【正文】 識貨幣是雇員在追求價值目標過程中所獲得的隱含的、可信的承諾, 它與經(jīng)濟貨幣、社會情感貨幣有較大的區(qū)別。企業(yè)管理過程中構(gòu)建基于心理契約的激勵機制具體應(yīng)用的啟示研究（1）關(guān)于組織與員工的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系定位問題的研究現(xiàn)代組織中員工的實質(zhì)是“社會人”，而不是經(jīng)濟人，物質(zhì)利益并不是員工眼中的最優(yōu)資源，員工渴望被尊重和信任，渴望參與到組織的經(jīng)營管理中，渴望為組織創(chuàng)造效益，并體現(xiàn)自身的價值，在價值創(chuàng)造的過程中演繹二者共同的成長。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，不僅要培養(yǎng)員工對于組織的忠誠度、認可度和滿意度，還要不遺余力地提升組織中員工的整體素質(zhì)，挖掘員工自身的潛力，提升員工自身的價值及為企業(yè)創(chuàng)造更加核心的競爭力。（4）關(guān)于工作環(huán)境何以激勵員工問題的研究現(xiàn)代員工對工作自主性的要求相對較高，因此組織應(yīng)為其營造一種比較寬松的工作環(huán)境。“內(nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值，它是基于工作任務(wù)本身的報酬。國內(nèi)學(xué)者在國外研究基礎(chǔ)上發(fā)展和完善了基于心理契約的激勵機制的相關(guān)內(nèi)容。界于國外從心理契約角度出發(fā)的員工激勵的研究至今只有半個世紀，國內(nèi)的研究年限更是尚淺，所以這種激勵模式未能在各種企業(yè)中普及，也未能被所有人認可和接受，也因此它的效果未能得到廣泛的肯定。從前述我們了解到國內(nèi)外學(xué)者對于基于心理契約的激勵機制已經(jīng)做了大量研究，為現(xiàn)代人本激勵提供了新的思路，這種激勵機制很好地實現(xiàn)了組織與員工共同利益的發(fā)展，也實現(xiàn)了雙向互動承諾的履行。通過對員工職業(yè)生涯的設(shè)計和指導(dǎo)，促使員工的個體需要和企業(yè)的發(fā)展需要相一致，把個人的職業(yè)生涯計劃和組織的職業(yè)生涯管理結(jié)合起來，通過組織內(nèi)生涯發(fā)展系統(tǒng)達到組織人力資源需求與個人職業(yè)生涯需求之間的平衡，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和個人價值實現(xiàn)的雙贏（金利娟，2005）。所謂全面的薪酬戰(zhàn)略，就是組織將支付給員工的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”兩大類。培養(yǎng)和造就自主、創(chuàng)新和團隊的企業(yè)文化是及其必要的。企業(yè)管理者要注重從人性的特點出發(fā)，培育員工對企業(yè)的獻身精神，增進員工對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)應(yīng)營造充滿信任與親密感的文化氛圍, 附著了員工成長和取得業(yè)績的期望,員工獲得的承諾需要由自己將要付出的辛勤勞動并取得相當(dāng)?shù)臉I(yè)績成果的誠信作保證, 正所謂“互惠互利”, 過高的期望或過多的投入都將導(dǎo)致交換關(guān)系的沖突, 只有雙方的心理期望吻合、知覺效果一致, 達成了和諧的心理契約, 才能形成融洽的關(guān)系和相互的信任（雷曉慶，2005）；從員工心理契約結(jié)構(gòu)特性出發(fā)，分析利用心理契約對員工進行有效激勵的必要性，在此基礎(chǔ)上提出綜合激勵模型，通過心理契約的信守、鞏固、修正和發(fā)展來整合各種激勵，真正激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以實現(xiàn)組織目標和員工利益的雙向發(fā)展（王黎螢，2005）。為避免主觀因素帶給員工心理的不公平性，應(yīng)采用360176。（3）關(guān)于績效管理激勵策略的研究員工能否忠誠地為實現(xiàn)組織長遠目標而努力，以及他們能否在工作中得到所期望的滿足，在很大程度上取決于組織對員工的績效管理方式。招聘中組織對員工的誠實信任將反饋到員工對組織的忠誠度和信任度上，組織應(yīng)當(dāng)把握好這一起始環(huán)節(jié)的員工激勵策略。而構(gòu)建基于心理契約的員工激勵結(jié)構(gòu)成為這一機制能否更好實施的前提，因此越來越多的學(xué)者開始專注于基于心理契約的員工激勵機制的結(jié)構(gòu)研究。心理契約終是組織和員工共同成長的載體，良好的心理契約體系的構(gòu)建有助于組織同員工建立良好的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這一關(guān)系的形成是提高組織長遠競爭力的保證，有效解決了員工忠誠度低、流失率高的問題，排除了諸多組織的后顧之憂，因此，對心理契約這一無形契約的研究是極其必要的?？偟膩碚f，心理契約這一無形契約是由國外引入的，從心里契約角度研究的激勵機制是在這個層面上發(fā)展起來的。另外，獎勵分配比例同每個團隊成員的薪水是相互關(guān)聯(lián)的。這樣的過程不斷地重復(fù)，形成了心理契約EAR循環(huán)(Rousseau DM.，1985)。從這個層面考慮，外國學(xué)者們進行了一系列深入的研究，并對其違背后果等進行了剖析?；谛睦砥跫s的員工激勵從心理契約的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)出發(fā)，基于員工和組織所處的環(huán)境，任務(wù)與職業(yè)取向的吻合程度，安全與歸屬感，報酬，價值認同，培訓(xùn)與發(fā)展的機會，晉升等方面衡量組織與員工的“雙贏問題”，這為現(xiàn)代企業(yè)管理激勵員工提供了新的思路。近年來，隨著全球化競爭趨勢的蔓延以及與之相伴的企業(yè)結(jié)構(gòu)重組、組織變革等全球大環(huán)境的影響，企業(yè)已無法單靠經(jīng)濟性契約和制度性契約來激勵員工以保證企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性，基于心理契約的激勵機制也隨之應(yīng)運而生。相對于紙質(zhì)經(jīng)濟契約的約束和規(guī)范作用而言，企業(yè)心理契約的建立往往能帶給企業(yè)員工更好的激勵效果。從20世紀90 年代后期開始，心理契約的研究進入到實證研究階段，關(guān)注的焦點則集中在新的全球競爭和組織大變革的情況下—心理契約內(nèi)容的巨大變化以及心理契約展現(xiàn)的一些新的特點。 員工認為他們的義務(wù)主要集中在八個方面: 對組織忠誠、加班工作、自愿做份外工作、接受工作調(diào)動、拒絕支持競爭對手、為組織保密、離職前提前告知以及至少在組織工作2年（Robinson、Kraatz 、Rousseau ， 1994）；根據(jù)績效和時間結(jié)構(gòu)兩個維度，心理契約可化分為四種類型: 交易型、關(guān)系型、變動型和平衡型。新的經(jīng)濟環(huán)境下，構(gòu)建基于心理契約的員工激勵體制，有利于更好地激勵員工，進而更好地為組織服務(wù)，對于企業(yè)的長遠目標有極為重要的作用。（二）國內(nèi)研究現(xiàn)狀當(dāng)經(jīng)濟契約（合同契約）這種以實態(tài)約束的協(xié)議無法滿足組織和員工共同利益的實現(xiàn)，甚至?xí)矶叩摹皼_突”，使整個企業(yè)陷入兩難境地的時候，人們不得不思考另外一種形式化解這場“危機”，基于心理契約的員工激勵機制有效解決了這一難題，順利實現(xiàn)了組織目標和員工利益的共同成長，確保了二者統(tǒng)一戰(zhàn)線的戰(zhàn)略地位。人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。關(guān)系維度主要指的是組織給員工提供廣泛的長期的，強調(diào)未來發(fā)展方面的責(zé)任，主要有事業(yè)發(fā)展機會、工作挑戰(zhàn)性。招聘過程應(yīng)始終把握誠實，以建立員工對組織的信任。心理契約以滿足人的心理需求為起點, 需要