【正文】 實(shí)施與運(yùn)作之計(jì)畫，此計(jì)畫內(nèi) 容必須有效整合企業(yè)流程改造與資訊科技發(fā)展策 略。l 影響模式典範(fàn)(80年代以後)u 資訊系統(tǒng)與企業(yè)規(guī)劃形成雙向的連結(jié)，即企業(yè)策略與IS策略可能交互影響，逐漸兼顧非文件化輸出。u 耕莘文教基金會的使命 秉持愛與服務(wù)的精神堅(jiān)持做對的事（福音）努力把事做對(教化)追求真善美聖人生圖835耕莘文教基金會的使命? 什麼是真﹖真就是真理，它是是非善惡的標(biāo)準(zhǔn)，它也是人為人處世之道。? 對象：任何追求真理的人 。本系優(yōu)勢： 學(xué)生多有深厚的技職體系背景，因此，專業(yè)技能比一般大學(xué)生好，深獲企業(yè)界肯定。 Hirotaka Takeuchi著，胡瑋珊譯，知識管理，中國生產(chǎn)力中心(聯(lián)經(jīng)出版事業(yè)公司)，民國。外在環(huán)境目前IS/IT實(shí)作應(yīng)用狀況： 隨著科技的進(jìn)步IS/IT發(fā)展已逐漸成熟，資料庫技術(shù)的發(fā)展穩(wěn)定、頻寬障礙的克服，再加上各種網(wǎng)路上的相關(guān)技術(shù)發(fā)展，網(wǎng)路已經(jīng)不單單只是做為傳遞訊息的媒介了，透過網(wǎng)路的技術(shù)的應(yīng)用，網(wǎng)路可以相互溝通、做行銷、甚至提高競爭力，一般企業(yè)的網(wǎng)頁普遍都已做到可用來行銷甚至提高競爭力，但相對於培養(yǎng)高科技人才的各校來說，網(wǎng)頁技術(shù)多只停留在訊息的傳遞，忽略了其本身策略方面的價(jià)值，因此本系更應(yīng)針對此方面設(shè)計(jì)出能有效提高本系學(xué)生競爭力的網(wǎng)頁技術(shù)，而不單單只是用網(wǎng)路來傳遞訊息。? 目的：喚起個(gè)人對心靈層次的重視， 提昇人的品質(zhì)。? 1990－耕莘文教活動組、耕莘青年寫作會、耕莘青年山地服務(wù)團(tuán)、耕莘視聽服務(wù)處等四個(gè)文教活動組織合併為財(cái)團(tuán)法人耕莘文教基金會。u 著重於企業(yè)現(xiàn)有問題之解決和重視資料的細(xì)部分析、文件化輸出。l Lederer 和 Sethi(1988)的觀點(diǎn) 尋找電腦為基礎(chǔ)之應(yīng)用系統(tǒng)組合程序，這些應(yīng)用系 統(tǒng)組合將有助於組織執(zhí)行企業(yè)計(jì)畫及瞭解其企業(yè)目 標(biāo)。 企業(yè)流程改造(Business Process Reengineering)216。大家到這個(gè)網(wǎng)站來，你可以找到它提供了一個(gè)個(gè)人教學(xué)使用版的系統(tǒng)思考工具，這個(gè)工具叫做Vensim。? 有益探究雙方對問題變數(shù)所賦予的權(quán)重，以呈現(xiàn)雙方隱晦而不易見的的價(jià)值觀。這裡有兩個(gè)減號，所以在捨麼逐末的影響之下，反而讓國民黨改造的壓力得到抵銷，所以根本解出不來，這兩個(gè)基模把國民黨的根本解壓得死死的，所以我們說這個(gè)叫作大勢所趨，只是這兩個(gè)大勢是很不好的趨勢，讓國民黨無法再站起來，以上是用基模來解釋國民黨之所以改造失敗的原因。對於如何鞏固政權(quán)的作法，大家共同的記憶是什麼，是不是有很多做法對不對，可是當(dāng)時(shí)的時(shí)機(jī)不是很好啦，當(dāng)人真正感受到危機(jī)的時(shí)候，往往其實(shí)都來不及了，可是還是要追求生存。為什麼會有改革的這樣一個(gè)想法？而最後沒有辦法來實(shí)行，最後導(dǎo)致國民黨要將政權(quán)交出。整個(gè)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如上圖所示，我們來推演一下。l 系統(tǒng)基模十：意外的敵人圖828系統(tǒng)基模十：意外的敵人第十個(gè)基?？雌饋硎遣皇歉鷲盒愿偁幒芟瘢皇嵌嗔送鈬@一圈，名稱看起來很奇怪，叫做「意外的敵人」。l 系統(tǒng)基模九：成長與投資不足圖827系統(tǒng)基模九：成長與投資不足第九個(gè)基模叫做成長與投資的不足，這個(gè)例子看起來有點(diǎn)複雜。這個(gè)悲劇是因?yàn)槟愫鲆晫斗?wù)部門、公用部門的照顧，讓他無法負(fù)荷，最後沒有辦法勝任，則A產(chǎn)品系列跟B產(chǎn)品系列也都會受害，等於玉石俱焚，大家都遭殃。富者愈富這個(gè)基模也普遍存在政府層級裡，不同部門之間也存在著惡性競爭，例如環(huán)保部門之前是很不受重視的，因?yàn)檎麄€(gè)臺灣的開發(fā)是著重在經(jīng)濟(jì)等有形的利益發(fā)展上，所以它的資源便被吸走，陷入預(yù)算也不夠、人手也不夠的窘境。我們的建議是，從整體來看，盡量採取和平的協(xié)商去做雙贏，而不是在兩方的削價(jià)戰(zhàn)上拼得你死我活，以系統(tǒng)思考的方式找到槓桿解，這是第五個(gè)基模。這樣的問題結(jié)構(gòu)，在製造業(yè)中層出不窮，很多的廠長、課長心裡在想的就是如何讓員工領(lǐng)得到績效獎(jiǎng)金，可是追求短期的成果，反而讓長期的競爭力沒有辦法出來。那是因?yàn)槟闾?xí)以為常地用扣款了事來解決事情，以為這是解決問題的萬靈丹，所以把現(xiàn)象解這種沒有用藥方子卻越用越重，造成真正的根本解出不來。然而這並不是我們的根本解，扣款只是一個(gè)處罰，但是問題卻沒有解決，這稱為現(xiàn)象解，也就是說表面上來看好像解決了當(dāng)前的問題，但正卻產(chǎn)生了不思改善的後遺癥。有一個(gè)年?duì)I業(yè)額25億的民營企業(yè)，它是做沖床的機(jī)械公司，他們有個(gè)叫SM2的產(chǎn)品，品質(zhì)非常的好，口碑也好，所以造成了良性的循環(huán)而讓這個(gè)產(chǎn)品供不應(yīng)求。我們對銷售、對顧客的服務(wù)也沒辦法做好，因?yàn)橐幌伦幽隳芙回?，一下子你又不能交貨。假設(shè)平均每月銷售量是九十萬，當(dāng)設(shè)定每月營業(yè)目標(biāo)額為一百萬時(shí)，想要達(dá)成的實(shí)際差距不會很大，可能營業(yè)人員加把勁、努力一下就做到了。此時(shí)，我們就可以逐步確認(rèn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)屬於何種基模，如此一來，就不會讓基模的概念限制住我們的思考邏輯。此外，在交流的過程當(dāng)中我們盡量避免去爭執(zhí)誰的見解是對的、誰的見解是不對的。首先，當(dāng)我們就一個(gè)議題來思考的時(shí)候，想辦法去體察自己的認(rèn)知，就是把自己看成是第三者，用客觀的角度來省思自己的認(rèn)知是什麼。它不是一個(gè)基模，但是卻隱藏在每一個(gè)基模裡面。另外一個(gè)是成長投資不足的基模，因?yàn)楫a(chǎn)能必須透過增產(chǎn)、擴(kuò)產(chǎn)才能來提升生產(chǎn)力，所以要看出問題點(diǎn)在那裡，做適當(dāng)?shù)耐顿Y。如果我們能夠從系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中，找到對癥下藥的機(jī)會，而不是從事件的表面現(xiàn)象來找到對策，則愈是往系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中來找對策，那麼形成的槓桿解的效果也就會愈好，如果我們停留在表相上，那麼很容易陷入到牛頭不對馬嘴的現(xiàn)象。系統(tǒng)基模的主要目的是重新調(diào)整我們的認(rèn)知，以使我們看出結(jié)構(gòu)的運(yùn)作，和看到結(jié)構(gòu)中的槓桿點(diǎn)。但是這種獨(dú)立的差異性，正是我們邁向系統(tǒng)思考很重要的關(guān)鍵，只要我們能夠搭配其他四項(xiàng)組織學(xué)習(xí)的修練的話。 為什麼這部龐帝雅克當(dāng)我買了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什麼時(shí)候買其他口味的冰淇淋，它就一尾活龍？為什麼？為什麼？難道香草冰淇淋會引起龐帝雅克過敏(秀逗)？絕對不是因?yàn)橄悴荼苛艿年P(guān)係，答案應(yīng)該是蒸氣鎖。甲瞎子摸到大象的大腿，卻以為摸到柱子；乙瞎子摸到大象的鼻子，卻以為是摸到水管。換句話說，他先前的考量是以偏蓋全的，他根據(jù)有限的訊息來斷定對方的意涵是有問題的。這樣的概念是不對的，任何的學(xué)習(xí)都不可能以降低互動與合作學(xué)習(xí)而會有良好的學(xué)習(xí)成效。所以整個(gè)市場的行銷策略，已經(jīng)能夠更尊重個(gè)人化的服務(wù)，同時(shí)更前瞻的做到預(yù)知個(gè)人化需求的改變，能夠預(yù)先發(fā)展出未來個(gè)人化需求的產(chǎn)品與服務(wù)。如果我們的領(lǐng)導(dǎo)者為了享受權(quán)力的滋味，而忽視領(lǐng)導(dǎo)角色的改變，則組織的特性是很難改變的?？墒歉唠A主管是掌握資源最重要的人，所以任何一個(gè)組織的轉(zhuǎn)型均受到他的影響最大，怎麼樣讓菁英們能夠先成為一個(gè)學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)是我們首先必須去關(guān)注的。然而有了危機(jī)共識之後，如果不想解決問題不想面對困難，問題還是沒有答案。此三者是組織轉(zhuǎn)型的動力來源。第二個(gè)關(guān)鍵是「瓶頸」，當(dāng)資源可以進(jìn)來時(shí)，可是我們的中階主管如果無法承上啟下，無法扮演一個(gè)良好的橋樑，沒有辦法把上下之間做一個(gè)有效的整合的話，那麼瓶蓋即時(shí)已經(jīng)打開，再造的效果仍將無法發(fā)揮。 革新革心(1)企業(yè)改革的關(guān)鍵圖82企業(yè)改革的關(guān)鍵組織再造的核心在於人。 ? Annion(1994)的觀點(diǎn) – 一組織有意圖的活動，藉由適應(yīng)性學(xué)習(xí)及革新性學(xué)習(xí)以使組織自身持續(xù)的轉(zhuǎn)型。如果你要協(xié)助公司往這個(gè)方向走，你最好明白在這個(gè)自由發(fā)揮的環(huán)境裡，自己是否能怡然自得。? 五十到七十分的產(chǎn)業(yè)多少已受到資訊時(shí)代的影響，結(jié)合工業(yè)時(shí)代技巧和電子精英文化的公司很可能成功。這種人性整體，傾向產(chǎn)生某一種反學(xué)習(xí)型組織的力量，讓很多組織難以招架。l 彼得聖吉的研究是觀察剛剛所談到的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，事實(shí)上，已經(jīng)找到一些基本的模組（簡稱基模），所以我們可以透過這些基模，做為我們將來面對問題的時(shí)候，去找到根本解的指導(dǎo)和參考。只知道願景而不知道達(dá)不成願景的問題，將讓企業(yè)的變革成為好高騖遠(yuǎn)的口號，有危機(jī)共識才能進(jìn)一步讓企業(yè)知道問題的所在。學(xué)習(xí)路徑l 如何讓組織走向正面的學(xué)習(xí)型組織(Learning organization)，已成為企業(yè)刻不容緩的變革關(guān)鍵。企業(yè)菁英先成為學(xué)習(xí)型菁英團(tuán)隊(duì)是發(fā)展學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵。l 企業(yè)改革的第二個(gè)動力來源是「危機(jī)共識」。我們應(yīng)該要用科技來加深我們的互動與合作，不是拿來做為省略互動與合作的工具。它讓這些員工忘記，在組織裡面工作的目地何在。，很多公司正經(jīng)歷重大的組織改變是非是非是非是非(將內(nèi)部工作交由其他公司作)在我的產(chǎn)業(yè)很普遍是非，我們也知道競爭者在做什麼是非，許多人透過網(wǎng)際網(wǎng)路進(jìn)行溝通是非是非是非，大公司正在收購小公司是非電子精英，天下表81問卷一：你的產(chǎn)業(yè)在哪裡？■e文化與傳統(tǒng)文化■? 八十到一百分的產(chǎn)業(yè)已深受資訊時(shí)代影響，因此開始有利於類似電子精英的企業(yè)文化。l 問卷三：你演進(jìn)了嗎？第三份問卷協(xié)助你評估自己向電子精英邁進(jìn)的速度。? Garvin(1993)的觀點(diǎn) – 一個(gè)學(xué)習(xí)型組織乃是一組織其具有良好的知識建立、獲取及轉(zhuǎn)移能力，同時(shí)能修正自身的行為以反應(yīng)新的知識與觀察力。組織學(xué)習(xí)需要人類的邏輯推演與潛意識、藝術(shù)化的創(chuàng)新潛力，且兩者是要均衡的。當(dāng)我們要喝瓶子裡面的飲料或者是要注入飲料到瓶子裡，我們看到有三個(gè)關(guān)鍵，第一個(gè)關(guān)鍵叫做「瓶蓋」，瓶蓋一定要打開，這個(gè)瓶蓋象徵高階主管，高階主管是掌握組織養(yǎng)分要不要進(jìn)來，要不要讓人員來吸收外在所帶進(jìn)來的養(yǎng)分，高階主管扮演一個(gè)開關(guān)瓶蓋的功能。當(dāng)我們達(dá)成願景後，是不是大家就自滿了？如何像登山者擁有持續(xù)挑戰(zhàn)極限下去的精神，是企業(yè)能不能永續(xù)經(jīng)營的依靠。所以共享願景之外，我們還要了解到危機(jī)問題在什麼地方。高階主管有他的心智枷鎖，中階主管也有，第一線的主管與員工也是一樣。組織的轉(zhuǎn)型，如果能夠從掌握資源最多的高階主管，也就是領(lǐng)導(dǎo)者角色去做改變的話，組織的轉(zhuǎn)型將指日可待。廿一世紀(jì)電子化的時(shí)代已經(jīng)讓大眾市場區(qū)隔的需求走向尊重個(gè)人化的需求，也就是所謂的客製化需求。時(shí)下正流行網(wǎng)路教學(xué)，所謂的Elearning，可是很多學(xué)員與老師卻忽略了Hi touchHi tech這個(gè)原則，他們總以為之所以利用網(wǎng)路做教學(xué)，就是希望可以省去麻煩的互動與合作學(xué)習(xí)。這個(gè)時(shí)候他才充分的醒悟，其實(shí)對方是好意警告他，他前面的懷恨心是錯(cuò)的。l 第五項(xiàng)修練系統(tǒng)思考瞎子摸像圖814瞎子摸象我們再來看一個(gè)大家熟悉的故事「瞎子摸象」。你知道嗎？每當(dāng)我買的冰淇淋是香草口味時(shí)，我從店理出來車子就發(fā)不動。所以每一個(gè)人的見解，其實(shí)都只是一個(gè)完整真相的拼圖之中的一小片而已，每個(gè)人之間都有不同的見解，都是一個(gè)獨(dú)立自主的個(gè)體。熟悉系統(tǒng)基模是組織將系統(tǒng)觀點(diǎn)應(yīng)用於實(shí)務(wù)的第一步。如何能從表面的事件現(xiàn)象，進(jìn)一步地去觀察出核心的變數(shù)及其行為的影響關(guān)係，甚至能釐清問題的整體結(jié)構(gòu)，是很重要的過程。還有共同悲劇的基模，這是說有些共同的資源因?yàn)榇蠹业暮缞Z而最後大家都受害。在正式介紹每一個(gè)基模之前，必須先強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀念──時(shí)間滯延。要如何來避免掉入系統(tǒng)基模的陷阱，請大家參考上圖的流程。所以我們最好能夠根據(jù)我們所畫出來的概念、畫出來的見解進(jìn)行交流，這樣子的話，比較能夠?qū)κ露粚θ?。此時(shí)我們可以比較、分析與整合，然後再用基模的概念來確認(rèn)整合後的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)跟那一種基模相近。在第一個(gè)循環(huán)的第一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，如果每月營業(yè)目標(biāo)額設(shè)定愈高的話，它會跟目標(biāo)差距成為同向關(guān)係，目標(biāo)額越高則目標(biāo)差距越大。營業(yè)目標(biāo)額超過你所能承受的目標(biāo)太高時(shí)有什麼缺點(diǎn)？例如，生產(chǎn)線的安排變得不穩(wěn)定，一下子要加班，一下子又生產(chǎn)過剩變得沒事做。l 系統(tǒng)基模二：成長上限圖820系統(tǒng)基模二：成本上限第二個(gè)基模叫做成長上限，有個(gè)例子是這樣子的。交期延誤要扣款了事，這兩個(gè)變數(shù)之間會形成同向關(guān)係，交期越是延誤則扣款會越多，這是一個(gè)動態(tài)的過程，可是越是扣款而交期延誤的感覺好像就越減緩，所以兩者之間是反向關(guān)係。當(dāng)時(shí)間一直過去的時(shí)候，根本解只會越來越?jīng)]有辦法出頭，而現(xiàn)象解卻越來越出頭。我們之所以會有績效指標(biāo)，就是希望藉由高標(biāo)的目標(biāo)，來引導(dǎo)我們?nèi)プ鲆恍└纳频男袆?，讓我們透過這改善來讓競爭力來提高，而不是為目標(biāo)的達(dá)成而來降低我們的目標(biāo)，反而讓我們的改善行為沒有辦法出來所以競爭力減退。同理發(fā)生在美蘇早期的軍備競賽，也是惡性競爭的模式，把A看成美國，把B看成是蘇俄，競價(jià)改成軍備增強(qiáng)，美國的軍備越多則對美國的威脅會降低，但對蘇俄的威脅昇高，軍備競賽造成雙方不斷提高國防預(yù)算，所以我們今天看到蘇聯(lián)跟美國在當(dāng)時(shí)簽訂限武協(xié)定，就是拜MIT所提出來的系統(tǒng)思考的概念，讓兩方的領(lǐng)導(dǎo)者從各自的立場看出整個(gè)惡性競爭的結(jié)果，所以就在心智模式上做了一個(gè)調(diào)整。也因此，資源規(guī)劃必須做得更週延、更有效，不要變成一個(gè)惡性競爭。遇到這樣的狀況，應(yīng)該設(shè)計(jì)一個(gè)調(diào)節(jié)的機(jī)制來管理這些共同的資源，另外對於共同單位如何進(jìn)行教育訓(xùn)練，同時(shí)教導(dǎo)A部門跟B部門協(xié)同使用共同資源，如何調(diào)節(jié)、管制…等等，都是讓公用部門最後不會變成關(guān)鍵少數(shù)的問題。所以遇到飲鴆止渴的基模時(shí)，我們的對策是賠償部份還是要賠償，但是這個(gè)是幫公司換取時(shí)間，把重點(diǎn)放在改善問題上，到底根本解是什麼，而不是用賠償來麻醉自己，或者是用賠償來麻醉對方，這些都不是長遠(yuǎn)之計(jì)。等到新機(jī)造好運(yùn)抵的時(shí)候，客戶已經(jīng)離我們而去，這家航空公司是在生意最好的時(shí)候倒閉?？墒谦@利都是幫寶適在獲利，而WallMark要做這些多餘的服務(wù)，所以WallMark就來個(gè)逢低買進(jìn)，然後等到幫寶適價(jià)格恢復(fù)以後，WallMark再拿這些庫存出來賣，平均來看，兩家公司都沒有獲利。在2000年第十屆總統(tǒng)大選前半年的時(shí)候，很多黨內(nèi)的精英份子，像是馬英九等，或是更早以前的趙少康，也都提出國民黨要做改革。所以黨派越競爭，縣市政府越是被民進(jìn)黨搶走的話，既得利益者的危機(jī)感當(dāng)然就越重，那麼危機(jī)感越重的話，大家就會思考如何來鞏固政權(quán)。綠色的這一個(gè)迴路是捨本逐末的基模。n 系統(tǒng)思考圖對溝通的助益? 有益就事論事，澄清雙方對問題的不同見解，避免