【正文】 大化的特性。對(duì)內(nèi)，萬(wàn)科的員工被內(nèi)刊所引導(dǎo)，能夠?qū)⒆约旱那楦斜硎龀鰜?lái)；對(duì)外，這個(gè)內(nèi)刊又極具品牌宣傳的作用。而實(shí)際上，對(duì)于不同性質(zhì)或產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，都應(yīng)該在確定的企業(yè)精神指導(dǎo)下，開(kāi)闊思路、構(gòu)思不同形式的活動(dòng)來(lái)達(dá)到同樣的目的。（二）企業(yè)文化建設(shè)的著手點(diǎn)企業(yè)文化的內(nèi)容相當(dāng)寬泛，同時(shí)又相當(dāng)細(xì)致，表面上看起來(lái)比較難于進(jìn)行具體的操作。第八講 企業(yè)文化的關(guān)系 企業(yè)清晰自我定位，避免錯(cuò)誤思想的彌漫不難發(fā)現(xiàn)，以上兩種錯(cuò)誤的心態(tài)都源于對(duì)企業(yè)的定位沒(méi)有清晰地把握，第一種認(rèn)為企業(yè)是小公司，缺乏大公司的環(huán)境和發(fā)展?jié)摿?；而第二種則認(rèn)為企業(yè)是大公司，沒(méi)有小企業(yè)的危機(jī)感或發(fā)展動(dòng)力。198。 加入縱橫時(shí)間不同；198。因此，在處理工作與生活的關(guān)系時(shí)，可從以下三個(gè)角度來(lái)考慮：198。在處理這二者的關(guān)系時(shí)，應(yīng)該把握：198。 做好了本職工作考核會(huì)好一些，對(duì)短期利益有好處；做好了支持工作，團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可會(huì)好一些，對(duì)長(zhǎng)期利益有好處。 企業(yè)的偉大事業(yè)需要精英，應(yīng)該建立相應(yīng)的機(jī)制培養(yǎng)一批批的精英，并要把企業(yè)的團(tuán)隊(duì)打造成精英團(tuán)隊(duì)。對(duì)“人本”的正確理解 可口可樂(lè)的總裁卻說(shuō)：“如果一把火把可樂(lè)公司燒成平地，我們?nèi)齻€(gè)月可以東山再起。198。人力資源管理的具體實(shí)施 在外資企業(yè)，對(duì)人的培訓(xùn)做得是比較好的，所以很多大學(xué)畢業(yè)生都愿意去外企，因?yàn)槠渫晟频呐嘤?xùn)體系有益于年輕人的能力提升，進(jìn)而能夠有更好的職業(yè)前景。所以，企業(yè)家應(yīng)該深入地思考關(guān)于企業(yè)自身使命的問(wèn)題，以及如何讓這個(gè)使命得到所有員工的認(rèn)可并感到心潮澎湃。通道的表現(xiàn)形式有很多，包括招聘網(wǎng)站、報(bào)紙上的招聘板塊、各類的招聘會(huì)以及建立與高等院校畢業(yè)辦的聯(lián)系等；企業(yè)應(yīng)該投入相當(dāng)?shù)娜肆ξ锪倪@些渠道中了解人才供給情況，以保證能將優(yōu)秀的人才以最快的速度吸收進(jìn)來(lái)。做好培訓(xùn)工作，需要形成以下三個(gè)方面的意識(shí)：198。沿著這種觀點(diǎn)展開(kāi)，培訓(xùn)的形式會(huì)變得非常豐富多彩，或許一次簡(jiǎn)單的交流都可以從中獲取有益的東西?？?jī)效管理并不是通常意義上的績(jī)效考核，它應(yīng)該包括五個(gè)組成部分，詳見(jiàn)圖7－2：圖72 企業(yè)績(jī)效管理的組成部分示意圖198。 反饋為了使員工接受評(píng)價(jià)的結(jié)果并從中獲得有益的啟發(fā)和幫助，反饋的過(guò)程是非常重要的?！緢D解】198。薪酬的設(shè)計(jì)和發(fā)放，會(huì)由于時(shí)間和理由的不同，而產(chǎn)生截然不同的效果。 評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)是績(jī)效考核過(guò)程中至關(guān)重要的一環(huán)，不僅要確保評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀，更需要使被評(píng)價(jià)人形成對(duì)評(píng)價(jià)人的信服與尊重。 認(rèn)識(shí)到真正的培訓(xùn)開(kāi)始的時(shí)間培訓(xùn)的開(kāi)始并不是培訓(xùn)對(duì)象走進(jìn)課堂的那個(gè)時(shí)刻，而是他們的學(xué)習(xí)意識(shí)已經(jīng)被調(diào)動(dòng)起來(lái)的時(shí)候。GE前總裁韋爾奇曾說(shuō)過(guò)，“我一生中最偉大的成就莫過(guò)于培育人才。 打開(kāi)人才招聘的通道通道的問(wèn)題是在招聘中最最重要的，也是最容易被忽視的。在以上四點(diǎn)的基礎(chǔ)上，還有一個(gè)永恒的E——Ethics，即道德，在商業(yè)活動(dòng)中堅(jiān)守道德，包括對(duì)人保持不變的尊重和操守完美、誠(chéng)信。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)人力資源規(guī)劃，實(shí)際上就是指按照市場(chǎng)供給與需求的狀況，準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)出本企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間里對(duì)人員的需求是多少，這種需求包括質(zhì)量和數(shù)量?jī)蓚€(gè)方面。很多企業(yè)往往會(huì)忽視對(duì)每一位員工使命的引導(dǎo)，因此無(wú)法使他們所蘊(yùn)涵著的無(wú)窮的戰(zhàn)斗力發(fā)揮出來(lái)?！緢D解】圖62是對(duì)人力資源不同的板塊的重要性以及不同特點(diǎn)的生動(dòng)描述：將一個(gè)企業(yè)的人力資源管理比作一個(gè)大廈，其中職業(yè)發(fā)展是向?qū)D，薪酬激勵(lì)是電梯，而績(jī)效管理就是鋼結(jié)構(gòu)，崗位描述則是地基。之所以大多數(shù)人才并不能納入到人力資本管理的范疇，是因?yàn)楣芾砣瞬藕图夹g(shù)人才分別通過(guò)重新組合管理要素和技術(shù)研發(fā)、創(chuàng)造，能夠創(chuàng)造更多的剩余價(jià)值并推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步。 人事管理在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我國(guó)企業(yè)是最熟悉人事管理的。蓋茨曾經(jīng)說(shuō)：“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說(shuō)微軟將變成一個(gè)無(wú)足輕重的公司。這一講，我們進(jìn)入企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力金字塔模型的第三個(gè)要素——人本的探討。在處理這二者的關(guān)系時(shí)，應(yīng)該把握：198。 在兩者平衡上要具體問(wèn)題具體分析，不能簡(jiǎn)單武斷。 從主、客觀來(lái)看必須牢記一句話：“工作投入和辛苦是絕對(duì)的，但應(yīng)根據(jù)我們的工作特點(diǎn)給予盡可能地調(diào)整。 如果說(shuō)制度是人的身體，文化就是靈魂，要堅(jiān)持兩手抓，兩手硬；198?！緢D解】這個(gè)圖中包含了如下幾層含義：198。198。顯而易見(jiàn)，這兩種觀念意識(shí)對(duì)于企業(yè)而言都是具有破壞性的。分享企業(yè)文化的目標(biāo)是營(yíng)造一種將每個(gè)人都融于其中的氛圍，從而引導(dǎo)大家按照這個(gè)氛圍的要求來(lái)行為處事。所謂的八八式旅游，就是八個(gè)人八天的旅游——在年初就將預(yù)算做出來(lái)，在一年的12個(gè)月中物色12個(gè)不同的地點(diǎn)，讓所有員工根據(jù)自己的時(shí)間安排自我組合和選擇旅游的時(shí)間和地點(diǎn)。在這個(gè)方面，北大縱橫也有自己的獨(dú)到之處。作為國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)領(lǐng)域翹楚的萬(wàn)科，在其發(fā)展過(guò)程中內(nèi)刊發(fā)揮了非常突出的作用。【案例】誠(chéng)信的價(jià)值有甲乙兩個(gè)企業(yè)，都準(zhǔn)備招兩名員工。這樣，在隊(duì)伍長(zhǎng)途跋涉的時(shí)候，實(shí)際上所有的大雁都得到了相互的支持和幫助。但這個(gè)時(shí)候員工是將信將疑的，會(huì)嘗試著做一些好事，以試驗(yàn)會(huì)不會(huì)吃虧；當(dāng)企業(yè)確實(shí)根據(jù)制度保證他沒(méi)有吃虧，而且獲得好處，那么員工就會(huì)相信這個(gè)假設(shè)并影響到其個(gè)人行為；一旦他長(zhǎng)期做好事并不斷得到回報(bào)，即始終沒(méi)有吃虧，他則會(huì)自然而然地形成一種認(rèn)同的理念，進(jìn)而固化形成良好的企業(yè)文化，并逐漸形成循環(huán)，使得所有人都會(huì)遵循這樣的游戲規(guī)則。在這個(gè)規(guī)定出臺(tái)之后，很快出現(xiàn)了一個(gè)頗受爭(zhēng)議的員工“鉆空子”的情況——某客戶前來(lái)單位找老總洽談業(yè)務(wù)，結(jié)果被某銷售人員中途截留，在事先不讓老總知情的情況下，很快簽訂了業(yè)務(wù)合同，完成了達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)條件的業(yè)績(jī)份額。198。（一）判斷企業(yè)文化優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行企業(yè)文化的建設(shè)，首先應(yīng)該清楚地了解自己企業(yè)的企業(yè)文化的基本狀況——是否具備了企業(yè)文化以及這種文化是否良好。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，但還沒(méi)有躋身行業(yè)領(lǐng)域的最前列時(shí)，就會(huì)形成穩(wěn)定型的企業(yè)文化。企業(yè)文化的類型從走過(guò)的發(fā)展道路來(lái)看，美國(guó)企業(yè)和中國(guó)企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面有兩點(diǎn)差異：198。（三）企業(yè)文化實(shí)踐的探索與發(fā)展【案例2】海爾的企業(yè)文化再看看我國(guó)的企業(yè)海爾。（3）年度目標(biāo)：在中期目標(biāo)的基礎(chǔ)上，按照年度設(shè)計(jì)具體的分拆目標(biāo)體系。下面以北大縱橫為例，具體地分解企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容：198。 遵循既定的戰(zhàn)略制定步驟制定企業(yè)戰(zhàn)略的第三個(gè)環(huán)節(jié)，就是應(yīng)該遵循一個(gè)大概的步驟：首先，分析宏觀的環(huán)境以及行業(yè)的情況；其次，分析并把握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力；最后，深入到微觀的層面，梳理企業(yè)本身所具備的資源。制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法思考這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是這個(gè)行進(jìn)的方向可能會(huì)受到企業(yè)高管層不同人員個(gè)性、偏好以及對(duì)企業(yè)使命的認(rèn)知等因素的引導(dǎo)，甚至還會(huì)受到一些傳統(tǒng)管理思想、文化和意識(shí)的影響。從KPI延伸出來(lái)，我們可以發(fā)現(xiàn)單一指標(biāo)對(duì)于引導(dǎo)企業(yè)的管理實(shí)踐是非常重要的。198。 提前培養(yǎng)領(lǐng)軍性人才這個(gè)舉措就是指為了配合將來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略方向的選擇及實(shí)施，需要未雨綢繆地提前培養(yǎng)那些領(lǐng)軍性的人才，利用這些人才的綜合素質(zhì)來(lái)應(yīng)對(duì)未來(lái)變化的驚濤駭浪。 由國(guó)有企業(yè)向民營(yíng)企業(yè)的蔓延盡管經(jīng)常出現(xiàn)在受政府官員影響嚴(yán)重的國(guó)有企業(yè)中，但現(xiàn)在這種現(xiàn)象卻日漸在民營(yíng)企業(yè)中開(kāi)始蔓延。而實(shí)際上，企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)環(huán)境來(lái)制定的，當(dāng)環(huán)境發(fā)生根本性的變化時(shí)，戰(zhàn)略一定要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。 強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)存在差異就企業(yè)的計(jì)劃而言，比較多的是用上一個(gè)財(cái)務(wù)年度的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和數(shù)字作為依據(jù)，來(lái)預(yù)測(cè)和指導(dǎo)未來(lái)企業(yè)的發(fā)展；而戰(zhàn)略一部分是就客觀的情況來(lái)進(jìn)行分析，但在相當(dāng)程度上還需要依靠企業(yè)家直覺(jué)地判斷和指引，需要將二者進(jìn)行良好的結(jié)合。____________________________________________________________________________________________________________________________________198。企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略陷阱這個(gè)時(shí)候，必須在兩座山峰之間進(jìn)行恰當(dāng)?shù)剡x擇，形成自己的獨(dú)立特長(zhǎng)：198。 差異化差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向市場(chǎng)提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，用以滿足顧客的特殊需要，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于其創(chuàng)始人亨利美國(guó)的邁克爾198。 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期在這個(gè)時(shí)期，盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)運(yùn)用市場(chǎng)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制來(lái)調(diào)控經(jīng)濟(jì)的思想已經(jīng)開(kāi)始逐漸予以探索，但企業(yè)（特別是國(guó)有企業(yè)）發(fā)展的好壞程度與其職位沒(méi)有太大的利害關(guān)系。 愿景、使命和價(jià)值觀的相互關(guān)系位于金字塔頂部的愿景、使命和價(jià)值觀是相互緊密聯(lián)系的整體，詳見(jiàn)圖2－2：圖2－2 企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀與戰(zhàn)略、人本、文化的相互關(guān)系示意圖由此可見(jiàn)，技術(shù)方面的變化、更新和進(jìn)步對(duì)于可口可樂(lè)是不需要的。但是為什么其他的方面不能成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的共性要素之一呢？以技術(shù)因素為例，可口可樂(lè)公司的實(shí)踐就是一個(gè)最典型的例子。這也就是一個(gè)企業(yè)的傳教士、播導(dǎo)者應(yīng)該發(fā)揮的作用。因此，要想打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就意味著要讓更多的領(lǐng)導(dǎo)者不熟悉的，同時(shí)也不熟悉領(lǐng)導(dǎo)者的人團(tuán)結(jié)在其身邊，要達(dá)到這樣的目的，制度是不可或缺的。蓋茨，他靠的是技術(shù)，從而打造了一個(gè)軟件帝國(guó)微軟；國(guó)內(nèi)的有巨人集團(tuán)的史玉柱以及沈陽(yáng)飛龍的蔣偉，他們都具有極高的市場(chǎng)直覺(jué)和營(yíng)銷天賦，從而給企業(yè)帶來(lái)了階段性的成就。從以上兩個(gè)企業(yè)來(lái)看，其企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的個(gè)性差異很大；而實(shí)際上，通過(guò)提煉和總結(jié)，對(duì)企業(yè)具有普遍指導(dǎo)意義的、共性的核心競(jìng)爭(zhēng)力要素是存在的。因此，任何一個(gè)品牌企業(yè)或者核心企業(yè)，都應(yīng)該有意識(shí)地在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中進(jìn)行適度分工，尋找其中對(duì)自己而言沒(méi)有產(chǎn)權(quán)的企業(yè)，并與它們進(jìn)行強(qiáng)有力的合作，這樣才能取得成功。198。第二講 核心競(jìng)爭(zhēng)力概述（下） 觀點(diǎn)二：企業(yè)管理的“九字真經(jīng)”這種觀點(diǎn)認(rèn)為聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于其提出的“訂戰(zhàn)略，搭班子，帶隊(duì)伍”的經(jīng)營(yíng)管理思路和總結(jié)。（二）“靶心說(shuō)”的實(shí)證分析以下是“靶心說(shuō)”這個(gè)工具在分析兩個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力過(guò)程中的運(yùn)用：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析——靶心說(shuō)（上）在房地產(chǎn)這個(gè)行業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)都是走“左手的成功”模式，依靠銀行貸款買下地皮，而后通過(guò)尋租行為建房蓋樓，出售后就產(chǎn)生盈利。 政府間競(jìng)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)變冷兵器時(shí)代的政府間競(jìng)爭(zhēng)，是建立在侵略掠奪、廝殺流血的基礎(chǔ)上的；而現(xiàn)如今的政府間競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)演變?yōu)橐越?jīng)濟(jì)比拼、體育比賽為載體的新模式，因?yàn)殡S著高精尖武器的發(fā)展，其殺傷力會(huì)令采用武力解決問(wèn)題的雙方兩敗俱傷，并且后果是毀滅性的。 交通工具的變化從傳統(tǒng)的牛車、馬車，到現(xiàn)如今四通八達(dá)的全國(guó)高速公路網(wǎng)、鐵路運(yùn)輸?shù)娜嫣崴僖约霸絹?lái)越密集的航班航線，這些都是交通工具飛速變化的表現(xiàn)。★課程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）第四講 中國(guó)企業(yè)發(fā)展面臨的戰(zhàn)略誤區(qū)（一）（二）王 璞☆國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)都面臨著兩大陷阱——長(zhǎng)不大的陷阱和多元化的陷阱。★ 企業(yè)董事長(zhǎng)、總裁★ 企業(yè)總經(jīng)理★ 企業(yè)高層管理人員★課程目標(biāo)——通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變第七講 企業(yè)文化的價(jià)值和載體每一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家都不可避免的著力于戰(zhàn)略、文化和人本這三方面的建設(shè)，高素質(zhì)的人才是核心中的核心，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動(dòng)力。他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競(jìng)爭(zhēng)加劇、產(chǎn)品生命周期的縮短以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向和環(huán)境的變化，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或靈機(jī)一動(dòng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn)。 通訊工具的發(fā)展從屈指可數(shù)的固定電話，到現(xiàn)在交換機(jī)的不斷擴(kuò)容、地區(qū)號(hào)碼位數(shù)不間斷地升級(jí)、大城市移動(dòng)電話的普及，不難發(fā)現(xiàn)，我們與周遭的通訊、聯(lián)絡(luò)正在越來(lái)越便捷和方便。2．企業(yè)家思考角度和深度的變化正是由于全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)和進(jìn)程勢(shì)不可擋，現(xiàn)在的企業(yè)家就必須順應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理做全新的思考。它是通過(guò)極強(qiáng)的人文關(guān)懷，引導(dǎo)全體員工精神境界的提高，并結(jié)合績(jī)效考核的完善以及薪酬回報(bào)等一整套的機(jī)制，運(yùn)用文化與制度相結(jié)合的力量，從而打造出一個(gè)卓越的團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)造出與自身價(jià)值相符的利潤(rùn)空間。在這里，提出一個(gè)關(guān)于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的“靶心說(shuō)”，來(lái)幫助大家理解和思考核心競(jìng)爭(zhēng)力這個(gè)問(wèn)題。 觀點(diǎn)一：響應(yīng)變化的能力這種觀點(diǎn)認(rèn)為聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在它能與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整其戰(zhàn)略，并執(zhí)行到位。 觀點(diǎn)三：運(yùn)用拐大彎的智慧解決制約企業(yè)發(fā)展的根本問(wèn)題這種觀點(diǎn)認(rèn)為聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于它比較早地運(yùn)用拐大彎的智慧，解決了聯(lián)想的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，從而從根本上系統(tǒng)地解決了聯(lián)想的高層管理者長(zhǎng)效激勵(lì)問(wèn)題。對(duì)于它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也同樣主要有以下三種觀點(diǎn)：198。消費(fèi)者對(duì)于不同的產(chǎn)品的需求等待、忍耐期限是不同的，在PC領(lǐng)域，只有戴爾的銷售系統(tǒng)對(duì)于消費(fèi)者的需求響應(yīng)是最快的。一個(gè)企業(yè)從小到大是需要經(jīng)歷三個(gè)主要階段的，在每個(gè)階段當(dāng)中，企業(yè)家扮演的角色也是存在差異的，詳見(jiàn)圖1－1：在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)家應(yīng)該善于把自己的能力復(fù)制、拷貝給團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)都有這樣的能力，并且利用好團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大力量。3．成熟期如果說(shuō)在第二個(gè)階段，企業(yè)家需要成為管理者的話，那么，在這個(gè)階段，企業(yè)家就應(yīng)該進(jìn)一步演變成領(lǐng)導(dǎo)者、傳教士和播導(dǎo)者。上一講中已經(jīng)提到，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有普遍指導(dǎo)意義的核心競(jìng)爭(zhēng)力的共性要素是存在的，通過(guò)總結(jié)和提煉可以發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上這些要素就是在企業(yè)三個(gè)階段的演進(jìn)過(guò)程中貫穿始終的、最為重要的那些內(nèi)容。這種新可樂(lè)口感比原來(lái)的好，并且其中的營(yíng)養(yǎng)成分更高。大家都越來(lái)越深刻地意識(shí)到如果想使自己的事業(yè)有發(fā)展，就必須考慮企業(yè)長(zhǎng)期的問(wèn)題，而只有這個(gè)問(wèn)題能夠順利地得以解決，自己的地位才能夠更加穩(wěn)固。 成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指為達(dá)到基本目標(biāo)而采取的一系列有效政策，從而達(dá)到在行業(yè)內(nèi)的全面成本領(lǐng)導(dǎo)地位。國(guó)內(nèi)也有一家企業(yè)，選擇的也是“成本領(lǐng)先”的戰(zhàn)略道路，這個(gè)企業(yè)就是格蘭仕。 專一經(jīng)營(yíng)專一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，又稱之為目標(biāo)集中化戰(zhàn)略，它指的是企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，選擇恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)市場(chǎng)，傾其所能為目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù)。198。這實(shí)際上就是如何看待專業(yè)化和多元化的關(guān)系問(wèn)題。就如同盛水的木桶一樣，其盛水量取決于最短的那塊木板而不是最長(zhǎng)的那塊。因此，企業(yè)應(yīng)該慎用多元化，主要的