【正文】 公司所接觸的其它客戶(hù)往往也是經(jīng)常變化著的，所以注意了解不同客戶(hù)的需求也很重要。這種水果刀在第一次切梨子時(shí)，梨子分成兩半，一邊是白的，另一邊則是黑的，刀子上的油墨早就不見(jiàn)了。尋找核心流程可以依照80/20原則，如果大部分問(wèn)題出現(xiàn)在某一個(gè)流程之中，由于該流程導(dǎo)致了公司效率低下，就可以利用衡量指標(biāo)將該流程的現(xiàn)狀體現(xiàn)出來(lái)。如圖3－2所示，以新流程為主軸組建公司新的管理架構(gòu)。因此，流程改善后并不是改善工作的終止。如圖3－3所示。另外，明確運(yùn)作流程的服務(wù)對(duì)象，才能使運(yùn)作流程體現(xiàn)出有效性，對(duì)公司績(jī)效的改善做出貢獻(xiàn)。在具體進(jìn)行流程改造中，需要遵循一定的步驟：革新觀念、確認(rèn)客戶(hù)的需求、了解流程的現(xiàn)狀、尋找核心流程和流程的重新設(shè)計(jì)以及組織架構(gòu)的重新調(diào)整。5S是一個(gè)非常重要的工具，它是讓你去發(fā)現(xiàn)異常的問(wèn)題點(diǎn)是在哪里，當(dāng)你能夠發(fā)現(xiàn)異常問(wèn)題點(diǎn)的時(shí)候，你才有辦法去貢獻(xiàn)你的工作能力，5S本身在規(guī)劃的時(shí)候，并不是只規(guī)劃制造的部分，還包含我們的管理效率的部分。整理是開(kāi)始改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的第一步。清掃過(guò)程是根據(jù)整理、整頓的結(jié)果，將不需要的部分清除掉，或標(biāo)示出來(lái)放在倉(cāng)庫(kù)之中。這對(duì)幫助企業(yè)提高生產(chǎn)效率、改善整體的績(jī)效是很有幫助的。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，不能指望別人來(lái)代為辦理，而應(yīng)當(dāng)充分依靠現(xiàn)場(chǎng)人員來(lái)進(jìn)行徹底改善。當(dāng)企業(yè)推行5Ｓ時(shí)，能切實(shí)有效地在生產(chǎn)過(guò)程對(duì)需要定量的部分進(jìn)行最佳掌握控制，根據(jù)所需要的量進(jìn)行反饋，及時(shí)地做出修正。企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的每一環(huán)節(jié)都要進(jìn)行合理規(guī)劃，根據(jù)生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)，將合理的規(guī)劃逐步標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)在推行5Ｓ的過(guò)程中，能十分有效地讓工作的環(huán)境比較合理，能讓在這種工作環(huán)境下工作的員工都感到很舒服，這對(duì)提高員工的滿(mǎn)意度，繼而相應(yīng)地提高員工的生產(chǎn)的積極性有直接的良好效果。拆卸過(guò)程中所需要的工具都擺在木板上。因此，這家鑄造廠的5Ｓ做得好的緣故是因?yàn)橛幸晃还芾韲?yán)格的總裁。它能成功地向外界推銷(xiāo)企業(yè)的良好形象，有效地幫助企業(yè)大幅度地降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)安全事故的發(fā)生，并推動(dòng)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的建立。在主管急于處理訂單事務(wù)的情況下，如果不及時(shí)地加以記錄，那么當(dāng)時(shí)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的這種定位定置的異常問(wèn)題很可能就容易被遺忘。例如，在日常工作中，按照事情的緊急程度，可以將事情分為必須立刻處理和稍后處理的事務(wù)。這些是屬于資源分配不均勻的地方，需要及時(shí)地記錄這些問(wèn)題，尋找調(diào)試均勻的方法。5Ｗ1Ｈ法是對(duì)每一項(xiàng)作業(yè)都從“目的（Ｗｈｙ）、對(duì)象（Ｗｈａｔ）、地點(diǎn)（Ｗｈｅｒｅ）、時(shí)間（Ｗｈｅｎ）、人員（Ｗｈｏ）、方法（Ｈｏｗ）”等六個(gè)方面提出問(wèn)題并進(jìn)行考查。這里僅僅介紹改善備忘錄的一般格式，如圖5－2。企業(yè)長(zhǎng)期積累的改善經(jīng)驗(yàn)需要得到歸納系統(tǒng)化，上升到管理科學(xué)的高度。這導(dǎo)致了圖紙的管理十分混亂，當(dāng)客戶(hù)的要求發(fā)生變更時(shí)，原來(lái)的圖紙卻沒(méi)有回收。人們?cè)趨⒂^時(shí)就可以發(fā)現(xiàn)，該公司在一個(gè)月內(nèi)的持續(xù)改善建議就有厚厚的一大疊，里面記錄的問(wèn)題有些較細(xì)小而有的又較粗糙。用來(lái)分析問(wèn)題的工具就是ＱＣ手法。如圖6－1所示。表6－1　公司安全事故檢查表工作意外種類(lèi)平均每年發(fā)生次數(shù)平均每宗公司損失改善每年所需費(fèi)用眼睛失明450，00060，000耳朵失聰4012，000400，000手指折斷147，000150，000腰骨折斷207，00020，000吸入毒氣22，00060，000輕微損傷12050030，000直方圖是將數(shù)據(jù)根據(jù)差異進(jìn)行分類(lèi)。如圖6－4所示，針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)工作改善問(wèn)題進(jìn)行分析，人力、機(jī)械、物料和方法構(gòu)成了魚(yú)骨架部分，具體細(xì)微的問(wèn)題構(gòu)成了魚(yú)刺部分。偶然波動(dòng)一般在預(yù)計(jì)的界限內(nèi)隨機(jī)重復(fù)，是一種正常的波動(dòng)；而異常波動(dòng)則表明需要對(duì)其影響因素加以判斷、調(diào)查，并使之處于受控的狀態(tài)。流程圖可以用來(lái)描述現(xiàn)有的過(guò)程，也可用來(lái)設(shè)計(jì)一個(gè)新的過(guò)程。,其中，界定問(wèn)題適合采用_______；確定相關(guān)流程適合采用_______；分析原因時(shí)適合采用_______；測(cè)試改善方案適合采用_______；評(píng)估效果適合采用_______?？傮w來(lái)說(shuō)，可以使用柏拉多圖、特性要因圖、直方圖、管制圖和腦力激蕩法等各種手法來(lái)界定問(wèn)題，而確定相關(guān)流程并使之文件化的惟一工具是流程圖，憑借流程圖的方法，描繪出現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上提升視界將問(wèn)題看得更加深入一些。通過(guò)對(duì)一個(gè)過(guò)程中的各步驟之間關(guān)系的研究，一般能發(fā)現(xiàn)故障的潛在原因，知道哪些環(huán)節(jié)還需要進(jìn)行質(zhì)量上的改進(jìn)。圖6－5　散布圖（直方圖式）圖6－6　散布圖（描點(diǎn)式）管制圖又叫管理圖。圖6－3　事故次數(shù)統(tǒng)計(jì)圖圖6－4　事故損失統(tǒng)計(jì)圖由于特性要因圖的形狀酷似魚(yú)骨，所以又被俗稱(chēng)為魚(yú)骨圖：其中的主要因素是骨架部分，次要因素是魚(yú)刺部分。它的特點(diǎn)是照表來(lái)操作，主要對(duì)收集到的資料進(jìn)行分類(lèi)管理。解決問(wèn)題后，將所做的有效的改善措施加以標(biāo)準(zhǔn)化，修訂成為新版的標(biāo)準(zhǔn)或檢驗(yàn)規(guī)范?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講 分析問(wèn)題的方法之一——ＱＣ七大手法運(yùn)用ＱＣ手法的目的具體的ＱＣ手法ＱＣ與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的循環(huán)ＱＣ手法的運(yùn)用運(yùn)用ＱＣ手法的目的企業(yè)在進(jìn)行流程改善時(shí)，首先應(yīng)尋找改善的切入點(diǎn)，探討問(wèn)題的本質(zhì)，分析問(wèn)題產(chǎn)生的根源，打下理論分析的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。實(shí)際上，讓文件管理部門(mén)來(lái)對(duì)圖紙進(jìn)行編碼確實(shí)不合理，應(yīng)該制訂一套公司的圖紙編碼規(guī)則，文件的編碼、發(fā)放以及回收都由生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)來(lái)完成?！景咐磕称髽I(yè)是一家模具工廠。改造方案的推行過(guò)程，就是經(jīng)驗(yàn)的累積過(guò)程。一般來(lái)說(shuō)，3ＵＭＥＭＯ應(yīng)優(yōu)先關(guān)注的地方包括：人多的地方、人員閑置嚴(yán)重的地方，以及人機(jī)配合的地方等。異常情況記錄下來(lái)后，就要立即或盡快地逐項(xiàng)考查，從中找出問(wèn)題和產(chǎn)生問(wèn)題的原因，尋找改善的方法。實(shí)際上，只需對(duì)部門(mén)產(chǎn)品包裝進(jìn)行抽樣檢查就行了。針對(duì)記錄的問(wèn)題，組織有關(guān)人員詳細(xì)分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，從而為有效地解決這些問(wèn)題打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但是往往由于他當(dāng)時(shí)忙于處理某件事務(wù)，而忽視或遺忘了當(dāng)時(shí)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)所出現(xiàn)的問(wèn)題。近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)為了提高生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理水平，學(xué)習(xí)和推行了5Ｓ活動(dòng)。因?yàn)閷?duì)于鑄造企業(yè)，斷電1小時(shí)就可能使鑄造熔爐出現(xiàn)問(wèn)題，甚至導(dǎo)致設(shè)備損壞。保養(yǎng)設(shè)備時(shí)，作業(yè)人員拿著布包和工具箱，布包打開(kāi)之后是一張畫(huà)滿(mǎn)零件輪廓的帆布。通過(guò)5Ｓ的實(shí)施來(lái)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中的異常，并推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施，防堵異常情況的發(fā)生。5Ｓ所起到的效果就包括讓公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境更為安全，抑制安全事故的發(fā)生。因此，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，5Ｓ就是向外界宣傳公司形象的最佳推銷(xiāo)員。5Ｓ活動(dòng)始于素質(zhì)，也終于素質(zhì)。這就是清潔的真正目的。對(duì)這項(xiàng)工作有專(zhuān)門(mén)的研究，又被稱(chēng)為定置管理，或稱(chēng)為工作地的合理布置。（Ｓｅｉｒｉ）整理是把要與不要的人、事、物分開(kāi)，再將不需要的人、事、物加以及時(shí)、有效地處理。那么管理干部為什么我們?cè)敢飧督o他高于作業(yè)員幾倍的薪水？因?yàn)槲覀兤诖?dāng)生產(chǎn)線出現(xiàn)異常的時(shí)候，也許是效率不彰，也許是質(zhì)量事故，也許是管理問(wèn)題出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候管理干部能夠把問(wèn)題解決掉，所以雖然這個(gè)管理干部本身不是生產(chǎn)，沒(méi)有生產(chǎn)出任何產(chǎn)品，但他是很有價(jià)值的，因?yàn)橐坏┱宫F(xiàn)他的能力去處理異常問(wèn)題的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候你發(fā)現(xiàn)你賦予他好幾倍的薪水都是值得的，因?yàn)榻鉀Q這些問(wèn)題可以避免公司重大的損失，而且其他作業(yè)員也會(huì)認(rèn)為管理干部領(lǐng)的薪水是應(yīng)該那么多的。流程改造最直接的目的就是追求盡可能大的銷(xiāo)售利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)效益。流程運(yùn)作的過(guò)程中，需要多方面的全力支持，所涉及的人員必須具備一定的能力和技能。這樣，流程就能得到重新組合，組織架構(gòu)也隨之進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，組織責(zé)任也隨之產(chǎn)生新的變化。圖3－2　組織管理結(jié)構(gòu)的改造流程的改善是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)的過(guò)程，沒(méi)有哪個(gè)流程經(jīng)過(guò)一次改善之后就可以確保不會(huì)再出現(xiàn)任何新的問(wèn)題。如果原有流程完全不能滿(mǎn)足生產(chǎn)過(guò)程的實(shí)際需要，則可以重新設(shè)計(jì)新的運(yùn)作流程。公司有關(guān)人員需要繪制現(xiàn)行流程的流程圖，利用既定指標(biāo)來(lái)衡量現(xiàn)有流程的狀況，分析其薄弱環(huán)節(jié)，從而有針對(duì)性地對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行改造。老板解釋說(shuō)，這種產(chǎn)品一般是賣(mài)到中東地區(qū)，油墨本身有沒(méi)有毒性對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量并沒(méi)有影響，因?yàn)榭蛻?hù)對(duì)這方面沒(méi)有要求?？蛻?hù)的需求是在不斷改變的，客戶(hù)目前的需求與將來(lái)的需求顯然是不一樣的。企業(yè)為了長(zhǎng)久地保持強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須不斷提升產(chǎn)品的質(zhì)量，改善組織結(jié)構(gòu)。通常，人們通過(guò)效果與效率的衡量來(lái)控管每一次的流程重組或流程改善。如果公司的管理規(guī)范規(guī)定不清楚，或工作人員對(duì)自身工作的職務(wù)職責(zé)了解得不清楚，都將會(huì)導(dǎo)致公司教育訓(xùn)練的需求計(jì)劃沒(méi)有辦法展開(kāi)，從而限制了員工個(gè)人的成長(zhǎng)。根據(jù)80?20原則可以知道，絕大部分問(wèn)題可能集中在某幾個(gè)運(yùn)作流程或某幾個(gè)部門(mén)。流程改造的第三個(gè)切入點(diǎn)就是思考公司組織運(yùn)作中的跨部門(mén)的復(fù)雜程度。戰(zhàn)略的成功需要戰(zhàn)術(shù)上的強(qiáng)有力的支持。福特公司生產(chǎn)所用的零部件有2?3都是外購(gòu)的，其北美貸款支付處原有500多名雇員，公司準(zhǔn)備通過(guò)理順作業(yè)程序和裝備新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)減到400人左右，后發(fā)現(xiàn)它參股的馬自達(dá)公司只有5人。圖3－1　實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增加的兩種途徑因此，流程改造必須要認(rèn)真考慮如何在售價(jià)不變的基礎(chǔ)上卓有成效地提高企業(yè)的銷(xiāo)售利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)效益。為了徹底克服這些弊病，組織可以用流程為中心開(kāi)展工作，這就是流程改造的思路。企業(yè)的整體效率和效果并不是各部門(mén)效率和效果的簡(jiǎn)單累加。經(jīng)理決定陪同這位助理一起遞送報(bào)表，以便考察助理的工作是否真的如他自己描述的那么辛苦。標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件記錄了每一個(gè)步驟的輸入和輸出，清楚地界定了每個(gè)責(zé)任部門(mén)各自所承擔(dān)的權(quán)責(zé)。企業(yè)相關(guān)的管理規(guī)定是企業(yè)的經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件。大部分問(wèn)題的產(chǎn)生與人員有直接的關(guān)系，因?yàn)楣镜慕M織架構(gòu)都由人來(lái)操作，所有的工藝參數(shù)也大都由人來(lái)設(shè)定，所有的設(shè)備也都由人來(lái)進(jìn)行保養(yǎng)和操作。改善后的問(wèn)題點(diǎn)越集中，越能說(shuō)明流程運(yùn)作狀況越穩(wěn)定。如圖2－7所示。如圖2－6所示。如圖2－5所示，以部門(mén)職責(zé)為主軸，剖析每個(gè)運(yùn)作流程中所涉及到的部門(mén)，明確各個(gè)部門(mén)和崗位在流程中所賦予的權(quán)力和所需承擔(dān)的責(zé)任。實(shí)現(xiàn)流程改善和組織重組的具體措施如下：界定出整個(gè)運(yùn)作流程，描繪出流程運(yùn)作的現(xiàn)狀，這樣就容易準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)出當(dāng)前運(yùn)作流程中的矛盾的來(lái)源。以流程的觀點(diǎn)確認(rèn)核心的問(wèn)題點(diǎn)。圖2－2　流程的概念公司所從事的幾乎所有活動(dòng)都至少包括一個(gè)流程。在傳統(tǒng)的ＩＳＯ9000質(zhì)量認(rèn)證體系中，－，具體討論了合同評(píng)審、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，以及文件控制的標(biāo)準(zhǔn)，要求各個(gè)部門(mén)都要達(dá)到各自相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。管理人員首先需要思考的是分析解決問(wèn)題的目的，明確所要達(dá)到的目的后，才能思考究竟使用什么樣的技巧和方法去分析、解決問(wèn)題。實(shí)際上，在工廠的生產(chǎn)中，大家在設(shè)法解決生產(chǎn)問(wèn)題時(shí)也經(jīng)常容易犯同樣的錯(cuò)誤。因?yàn)閯?dòng)物園管理人員沒(méi)有注意到袋鼠的兩只前爪很有力，籬笆不是鐵欄桿的，而是網(wǎng)做成的，袋鼠就是通過(guò)網(wǎng)格爬出去了。但是，動(dòng)物園的管理人員發(fā)現(xiàn)，所有的袋鼠全跑到長(zhǎng)頸鹿那邊去了，這種現(xiàn)象讓所有的動(dòng)物園管理人員很緊張。這些相關(guān)的支持流程包括：訓(xùn)練與發(fā)展、信息情報(bào)系統(tǒng)、設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)、采購(gòu)、供應(yīng)商管理、物流管理，以及工裝設(shè)備管理等。滿(mǎn)足客戶(hù)需求的標(biāo)準(zhǔn)并不是惟一的。在實(shí)施了有效地改善措施之后，事情并不是到此為止了。現(xiàn)場(chǎng)達(dá)成的合格率，是與設(shè)備故障、材料供給情況等因素密切相關(guān)的。在這種情況下，企業(yè)的管理者首要的任務(wù)就是去界定問(wèn)題點(diǎn)究竟出在哪里。這樣，常見(jiàn)的后果便是導(dǎo)致企業(yè)本身生命力的慢慢被耗損掉，直至陷入困境。正確的方法應(yīng)是在招聘作業(yè)人員時(shí)就事先注意擇優(yōu)錄用，優(yōu)秀的作業(yè)人員的個(gè)人績(jī)效高，企業(yè)能最大限度地發(fā)揮這些作業(yè)人員優(yōu)異的技能，這樣整體的產(chǎn)能自然也相應(yīng)地就可以得到大大提高。可以毫不夸張地說(shuō)，這一管理工作在生產(chǎn)獻(xiàn)場(chǎng)具有極為重要的“生命”一樣的地位。對(duì)于中國(guó)企業(yè)，正處于市場(chǎng)蓬勃發(fā)展的有利時(shí)機(jī)，處于這種情況下的企業(yè)所最為關(guān)鍵的不是降低成本，而是竭盡全力的更多地?fù)屨际袌?chǎng)份額。生產(chǎn)設(shè)備的使用壽命一般都比較長(zhǎng)，但在生產(chǎn)過(guò)程中設(shè)備可能突然發(fā)生故障，導(dǎo)致企業(yè)來(lái)不及正常生產(chǎn)急需的產(chǎn)品。如果生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)不是井井有條，就會(huì)經(jīng)常發(fā)生不良品混入的情況。作為管理干部，本身并不需要參與具體生產(chǎn)的活動(dòng)，管理者所要做的就是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，能及時(shí)、有效地排除異常的問(wèn)題。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)展戰(zhàn)略是成功的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，但是企業(yè)往往失敗在戰(zhàn)術(shù)方面。每一條生產(chǎn)線中，一般都包含多個(gè)流程。重復(fù)返工在作業(yè)過(guò)程中的經(jīng)常發(fā)生，又相應(yīng)地使產(chǎn)品的品質(zhì)不斷下降。生產(chǎn)過(guò)程中的半成品或成品積壓在倉(cāng)庫(kù)，這些庫(kù)存可以折算成積壓資金，這對(duì)企業(yè)的成本管理以及資金的有效流動(dòng)是極為不利的。但是，問(wèn)題往往是人員雖然增加了，而產(chǎn)能卻沒(méi)有相應(yīng)地得到明顯的增加。但是，通常的解決方式往往只是解決表面問(wèn)題，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，問(wèn)題又可能重復(fù)發(fā)生。在這樣的不斷努力下，取得了一定的改善效果。尋找問(wèn)題源頭的步驟在發(fā)現(xiàn)、分析和處理問(wèn)題時(shí)，管理人員需要判斷真正的核心問(wèn)題點(diǎn)。企業(yè)的管理人員在分析問(wèn)題來(lái)源的過(guò)程中，可能涉及到相當(dāng)多的部門(mén)。例如，企業(yè)交貨期的延誤有可能是因?yàn)椴牧瞎?yīng)商本身的交期延誤，相應(yīng)地造成了企業(yè)的生產(chǎn)線上的延誤，從而最終導(dǎo)致企業(yè)的銷(xiāo)售人員對(duì)客戶(hù)所做的承諾的延誤。尋找問(wèn)題的核心流程一家企業(yè)在遇到運(yùn)作不順暢時(shí)，首先要尋找問(wèn)題的核心流程。圖1－3　尋找問(wèn)題的核心流程客戶(hù)導(dǎo)向流程指的是：首先，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，了解客戶(hù)的需求和整個(gè)市場(chǎng)的需求；其次是根據(jù)與客戶(hù)的合約，具體實(shí)施如何去滿(mǎn)足客戶(hù)。企業(yè)首先要考慮的是今后的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展方向。但是，圍起來(lái)的第二天，袋鼠又統(tǒng)統(tǒng)都跑出去了。當(dāng)管理人員完成籬笆改造后，第二天，又發(fā)現(xiàn)所有的袋鼠又都跑出去了?！颈局v小結(jié)】企業(yè)在其成長(zhǎng)過(guò)程中，常常會(huì)經(jīng)歷各個(gè)不同的階段，遭遇不同層面的許多問(wèn)題點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于制造型的企業(yè)，其組織架構(gòu)大致按照如圖2－1的所示。實(shí)際上，企業(yè)所