升”對策 根據(jù)國際大市場重新調(diào)整中國各個產(chǎn)業(yè)的格局，是今后中國經(jīng)濟(jì)遇到的嚴(yán)重任務(wù)。 德國前任駐華大使對我說，德國公司進(jìn)入中國來，既不是來建設(shè)中國的，也不是來要和中國競爭的。 中國企業(yè)與世界企業(yè)相比，即使是大企業(yè)，也是規(guī)模較小的，而且規(guī)模一時又難以迅速大起來，關(guān)鍵是要采取適合中小企業(yè)的戰(zhàn)略，其重要的一條就是以速度抗擊規(guī)模。有活了，大魚分給小魚一點，活少了，大家都少一點；利益大家賺，風(fēng)險大家擔(dān)。 六、“企業(yè)生態(tài)”對策 自然界有生態(tài)問題，企業(yè)界也有生態(tài)問題。 四、“本土優(yōu)勢”對策 本土優(yōu)勢好像足球比賽的“主場優(yōu)勢”，在自己的家門口進(jìn)行國際競爭，有民情優(yōu)勢、關(guān)系優(yōu)勢、地域優(yōu)勢等等。這種燈泡就是中國浙江橫店集團(tuán)引進(jìn)了美國的高技術(shù)生產(chǎn)的。例如家電，中國已經(jīng)是世界產(chǎn)量第一，出口雖然不多，但已經(jīng)形成了若干個能夠初步參與世界競爭的名牌企業(yè)。高新技術(shù)沒有追上，自己的基礎(chǔ)優(yōu)勢卻放棄了。龍頭高聳入云，龍尾還在海面之下。n企業(yè)間有表象的區(qū)別，但對于實質(zhì)是一樣的。 一、“龍形經(jīng)濟(jì)”對策 中國經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)狀就是一條龍。一個傳統(tǒng)工業(yè)很發(fā)達(dá)的城市，要拋棄工業(yè)經(jīng)濟(jì)去單純追逐高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，未必可行。例如服裝、紡織業(yè)，中國已經(jīng)是產(chǎn)量第一，出口量第一。美國市場上銷售一種節(jié)能燈泡，其中對小的燈泡，政府補助3美元，大的補助8美元。北京福田汽車股份公司說它不怕“入世”，原因是它生產(chǎn)的“福田小卡”是低端產(chǎn)品，現(xiàn)在的價格只有兩萬多元，沒有給外國產(chǎn)品留下什么價格的空間。我國的西部大開發(fā)，也應(yīng)該重視這樣的思路。日本的企業(yè)，大中小企業(yè)之間的關(guān)系比較好，不僅有大魚吃小魚，還有大魚幫小魚，小魚幫大魚。事實證明它的策略是有效的，它很快發(fā)展成為彩電業(yè)的老三、老二、以全力爭奪老大。這種策略，可以供我們參考。但用自己的優(yōu)勢換取別人的優(yōu)勢，實現(xiàn)雙方優(yōu)勢對接，也是重要的乃至高明的策略。怎么辦？他們想了一條很“現(xiàn)實”又很有效的出路——努力把郵政的“信息流”改造成“信息流加物流”的綜合網(wǎng)絡(luò)。上來就要和“麥當(dāng)勞”、“肯德基”一決雌雄，結(jié)果往往很快敗下陣來。 中國是一個“品牌小國”，但又具備相當(dāng)雄厚的品牌素材。中國在這方面還沒有開竅，必須迎頭趕上?！安磺笏校笏谩?。國際金融危機(jī)在帶來嚴(yán)重沖擊的同時，也帶來了調(diào)整機(jī)遇。缺乏明確和清晰戰(zhàn)略的企業(yè)，不可能有高效的戰(zhàn)略管理，不可能有持續(xù)的競爭優(yōu)勢，也不可能成長為卓越的大企業(yè)。1997年爆發(fā)的亞洲金融危機(jī)使韓國的三星集團(tuán)深受重創(chuàng)，公司負(fù)債達(dá)170多億美元，裁員達(dá)30％，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。作為企業(yè)的立身之本，大企業(yè)應(yīng)集中有限資源做優(yōu)做強做大現(xiàn)有的主業(yè)，不斷鞏固和提高主業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)規(guī)模是企業(yè)獲取市