【正文】 個(gè)仗怎么打？這是擺在我們面前的一個(gè)問題，這是1994年。到了01年聯(lián)想集團(tuán)做戰(zhàn)略，開始考慮做相關(guān)業(yè)務(wù)，像互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，軟件業(yè)務(wù)，而戴爾的猛烈攻勢(shì)上來之后，他們顧不上研究戴爾，其他的新業(yè)務(wù)占據(jù)了當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人大部分精力。因?yàn)槟且徽陶娴暮荜P(guān)鍵，在那一仗里面真的體現(xiàn)了聯(lián)想的戰(zhàn)略能力。每一個(gè)仗打勝了，你是怎么做的？不是這一個(gè)仗贏了，下一個(gè)就能打贏。也就是說你花三個(gè)月做好和你只花一個(gè)禮拜做好，這一項(xiàng)成本就會(huì)差200多美元。什么叫成熟的產(chǎn)品技術(shù)？我們的定義，是把一種成熟的技術(shù)，用在你市場(chǎng)調(diào)查后，客戶最需要的地方，你不斷改進(jìn)，產(chǎn)品就會(huì)更好用，這個(gè)是從哪里得到了啟發(fā)呢？從我們的家電同行得到的啟發(fā)。你想這是多么了不起的事情？其實(shí)也是因?yàn)榘堰@個(gè)事細(xì)分析，分析透了。%，%。一個(gè)是品牌風(fēng)險(xiǎn)。像員工那個(gè)，就不說了，也很順利的接收過來。制片人還能決定大的戰(zhàn)略方向，比如我拍電影是拍言情片、拍武打片，這是制片人的事，具體怎么拍是導(dǎo)演的事。開發(fā)上要投入，三年的投入應(yīng)該是投8億左右，這個(gè)投入從哪里來？一定要從我們的利潤里面要減，那利潤就會(huì)低，這就會(huì)影響到CEO的聲譽(yù)或者收入，他就不愿意這么做。我為什么當(dāng)董事局主席？因?yàn)槲也簧先?，楊元慶做不上去，我講了他們不信。所以中國企業(yè)跟他們有一打就在這里。買回來以后，正趕上中國大發(fā)展，這兩年就發(fā)展起來了，你想我們的回報(bào)率還能低的了嗎？這個(gè)回報(bào)率高的，他們不許我說。 第三件事就是產(chǎn)權(quán)機(jī)制的改革，我們?yōu)榭蒲性核呖萍计髽I(yè)的機(jī)制改革開創(chuàng)了一條道路。我可以和周院長(zhǎng)談呀。我們現(xiàn)在就是員工持股會(huì)的主人，但一個(gè)很大的難題是我們內(nèi)部怎么分？ 這個(gè)算是我們比較有技巧，在994年的時(shí)候，我和科學(xué)院談了有35%的利潤的時(shí)候，我在內(nèi)部召集了會(huì)議，說將來我們可能有股份，大家討論一下。其實(shí)張總這個(gè)企業(yè)，我當(dāng)時(shí)對(duì)張瑞敏特別佩服。 我現(xiàn)在要談的是第二個(gè)層次，是所有的企業(yè)管理的共性，我們叫企業(yè)基礎(chǔ)層面的管理。 第一步是愿景。當(dāng)然也有很吃虧的事，比如民生銀行，剛開始建的時(shí)候，找了若干家，問是不是要投資，我們說經(jīng)過研究，我們只做電腦，所以堅(jiān)決不投。務(wù)虛之中要把執(zhí)行考慮進(jìn)去，很多單位不考慮這方面。第二讓戰(zhàn)士會(huì)打仗，不僅是單兵，使你的各個(gè)組織都能打仗。在1991年的時(shí)候，聯(lián)想發(fā)生過這么一件事，當(dāng)時(shí)我在香港，國內(nèi)為了吸引更多的年輕同事來，在89年的時(shí)候招了一個(gè)北大的研究生，他組織各地的分公司。文化就是這個(gè)企業(yè)的魂，一個(gè)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)的作風(fēng)。為什么完成了？大家都知道，這絕對(duì)不是假的，肯定是急紅眼了才做這個(gè)事，白天上班，晚上到3點(diǎn)都做這個(gè)ERP，結(jié)果到一個(gè)月就做完了。 我們公司剛開辦的時(shí)候，給外商驗(yàn)收機(jī)器，財(cái)政部買了一批從香港進(jìn)口的機(jī)器，我們收驗(yàn)收費(fèi)用，培訓(xùn)講課。進(jìn)來以后，也不能讓別人知道這是誰誰的孩子，該怎么管就怎么管，不能說任何人在這里管理有困難。這個(gè)事難就難在以身作則。雖然他們沒有罰站，但是他們知道了這個(gè)精神。一個(gè)好的文化，關(guān)鍵是需要一個(gè)好的班子。 我總結(jié)了一套做法，特別關(guān)注增值服務(wù)，價(jià)值創(chuàng)造。我最近的精力主要是用在這個(gè)方面了。第三個(gè)就是制約。我覺得今天罰站這個(gè)制度還是管用的。這里面我們也有很多事情。我的兒子女兒一個(gè)是北大、一個(gè)是北京郵電，都是學(xué)電腦專業(yè)的。因?yàn)槭擒娙?，到?984年辦公司的時(shí)候我把煙戒了。我們班子里研究了一下，就召集了一個(gè)高層管理會(huì)議，從全國限定時(shí)間開會(huì)，來了200多人會(huì)上我就不動(dòng)員了，直接切題，大家都知道如果完不成是什么結(jié)果。所以對(duì)和錯(cuò)非常重要，企業(yè)你從外面招聘很多有能力的人可以，但如果他們不承認(rèn)你的核心價(jià)值觀不可以。我覺得我更多地講一下企業(yè)文化，我們花時(shí)間認(rèn)真的請(qǐng)大學(xué)的……我們是請(qǐng)的人大的工商管理學(xué)院的老師給我們做了企業(yè)文化的研究。這就是我們總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)。我和其他的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)動(dòng)政府的談，談了幾次以后再動(dòng)手。我們重新開會(huì)研究，我們到底要干嗎？這個(gè)企業(yè)的中期目標(biāo)是什么？做房地產(chǎn)對(duì)我們有什么好處？實(shí)際上我們現(xiàn)在并不缺貸款?？墒悄阕约阂欢ㄒ崆跋朕k法。你培養(yǎng)人呢？企業(yè)文化這塊也叫管理，你怎么分類呢？你怎么弄清楚呢？我們自己就研究了一套自己的辦法。我覺得在中國已經(jīng)做到一定規(guī)模的高科技企業(yè)，到現(xiàn)在能真正改制的也不是很多。你現(xiàn)在讓別人買，誰買的起？所以得我們買。九十年代初的時(shí)候，聯(lián)想開始有大批的年輕同事進(jìn)來，他們說，柳總你做完什么也沒有，我再變一變，辦電腦股市，你把好業(yè)務(wù)往我這里轉(zhuǎn)。這是我們回升的一個(gè)最重要的地方。國企不可以這樣做，因?yàn)閲笠华?jiǎng)勵(lì)，就是國有資產(chǎn)流失。國企為什么要改造？國企的代表是國資委，比如都是一些老的部長(zhǎng)做監(jiān)視，他們也是替企業(yè)看住了，不要侵犯國家的利益，不要侵犯了股民的利益，真正說替企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展考慮，跟自己的直接利益相聯(lián)系的我估計(jì)也不多，就算有，我估計(jì)也是崇高的共產(chǎn)黨員，特殊的人。我舉個(gè)例子：剛才大家看的那個(gè)圖，我們由掉下來再漲上去的那張圖。而你要發(fā)展其他的客戶，你就要有投入，因?yàn)槲覄偛耪f供應(yīng)鏈不同，供應(yīng)鏈里面最大的投資是ERP的管理系統(tǒng)。并購前在中國聯(lián)想我還當(dāng)董事長(zhǎng)，楊元慶是CEO。有一個(gè)大單，以前是美國的國防部要買的電話，被一個(gè)人說這是中國的，是中國科學(xué)院的，雖然引起了其他的正面影響，美國國防部還要買，后來因?yàn)檎螁栴}不買了。所以你摔下去之后怎么讓磁頭迅速減震？這個(gè)研究是IBM在日本大和研究的。我們是05年5月1號(hào)開始接收，那個(gè)04年12月8號(hào)是宣布并購。其實(shí)上網(wǎng)是一件很困難的事，你必須買一臺(tái)電腦，你買一個(gè)Modem卡，你把這個(gè)卡裝上去，自己裝一個(gè)軟件，再到電信機(jī)關(guān)去登記，才可以上網(wǎng)。當(dāng)我們?cè)?98年做的不錯(cuò)的時(shí)候，政府有關(guān)單位、媒體、老百姓等關(guān)心我們的朋友，都希望聯(lián)想進(jìn)行核心技術(shù)的研究，能夠跟美國人較量一番。特別是像存儲(chǔ)器，這個(gè)內(nèi)存。因?yàn)槲矣龅胶芏嗯笥?，在早期，滿懷激情，結(jié)果不滿意，又回去了。2004年跟戴爾整整打了一年，這一年，應(yīng)該講我的印象當(dāng)中是驚心動(dòng)魄的一年。戴爾是94年前后開始興起，從美國打到歐洲?，F(xiàn)在的結(jié)果是各行各業(yè)都用到了好的電腦，電腦產(chǎn)業(yè)繁榮起來。聯(lián)想不管怎么樣，反正是不屈不撓，我們走出了這條路。在國外銷售的時(shí)候參加了美國拉斯維加斯的電腦大展，和德國漢諾威的電腦展開大戰(zhàn)。為什么叫聯(lián)想？我們這個(gè)卡插進(jìn)去以后，你往里面輸入的時(shí)候，你輸入一個(gè)“中”就會(huì)出現(xiàn)中國、中央等等，就有聯(lián)想功能，所以我們叫“聯(lián)想”。在那個(gè)時(shí)期，人民幣和外匯有一個(gè)匯率的變化，這個(gè)需要批文。當(dāng)時(shí)出去的時(shí)候，實(shí)際上沒有更高的目的，就是想實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，我覺得人來世界一趟不容易。1984年，我在中國科學(xué)院工作時(shí)，盡管打倒“四人幫”以后……那時(shí)中國的科研院所所做的科研題目，實(shí)際是和國民經(jīng)濟(jì)脫鉤的，這也是我本人作為一個(gè)科技人員感覺苦惱的地方。他們都是我很好的朋友，也都是事業(yè)的開拓者，我知道山西財(cái)大有這么多的朋友來交流是一件非常好的事情。但是到了八十年代以后，到了我們的時(shí)候，做的東西放到一塊，其實(shí)我的心里是很憋悶的，那個(gè)時(shí)候中國科學(xué)院院長(zhǎng)周光召先生，他本來是核物理學(xué)家，應(yīng)該是基礎(chǔ)科學(xué)的奠基人。 第一個(gè)困難就是我們科技人員觀念的轉(zhuǎn)變，我們?cè)瓉硎窃诘钐弥系娜?，出來以后做產(chǎn)業(yè)，就這20萬塊錢。海爾是一個(gè)集體企業(yè)，在很認(rèn)真的困難的往前走，又要往前發(fā)展，又不能踩紅線。于是我們就摸索這個(gè)，由于我們自己的出身是做計(jì)算機(jī)研究的，最高的目標(biāo)就是希望能做一個(gè)中國人自己品牌的電腦。我們可能當(dāng)時(shí)某些環(huán)節(jié)做的不周到，受到了一些不公平的待遇。 第二件事情，就是在和國外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中占得先手，為民族企業(yè)張目。94年初的時(shí)候，我和我的同事開了兩個(gè)月的會(huì)，幸虧我們當(dāng)時(shí)的思想方法是對(duì)的，我們沒有老去比較我們比人家差在哪里，先研究我們自己有什么地方做的不好，把自己本身做好，自己沒有問題就做好了，這一研究就挖出很多問題。到了2004年的時(shí)候，我們和戴爾大打了一仗。到了112月份的時(shí)候，市場(chǎng)開始大規(guī)模的返回來，我們就打贏了，一直到現(xiàn)在我們站在了戴爾的前面。這個(gè)事很明白，但是大家有時(shí)候不愿意回去總結(jié)，我們把這個(gè)看的特別重。因此庫存的長(zhǎng)短對(duì)成本就極其重要。大家可以回憶一下，90年代的上半年，中國用的彩電基本上都是日本人在做。另外像什么應(yīng)收款，我們聯(lián)想是把壞賬率低到了萬分之五，在我們同行里面國際上最先進(jìn)的也就是千分之四，能做到萬分之五在中國幾乎是不可能的，但是我們做到了。這說明確實(shí)做得好的話，對(duì)中國企業(yè)走出去，看用什么樣的方式，還是有很大的好處的。因?yàn)槟阗I的是thinkpad品牌，你買完了thinkpad品牌之后，像國際上的歐美市場(chǎng)的人還認(rèn)嗎？中國人當(dāng)了股東了，還是原來的thinkpad嗎？人家不認(rèn)了，你怎么辦？還有一個(gè)問題，員工以前都是IBM的員工。 關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)還是在人員的磨合、文化磨合的風(fēng)險(xiǎn)上。在這個(gè)董事會(huì)里面，董事會(huì)的成員是分幾種。這是一個(gè)。于是我堅(jiān)持說我要這么做，要不我就說我是大股東，我要這么做。李書福收復(fù)沃爾沃，你不要看李書福先物理并購，他是想盡辦法讓你們有主人翁的責(zé)任感，這是很有意思的事。不只這一家，我們還買下石家莊制藥，也是一樣，營業(yè)額和利潤的增長(zhǎng)都是7倍的增長(zhǎng)。這是什么意思？我們剛一開始的時(shí)候，科學(xué)院投入了20萬元的人民幣，這就是百分之百的國企。我和周院長(zhǎng)談股權(quán)改革，我們出了這20萬之后，給我們插上一個(gè)旗幟，你們這是一個(gè)高科技企業(yè)。先找核心層看這個(gè)怎么分配？由于是畫的餅，別人不重視，就我重視，我相信是真能實(shí)現(xiàn)的，當(dāng)時(shí)定了幾個(gè)原則，比如說按到公司來的時(shí)間、貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)怎么分？職務(wù)怎么分？各占多少比例？當(dāng)時(shí)有資格分的創(chuàng)業(yè)者大概有200多人，怎么分做了一個(gè)原則。當(dāng)時(shí)海爾還是一個(gè)小廠的時(shí)候，張瑞敏定了一個(gè)制度，“不準(zhǔn)在車間大小便”，你可以想象那個(gè)廠子當(dāng)時(shí)是什么樣子？他能把那樣的廠子管到今天這樣，也沒有進(jìn)行改革，還是很難得的。除了基礎(chǔ)體制，我們定了一個(gè)管理三要素，叫“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”。企業(yè)到了一定規(guī)模，一定要有追求，這個(gè)追求本身就是我們的愿景，我最后要干嗎，一定要想清楚。剛才不是說有一家泛海公司？老盧就投了兩個(gè)億，后來兩個(gè)億回報(bào)了160多億。我今天沒有時(shí)間了，其中還有不少失敗案例，主要就是沒有把這個(gè)想清楚，所以打了不少敗仗。第三就是讓組織有序、高效運(yùn)作。他在這個(gè)過程當(dāng)中有了自己的錯(cuò)誤看法，我當(dāng)時(shí)主抓香港。舉一個(gè)例子，聯(lián)想知道物流系統(tǒng)的重要性以后，在998年就開始做ERP，我們當(dāng)時(shí)買的是德國的SAP的系統(tǒng)，請(qǐng)的是德勤Deloitte給我們做的顧問，他說中國大的企業(yè)沒有一家做這個(gè)ERP成功的，你要考慮到不成功的可能性很大。最后慶功會(huì)的時(shí)候，成了訴苦會(huì)。我們負(fù)責(zé)的是一個(gè)張總，談的時(shí)候外商最后塞給張總800塊錢的港幣。后來我把公司交給楊元慶的時(shí)候，他說柳總有一句話我很感謝你，想跟你說，他說你真的沒有給我?guī)砉芾碇械娜魏卫щy。我說了這個(gè)事以后，第一次會(huì)議有三個(gè)人遲到。你只要以身作則就能做到這個(gè)事情，這就很好。至于建班子，里面的班子成員什么條件？班子成員怎么工作？怎么更換？這些內(nèi)容就不講了。我們做企業(yè)用什么方法能夠成功？選被投企業(yè)的時(shí)候，我們堅(jiān)持事為先，人為后。我要改造，能幫更大的忙，于是我們辦了一個(gè)PE，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人是從國外確定的，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)叫趙令歡。你要是班子共同決定再做，是能夠認(rèn)真執(zhí)行到位的，整個(gè)班子能力提高了，你的能力就提高了。我們企業(yè)有研發(fā)人員，他們有需要自由的地方，但是定的制度一定要執(zhí)行。在中國由于環(huán)境的問題，我那個(gè)年代老參加政治運(yùn)動(dòng)，你敢說實(shí)話嗎？你說實(shí)話，立馬把你抓起來，但企業(yè)里面呢？你不注意也容易這樣，大家都是順著領(lǐng)導(dǎo)去做，這應(yīng)該是非常反對(duì)的，所以我們對(duì)求實(shí)看的特別重。 我做的最好的事……原來我們計(jì)算所的這些同事，這些老同事的子女都是學(xué)電腦的多，那個(gè)時(shí)候?qū)W就是學(xué)電腦的行業(yè)。我昨天跟校長(zhǎng)講，這個(gè)企業(yè)剛一開始辦的時(shí)候很困難，很窮，我自己原來是抽煙的。結(jié)果這個(gè)部門的一把手同意，另一個(gè)部門的一把手不同意，這就進(jìn)行不下去了，她就來找我。這件事給我一個(gè)啟發(fā)，如果沒有核心價(jià)值觀，沒有一個(gè)判斷對(duì)和錯(cuò)的東西，人家還真以為這個(gè)事對(duì)。激勵(lì)主要是物質(zhì)激勵(lì)，長(zhǎng)期和短期的結(jié)合，因?yàn)檫@個(gè)是需要研究的，因?yàn)榇蠹业絾挝还ぷ?，有幾個(gè)需求，一個(gè)是你是不是得到了想要的，是不是物有所值。哪四快記不清楚，包抄要快、分割要快什么的，但是“一慢”我記得的很清楚，就是發(fā)動(dòng)總攻的時(shí)間要慢，要把所有的事情檢查一遍，然后再下手，下手要快，這個(gè)事才能行。務(wù)虛要?jiǎng)?wù)透，用我們自己的一句話，要把自己的嘴皮子磨破再做。廣西、北海的地便宜，我當(dāng)時(shí)也約山東的客戶談定，談了一天。你拼命想辦法讓國家保著你，這是一回事。（PPT）黃色的房頂這一塊是管理層當(dāng)中的運(yùn)作層，比如采購、物流這叫管理。所以變成真正的股份制企業(yè)才好上市，這個(gè)時(shí)候中國科學(xué)