建筑工程項目論文寫作(存儲版)
【正文】 原理：網(wǎng)絡(luò)計劃在現(xiàn)實中不僅可以用于進度計劃的編制，還可以用于進度計劃的優(yōu)化、控制和管理。由于分包單位管理水平參差不齊,存在多級分包現(xiàn)象。主要可采取組織措施、管理措施和經(jīng)濟措施等。 強調(diào)工期違約責(zé)任 顯而易見的是，無論是什么人活著單位，都必須有一定的獎懲機制，只有在這樣的機制下，才能更好的控制工程進度。承發(fā)包模式的選擇直接關(guān)系到工程實施的組織與協(xié)調(diào)。CPM主要應(yīng)用于以往在類似工程中已取得一定經(jīng)驗的承包工程，PERT更多地應(yīng)用于研究與開發(fā)項目。在進度計劃調(diào)整時，要考慮以下因素：（1）后續(xù)施工合同工期的要求如果施工項目是由多個平行的施工單位承包，且各施工單位均代表自己的利益。因此，在對施工進度計劃調(diào)整時，也要考慮這一因素，盡量避開不利的氣候條件，以保證施工順利進行。通常在尋求網(wǎng)絡(luò)計劃的最佳工期大于規(guī)定工期或在執(zhí)行計劃時需要加快施工進度時，需要進行工期成本優(yōu)化（1） 費用與工期的關(guān)系工程成本包括直接費用和間接費用兩部分。在施工中存在著極限工期，如果工期超過此限制后，即使再增加施工費用也不能使工期縮短，這個工期稱為極限工期。在項目實施過程中, 實際數(shù)據(jù)的收集、整理、分析以及監(jiān)控和報告是進度控制的主要部分。（1） 計劃部門與實施者之間，總分包商之間，業(yè)主與承包商之間缺少溝通；（2） 工程實施者缺乏工期意識；（3）項目參加單位對各個活動(各專業(yè)工程和供應(yīng))之間的邏輯關(guān)系(活動鏈)認識 不足，工程活動的必要的前提條件準備不足，導(dǎo)致工作脫節(jié)，資源供應(yīng)出現(xiàn) 問題；（4）由于其他方面示完成項目計劃造成拖延；（5） 承包商沒有集中力量施工，材料供應(yīng)拖延，資金缺乏，工期控制不緊；（6） 業(yè)主沒有集中資金的供應(yīng)，拖欠工程款，或業(yè)主的材料、設(shè)備供應(yīng)不及時[4]。[1] 項目進度執(zhí)行現(xiàn)狀及存在的問題計劃時忘記(遺漏)部分必需的功能或工作；計劃值(例如計劃工作量、持續(xù)時間)不足；資源或能力不足，例如:沒考慮到資源的限制或缺陷，沒有考慮如何完成工作；出現(xiàn)了計劃中未能考慮到的風(fēng)險或狀況，未能使工程實施達到預(yù)定的效率；業(yè)主或投資者的指令工期或合同工期緊張。資源優(yōu)化有兩種情況，一是資源有限，工期最短的優(yōu)化；二是工期固定，資源均衡優(yōu)化。必須突擊作業(yè)，也就是采取加班加點或采取多班制作業(yè)，這樣就要增加許多非熟練工人、并且增加了高價的材料和勞動力、采用高價的施工方法及機械設(shè)備等。（2） 工期優(yōu)化的步驟 第一步：計算并找出網(wǎng)絡(luò)計劃的關(guān)鍵線路及關(guān)鍵工作；第二步：計算需縮短的工期；第三步：確定關(guān)鍵工作能縮短的持續(xù)時間，可以增加工作，加快施工進度；第四步：選擇關(guān)鍵線路；第五步：若計算的工期仍超過要求工期，則重復(fù)以上步驟到合格為止；當(dāng)壓縮到極限仍不可以，則需要對計劃的技術(shù)、組織方案進行調(diào)整了。 （5）時投資分配的影響進度計劃調(diào)整后，必然使投資分配發(fā)生變化，因此必須分析按調(diào)整后的施工進度計劃進行實施時，在資金上是否能夠保證。在經(jīng)過努力，確實不能按原計劃實現(xiàn)時，再考慮對進度計劃進行必要調(diào)整。 網(wǎng)絡(luò)計劃網(wǎng)絡(luò)計劃即網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（Network Planning Technology），是指用于工程項目的計劃與控制的一項管理技術(shù)。（三）管理措施工程項目進度控制的管理措施涉及管理的思想、方法、手段、承發(fā)包模式、合同管理和風(fēng)險管理等。突出中心，強調(diào)責(zé)任 在現(xiàn)實中，對于參建單位來說，比較合理的方案是監(jiān)理單位、施工單位和建設(shè)單位，分別以進度、質(zhì)量和投資控制作為工作重點，三者并非各自獨立，而是強調(diào)其主要責(zé)任使其有機結(jié)合。（三）物資供應(yīng)和氣候。（二）對于大型工程,監(jiān)理方面的影響也會顯現(xiàn)的很明顯，由于一般情況下，分包單位多,而眾多施工單位之間又難以進行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)與管理這樣肯定會影響施工進程的；此外,很多監(jiān)理工程師可能會在思想上存在片面性,監(jiān)理對進度的控制沒有那么重要,進而放松對進度的管理導(dǎo)致工程延期。（4）動態(tài)、循環(huán)控制原理：項目進度控制是一個不斷進行的動態(tài)控制過程，也是一個循環(huán)進行的過程。供貨進度計劃應(yīng)包括供貨的所有環(huán)節(jié)，如采購售加工制造、運輸?shù)取?51 建設(shè)工程項目進度控制的理論基礎(chǔ) 進度控制的概念 項目進度控制，是指在項目實施過程中，對實施進展情況進行的持續(xù)跟蹤，并與原計劃進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，及時糾正，以確保項目進度總目標(biāo)得以實現(xiàn)的活動，這就是項目控制。它有利于盡快發(fā)揮投資效益,有利于維持良好的經(jīng)濟秩序,有利于工程企業(yè)的長遠發(fā)展。但是在工程施工實踐過程中，隨著工程的進展，在內(nèi)外環(huán)境因素的影響下，實際工程進度會不斷發(fā)生各種各樣的變化，使實際進度和計劃進度產(chǎn)生偏差，如果不及時糾正，勢必會影響總工期、總造價，進而影響投資效益。（1）設(shè)計方進度控制的任務(wù)是依據(jù)設(shè)計任務(wù)委托合同對設(shè)計工作進度的要求控制設(shè)計工
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