【正文】 ，果然買了以后沒有大的震動。08年，我們的財年從4月份開始，第一個季度叫做Q1，就是6月那個季度，那個時候還沒有金融危機，我們的利潤還是1億1千萬美元；到了Q2，就是9三個月金融危機來了，我們降了2300萬美元；再下一個季度，就大虧損，我們降到9000多萬美元。在并購以后，我們的這個班子進行了調(diào)整。獨立董事的股民有代表在董事會里面，他們本身并不具有聯(lián)想的股票，只是一些國際知名人士，他們監(jiān)督管理層，監(jiān)督大股東不要損害股民的利益。因此我們在海外只專做商業(yè)客戶就不對了，你必須要發(fā)展另外的客戶。他是管銷售出身，對整個行業(yè)規(guī)律，特別是對供應(yīng)鏈，對生產(chǎn)的東西理解并不深刻。一旦情況變了，怎么做他們未必想的很明白，這就是中國第一代企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢，我們也看跟實際情況對照，他們長期做了就會麻木。我從中看到另外一套道理，就是這個企業(yè)還有沒有真正的主人？請李老師想想這個問題。但是出手以后是不是真能行？是因為我們出手前真的進行了研究，他走了以后，剩下的人是不是真的能留下？但是有沒有主人真的很重要。我后來到投資領(lǐng)域，對國企改制特別有體會。你改制之后，你讓他變成主人，所謂變成主人，就是我們把我們的股份賣給他一部分。有人在國企里面很舒服，你打開籠子也沒有用，它溜個圈又回去了。像這樣的情況，中外合璧是一個很好的方法。還有一個財務(wù)支配權(quán)，我上交完了之后，剩下的你不要管我。我也有這個經(jīng)驗教訓。我們的辦法就是跟科學院講，中國科學院是最好的婆婆了，一說院長就明白了。沒有文件，但是就在那種情況下，用聯(lián)席會議的方式?jīng)Q定：第一，我們得拿錢買這個股份，國家不能給，我們買股份的好處在哪里？這幾年的錢存在那兒了。到2001年這個東西真到來的時候，這個東西已經(jīng)定好了，所以大家不會說什么，這是個教訓。所以變成真正的股份制企業(yè)才好上市，這個時候中國科學院引入了一個中國泛海公司，這樣才形成了我們現(xiàn)在的架構(gòu)，這個架構(gòu)非常合理。其實這也不合理，也不符合馬克思的原理。（PPT）黃色的房頂這一塊是管理層當中的運作層，比如采購、物流這叫管理。我從第二點談起。你拼命想辦法讓國家保著你，這是一回事。于是我們往東南亞布點了。廣西、北海的地便宜，我當時也約山東的客戶談定，談了一天。我說我是把我想做的事情一定做成，別人想做的事做成我不眼紅，我為別人鼓掌。務(wù)虛要務(wù)透，用我們自己的一句話，要把自己的嘴皮子磨破再做。我給大家舉個例子，一個生活中的常識：在六、七十年代的時候，我們到火車站去接人，你給火車站打個電話，問幾點到車。哪四快記不清楚，包抄要快、分割要快什么的，但是“一慢”我記得的很清楚，就是發(fā)動總攻的時間要慢，要把所有的事情檢查一遍，然后再下手，下手要快，這個事才能行。我在軍事院校學習的時候，毛選四卷里面講大量的東北戰(zhàn)場的事，其中為了不讓當時的東北戰(zhàn)場上的國民黨從東北跑到華北來，對長春圍著打，叫“圍點打援”。激勵主要是物質(zhì)激勵，長期和短期的結(jié)合，因為這個是需要研究的，因為大家到單位工作，有幾個需求，一個是你是不是得到了想要的，是不是物有所值。這個時候我在香港，接到了國內(nèi)老同事的通知，他們讓我回來。這件事給我一個啟發(fā)，如果沒有核心價值觀，沒有一個判斷對和錯的東西，人家還真以為這個事對。比如說這個法人代表里面，比如我是一個法人代表，所有的班子成員意見跟我不統(tǒng)一。結(jié)果這個部門的一把手同意，另一個部門的一把手不同意，這就進行不下去了，她就來找我。中國人真的勁頭特別足，我覺得這就是文化的力量。我昨天跟校長講，這個企業(yè)剛一開始辦的時候很困難，很窮，我自己原來是抽煙的。想了半天，大家說，你跟港商這么說，你如果驗收條件不變，你給不給我們上？港商肯定地說要上。 我做的最好的事……原來我們計算所的這些同事，這些老同事的子女都是學電腦的多，那個時候?qū)W就是學電腦的行業(yè)。你像我父親、母親他們這輩子的人，他給我推薦人，我要拒絕他，我很困難，因為我怕他們。在中國由于環(huán)境的問題，我那個年代老參加政治運動，你敢說實話嗎？你說實話，立馬把你抓起來，但企業(yè)里面呢？你不注意也容易這樣，大家都是順著領(lǐng)導去做，這應(yīng)該是非常反對的，所以我們對求實看的特別重。我說今天晚上我去你家站一分鐘，你現(xiàn)在在這給我站一分鐘。我們企業(yè)有研發(fā)人員，他們有需要自由的地方，但是定的制度一定要執(zhí)行。第一是群策群力。你要是班子共同決定再做，是能夠認真執(zhí)行到位的，整個班子能力提高了，你的能力就提高了。我覺得我還是有自知之明的，因為在9999年的時候，我們這個行業(yè)發(fā)展的速度很快，變化非常之大，我自己白天工作，晚上看技術(shù)資料，就覺得頭暈?zāi)X脹。我要改造，能幫更大的忙，于是我們辦了一個PE，這個領(lǐng)導人是從國外確定的，這個領(lǐng)導叫趙令歡。有的行業(yè)一般，但是這個班子特別好，是堅決會投的。我們做企業(yè)用什么方法能夠成功？選被投企業(yè)的時候，我們堅持事為先，人為后。對一個科技企業(yè)從小到大需要什么幫助，我覺得我有深刻了解，我在01年辦了聯(lián)想投資的風險投資企業(yè)，通過兩三年的摸索調(diào)整，因為你企業(yè)本身架不住老研究，拿國外的來比較研究，提高的還是很快。至于建班子，里面的班子成員什么條件？班子成員怎么工作？怎么更換？這些內(nèi)容就不講了。第二是其實是提高了管理層的威信。你只要以身作則就能做到這個事情，這就很好。人的來源有大學畢業(yè)生，有國企來的，有外企來的，大家各有各的說法，但到了這里都得認這個，說明制度不定則已，定了一定要執(zhí)行。我說了這個事以后，第一次會議有三個人遲到。求實有兩個含義，人和人之間的關(guān)系，比如我和李校長的關(guān)系。后來我把公司交給楊元慶的時候，他說柳總有一句話我很感謝你，想跟你說，他說你真的沒有給我?guī)砉芾碇械娜魏卫щy。后來公司有幾十個人，他在會議上，痛哭流涕，說以后堅決不犯，后來真的成為優(yōu)秀員工。我們負責的是一個張總，談的時候外商最后塞給張總800塊錢的港幣。”我們現(xiàn)在能做這個，真的是第一靠以身作則。最后慶功會的時候，成了訴苦會。做到一半的時候，有一個女同志就說柳總這個事做不下去了，她說這實際就是業(yè)務(wù)流程重組，你原來的采購系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)等都必須重組，你必須是一把手，說話算數(shù)的來這里。舉一個例子，聯(lián)想知道物流系統(tǒng)的重要性以后，在998年就開始做ERP，我們當時買的是德國的SAP的系統(tǒng)，請的是德勤Deloitte給我們做的顧問，他說中國大的企業(yè)沒有一家做這個ERP成功的，你要考慮到不成功的可能性很大。他到了監(jiān)獄里面反思的比較清楚，出來之后第一件事是向我們道歉。他在這個過程當中有了自己的錯誤看法，我當時主抓香港。然后進行打仗之前的訓練，扔手榴彈要遠、槍要打準等等。第三就是讓組織有序、高效運作。號碼錯了，說明你務(wù)虛的很多事沒有弄透。我今天沒有時間了，其中還有不少失敗案例，主要就是沒有把這個想清楚，所以打了不少敗仗。還有具體的組織架構(gòu)。剛才不是說有一家泛海公司？老盧就投了兩個億，后來兩個億回報了160多億。 那幾年我在這做著，有很多很有誘惑的事情。企業(yè)到了一定規(guī)模，一定要有追求，這個追求本身就是我們的愿景，我最后要干嗎，一定要想清楚。你如果不提前定好，你的這個廠子下面肯定就遇到問題。除了基礎(chǔ)體制，我們定了一個管理三要素，叫“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”。 下面我講第四點，我們還做了一個事，就是我們總結(jié)了企業(yè)管理的規(guī)律，培養(yǎng)了領(lǐng)軍人物，開創(chuàng)了新的管理條例。當時海爾還是一個小廠的時候，張瑞敏定了一個制度，“不準在車間大小便”，你可以想象那個廠子當時是什么樣子？他能把那樣的廠子管到今天這樣，也沒有進行改革，還是很難得的。院長對我們很好，所以董事局開會很支持。先找核心層看這個怎么分配？由于是畫的餅，別人不重視，就我重視，我相信是真能實現(xiàn)的，當時定了幾個原則，比如說按到公司來的時間、貢獻，貢獻怎么分？職務(wù)怎么分？各占多少比例？當時有資格分的創(chuàng)業(yè)者大概有200多人，怎么分做了一個原則。一存存到了2001年，那個時候中央領(lǐng)導李嵐清同志等非常重視改革的問題，就拿我們做了試點。我和周院長談股權(quán)改革，我們出了這20萬之后，給我們插上一個旗幟，你們這是一個高科技企業(yè)。他就弄了一個小金庫，這等于是犯法，下場很悲慘。這是什么意思？我們剛一開始的時候，科學院投入了20萬元的人民幣，這就是百分之百的國企。這個班子的人能充分掌握公司各方面的權(quán)力，然后來研究制定戰(zhàn)略，在制定的過程當中就考慮到執(zhí)行。不只這一家，我們還買下石家莊制藥，也是一樣，營業(yè)額和利潤的增長都是7倍的增長。 一個是改制。李書福收復沃爾沃，你不要看李書福先物理并購，他是想盡辦法讓你們有主人翁的責任感，這是很有意思的事。當然也起到幫助的作用，但是沒有任何一個獨立董事有這樣的責任和義務(wù)——幫助企業(yè)設(shè)立中長期的目標和愿景。于是我堅持說我要這么做，要不我就說我是大股東，我要這么做。所以中國的創(chuàng)業(yè)者，中國的企業(yè)家，高抬咱們自己一句，咱們是干什么的？咱們是寫菜譜的人，咱們不是按菜譜做菜的人。這是一個。他為什么會有短期行為呢？你比如說，我們電腦行業(yè)最近幾年的趨勢，我想在座的都感覺到，普通老百姓買電腦的越來越多。在這個董事會里面，董事會的成員是分幾種。其實企業(yè)里面管理中由于文化上的原因，是隱藏著大的問題的。 關(guān)鍵的風險還是在人員的磨合、文化磨合的風險上。對外接口就是采購、銷售等該是國際人士還得是國際人士，該哪里賣還是哪里賣。因為你買的是thinkpad品牌，你買完了thinkpad品牌之后，像國際上的歐美市場的人還認嗎？中國人當了股東了，還是原來的thinkpad嗎？人家不認了，你怎么辦？還有一個問題，員工以前都是IBM的員工。威登的工廠就設(shè)在中國，但你賣就賣幾十美元，而他賣就是幾千美元，這是很有意思的事。這說明確實做得好的話，對中國企業(yè)走出去，看用什么樣的方式，還是有很大的好處的。實際上我們都明白，中國人大都會為我們的膽量叫好，敢于蛇吞象，但是對于前景不看好的多。另外像什么應(yīng)收款，我們聯(lián)想是把壞賬率低到了萬分之五，在我們同行里面國際上最先進的也就是千分之四，能做到萬分之五在中國幾乎是不可能的，但是我們做到了。我們受這個啟發(fā)，就決心在產(chǎn)品技術(shù)上下功夫。大家可以回憶一下，90年代的上半年，中國用的彩電基本上都是日本人在做。其實這跟成本的研究是非常重要的。因此庫存的長短對成本就極其重要。我們做電腦行業(yè)，成本在當時96年的時候，元器件的成本占整個成本86%，你其他的成本加起來不到14%。這個事很明白，但是大家有時候不愿意回去總結(jié)，我們把這個看的特別重。 第二條，我們之所以沒有倒在那個路上……實際上中國的計劃經(jīng)濟向世界市場轉(zhuǎn)移的時候，倒下了無數(shù)的企業(yè)。到了112月份的時候，市場開始大規(guī)模的返回來，我們就打贏了，一直到現(xiàn)在我們站在了戴爾的前面。所以最好的方法是兩種都做，但是那是不可能的，因為兩頭都做的話，供應(yīng)鏈成本會很高。到了2004年的時候，我們和戴爾大打了一仗。我們具體怎么做我一會兒再說。94年初的時候，我和我的同事開了兩個月的會，幸虧我們當時的思想方法是對的，我們沒有老去比較我們比人家差在哪里，先研究我們自己有什么地方做的不好，把自己本身做好，自己沒有問題就做好了，這一研究就挖出很多問題。所以從90年起，國家逐步降低關(guān)稅，取消了批文，讓國外的企業(yè)進來參與競爭。 第二件事情，就是在和國外企業(yè)的競爭中占得先手，為民族企業(yè)張目。排了幾天，這活就沒法干了，像這種困難，在今天肯定大家不會再遇到，當然也有各種……我相信中小企業(yè)還有各種的困難，但是不會像那個時候那么露骨，那么嚴重。我們可能當時某些環(huán)節(jié)做的不周到，受到了一些不公平的待遇。然后在香港聯(lián)想從貿(mào)易開始，做了不到一年的貿(mào)易，賺了不到1000多萬。于是我們就摸索這個，由于我們自己的出身是做計算機研究的，最高的目標就是希望能做一個中國人自己品牌的電腦。講課，出門出賣技術(shù)勞力賺到一筆錢，我們建設(shè)了一個東西叫“聯(lián)想式漢卡”。海爾是一個集體企業(yè)，在很認真的困難的往前走，又要往前發(fā)展，又不能踩紅線。這時外國企業(yè)，包括香港的企業(yè)進來了，因為對中國的法規(guī)法律摸不清楚，他們也很難前進。 第一個困難就是我們科技人員觀念的轉(zhuǎn)變，我們原來是在殿堂之上的人，出來以后做產(chǎn)業(yè)，就這20萬塊錢。我70年到了科學院，基本上沒有漲過工資，于是沒有人愿意出去辦這個企業(yè)。但是到了八十年代以后，到了我們的時候，做的東西放到一塊，其實我的心里是很憋悶的，那個時候中國科學院院長周光召先生，他本來是核物理學家，應(yīng)該是基礎(chǔ)科學的奠基人。聯(lián)想是84年成立的，到今天磕磕碰碰的，已經(jīng)有26年的歷史了，也已經(jīng)做到一定規(guī)模。他們都是我很好的朋友，也都是事業(yè)的開拓者，我知道山西財大有這么多的朋友來交流是一件非常好的事情。確實自己沒有這個說法，我只是把自己的事做好就可以了。1984年，我在中國科學院