【正文】 ，就可能出現(xiàn)心理契約的違背—一種反向激勵。關(guān)于構(gòu)建心理契約的過程研究心理契約作為組織和員工利益統(tǒng)一的橋梁，同經(jīng)濟契約一樣，只有被建立才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用?；谛睦砥跫s的激勵機制作為連接組織和個體的情感橋梁，為組織中的員工激勵提供了新的思路，是組織和個體雙向承諾的新視角。從心理契約角度研究的激勵機制能夠?qū)崿F(xiàn)組織的長期目標，能夠持久地發(fā)揮組織優(yōu)勢。 如果獎勵的形式是通過一個不平等的獎金來分配的，它可以是基于團隊每個成員的相對貢獻的成果來實現(xiàn)的。環(huán)境因素如組織變革日益頻繁、組織內(nèi)雇傭關(guān)系發(fā)生變化，再加上心理契約本身的特點—組織變革中，心理契約最能反映這種變化的核心因素，使心理契約成為現(xiàn)代企業(yè)人本管理的一塊試金石（陳加州等，2001）；企業(yè)必須從員工的特征出發(fā),在企業(yè)和知識員工之間確立以心理契約為紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系, 營造和諧、創(chuàng)新的良好人文環(huán)境, 從根本上激勵員工, 使他們?nèi)吮M其才，才盡其用, 全面提升企業(yè)的核心競爭力（雷曉慶，2005）。真實地向應(yīng)聘者提供有關(guān)信息是構(gòu)建牢固心理契約的基礎(chǔ)。公平設(shè)計薪酬制度在某種程度上, 決策過程的公平以及組織公正和誠實地對待會使員工更愿意接受組織的決策、信任領(lǐng)導(dǎo)以及保持對組織的承諾。員工是企業(yè)生產(chǎn)力的能動因素，是企業(yè)從事生產(chǎn)、經(jīng)營活動的主體，是企業(yè)創(chuàng)造財富的源泉。報酬這一全面戰(zhàn)略報酬體系的實施讓員工看到了自身更多的價值與回報。三、述評總結(jié)部分隨著全球一體化進程的加速，組織變革和應(yīng)變環(huán)境的能力也是逐步加快的，這就要求管理者的管理思路向組織和員工的共同發(fā)展傾斜，從心理契約角度出發(fā)的員工激勵機制恰到好處地發(fā)揮了這一優(yōu)勢。更可貴的是，國內(nèi)學(xué)者將心理契約的激勵思路巧妙地運用到各行業(yè)和企業(yè)的實際情況中去，這為現(xiàn)代企業(yè)人本激勵管理提供了好的思路。要讓員工對自己的工作內(nèi)容、工作環(huán)境選擇具有一定的發(fā)言權(quán)，特別在工作方法、工作場所和工作時間方面要給予相當?shù)淖灾鳈?quán)，充分發(fā)揮知識型員工的知識創(chuàng)新效率（周一純，2006）；營造公平、公開、公正的競爭環(huán)境,樹立“尊重員工、服務(wù)員工”的內(nèi)部營銷理念，要從“為知識型員工提供一種寬松、自主的工作環(huán)境”、“營造良好的溝通環(huán)境”和“建立透明的競爭環(huán)境”三方面來加強工作環(huán)境對知識型員工的激勵（王蓉、張梅珍，2002）。樹立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系的理念將員工定位為企業(yè)的戰(zhàn)略性合作伙伴，參與,企業(yè)剩余價值的索取和分配，與企業(yè)經(jīng)營者一起共同參與決策，通過授予股票期權(quán)，使員工的利益與企業(yè)未來長期發(fā)展緊密結(jié)合（宋超英、孫廣兵，2006）；員工看中企業(yè)是否真誠，當其認為企業(yè)違背了心理契約，意識到未能收獲所期望的和所需要的東西，就會產(chǎn)生負面情緒，做出消極行為（王海梅，2006）。心理契約以滿足人的心理需求為起點, 需要則是人在特定時間內(nèi)遭遇某種短缺后引起的緊張狀態(tài), 人的需要決定人的行為。關(guān)系維度主要指的是組織給員工提供廣泛的長期的，強調(diào)未來發(fā)展方面的責(zé)任，主要有事業(yè)發(fā)展機會、工作挑戰(zhàn)性。（二）國內(nèi)研究現(xiàn)狀當經(jīng)濟契約（合同契約）這種以實態(tài)約束的協(xié)議無法滿足組織和員工共同利益的實現(xiàn)，甚至?xí)矶叩摹皼_突”，使整個企業(yè)陷入兩難境地的時候，人們不得不思考另外一種形式化解這場“危機”，基于心理契約的員工激勵機制有效解決了這一難題，順利實現(xiàn)了組織目標和員工利益的共同成長，確保了二者統(tǒng)一戰(zhàn)線的戰(zhàn)略地位。 員工認為他們的義務(wù)主要集中在八個方面: 對組織忠誠、加班工作、自愿做份外工作、接受工作調(diào)動、拒絕支持競爭對手、為組織保密、離職前提前告知以及至少在組織工作2年（Robinson、Kraatz 、Rousseau ， 1994）；根據(jù)績效和時間結(jié)構(gòu)兩個維度，心理契約可化分為四種類型: 交易型、關(guān)系型、變動型和平衡型。相對于紙質(zhì)經(jīng)濟契約的約束和規(guī)范作用而言，企業(yè)心理契約的建立往往能帶給企業(yè)員工更好的激勵效果?；谛睦砥跫s的員工激勵從心理契約的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)出發(fā)，基于員工和組織所處的環(huán)境，任務(wù)與職業(yè)取向的吻合程度，安全與歸屬感，報酬，價值認同，培訓(xùn)與發(fā)展的機會，晉升等方面衡量組織與員工的“雙贏問題”，這為現(xiàn)代企業(yè)管理激勵員工提供了新的思路。這樣的過程不斷地重復(fù)，形成了心理契約EAR循環(huán)(Rousseau DM.，1985)。總的來說，心理契約這一無形契約是由國外引入的，從心里契約角度研究的激勵機制是在這個層面上發(fā)展起來的。而構(gòu)建基于心理契約的員工激勵結(jié)構(gòu)成為這一機制能否更好實施的前提，因此越來越多的學(xué)者開始專注于基于心理契約的員工激勵機制的結(jié)構(gòu)研究。（3）關(guān)于績效管理激勵策略的研究員工能否忠誠地為實現(xiàn)組織長遠目標而努力，以及他們能否在工作中得到所期望的滿足，在很大程度上取決于組織對員工的績效管理方式。企業(yè)應(yīng)營造充滿信任與親密感的文化氛圍, 附著了員工成長和取得業(yè)績的期望,員工獲得的承諾需要由自己將要付出的辛勤勞動并取得相當?shù)臉I(yè)績成果的誠信作保證, 正所謂“互惠互利”, 過高的期望或過多的投入都將導(dǎo)致交換關(guān)系的沖突, 只有雙方的心理期望吻合、知覺效果一致, 達成了和諧的心理契約, 才能形成融洽的關(guān)系和相互的信任（雷曉慶，2005）；從員工心理契約結(jié)構(gòu)特性出發(fā)，分析利用心理契約對員工進行有效激勵的必要性，在此基礎(chǔ)上提出綜合激勵模型，通過心理契約的信守、鞏固、修正和發(fā)展來整合各種激勵，真正激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以實現(xiàn)組織目標和員工利益的雙向發(fā)展（王黎螢，2005）。培養(yǎng)和造就自主、創(chuàng)新和團隊的企業(yè)文化是及其必要的。通過對員工職業(yè)生涯的設(shè)計和指導(dǎo)，促使員工的個體需要和企業(yè)的發(fā)展需要相一致，把個人的職業(yè)生涯計劃和組織的職業(yè)生涯管理結(jié)合起來，通過組織內(nèi)生涯發(fā)展系統(tǒng)達到組織人力資源需求與個人職業(yè)生涯需求之間的平衡，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和個人價值實現(xiàn)的雙贏（金利娟，2005）。界于國外從心理契約角度出發(fā)的員工激勵的研究至今只有半個世紀，國內(nèi)的研究年限更是尚淺，所以這種激勵模式未能在各種企業(yè)中普及，也未能被所有人認可和接受，也因此它的效果未能得到廣泛的肯定。“內(nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價