【正文】 ，消除其消極影響，以確保項目成功。在項目計劃實施階段通過招標或議標委托工程項目的咨詢、勘察、設計、施工等工作，并依據(jù)合同向提供工程服務的承包商支付費用。在項目收尾階段負責項目的質(zhì)量保修和竣工驗收等工作。這種方式下，PMC 既作為管理承包商，同時還履行了部分 EPC 項目中的設計 采購（ EP）＋施工管理的職責。在項目的執(zhí)行階段，項目經(jīng)理還必須按照本企業(yè)的戰(zhàn)略框架，著手項目團隊的文化建設，遵守組織規(guī)定的方針政策和工作程序。 油田地面工程建設施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 39 C、需要客戶導向型的項目經(jīng)理 沒有客戶的企業(yè)是不存在的，因為企業(yè)是靠客戶生存的，客戶的多少是衡量企業(yè)發(fā)展能力的標志之一。 油田地面工程建設施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 41 項目是通過項目工作分解結(jié)構(gòu) (WBS， Work Breakdown Structure)來管理的，項目工作分解結(jié)構(gòu)由若干具有責任歸屬的工作包 (Work Package)組成，這些責任單位可能表現(xiàn)為作為成本中心的組織的各個職能部門，每個以利潤為中心的項目經(jīng)理的責任就是對工作包和職能部門的協(xié)調(diào)與管理，關注每一個可交付成果的完成情況，確保整個項目按照目標要求準時交付項目產(chǎn)品或服務，以達成項目的利潤目標。建設項目作為一個復雜系統(tǒng)，要實現(xiàn)全壽命周期目標，需要自決策階段開始就將各方的經(jīng)驗相知識進行有效集成，而傳統(tǒng)管理模式相互獨立的 DM、 PM和 FM很難做到這一點。 3)組成的聯(lián)合班子擁有整個項目生命周期內(nèi)組織、管理、經(jīng)濟、合同、技術(shù)等方面的知識和經(jīng)驗，為全壽命周期目標實現(xiàn)奠定了基礎，實現(xiàn)項目的投資增值。 建設項目全壽命周期各過程有著內(nèi)在的聯(lián)系，必須十分重視各過程的銜接，既要做好不同主體所承擔過程任務的銜接，又要處理好同一主體所承擔任務的各種界面接口關系，特別應注意策劃、設計、施工、運營等任務的銜接。 油田地面工程建設施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 50 1）由于 業(yè)主方是建設工程項目生產(chǎn)過程的 總集成者 —— 人力資源、物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設工程項目生產(chǎn)過程的 總組織者 ，因此對于一個建設工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是， 業(yè)主方的項目管理是管理的核心 。他所承擔的任務，不僅僅依靠所在的項目部管理人員完成，還要依靠企業(yè)職能部門的指導、協(xié)作、配合和支持。但是，如果由于項目經(jīng)理的違法行為而導致企業(yè)的損失，企業(yè)也有可能追究其法律責任。 油田地面工程建設施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 54 HSE 管理體系的目的 是對組織面臨的風險做出正確的評價 ，并有效地進行控制從而避免或減少事故的發(fā)生 。在開發(fā)方案確定較晚，地面規(guī)劃條件尚不具備情況下，總體規(guī)劃打破生產(chǎn)定式，通過與生產(chǎn)單位組建聯(lián)合項目組，提前交代方案等靈活措施，爭取時間上、技術(shù)上、形勢上的主動，保證了規(guī)劃項目按時運行。 按照“節(jié)約用地、有效整合” 的管理思想優(yōu)化地面建設方案。天然氣系統(tǒng)合并建設，原油統(tǒng)一外輸。 施工計劃 在項目初始階段，主管施工項目副經(jīng)理應依據(jù)合同規(guī)定和項目計劃的要求，組織編制施工計劃，經(jīng)項目經(jīng)理批準，報業(yè)主確認后組織實施。 2） EPC項目部應嚴格實行施工人員進場報驗制度，要求參與本項目施工的人員具有相應資質(zhì)、技能和經(jīng)驗，特殊工種須持有上崗證。 ， EPC項目部根據(jù)現(xiàn)場實際情況和計劃安排，向施工承（分）包商書面下達各工序的開工時間和完工時間，以便統(tǒng)一協(xié)調(diào)施工進度。 對控制性工程項目， EPC項目部應組織相關專家進行圖紙預審和圖紙會審，必要時上報國內(nèi)事業(yè)部評審。 8）設計技術(shù)要求和驗收標準是否明確，是否滿足合同要求。 4）各種資源需要量計劃（包括勞動力、材料、構(gòu)件、機具等）。 4） EPC項目部根據(jù)項目特點編制重大技術(shù)方案審查計劃，在開工前報國內(nèi)事業(yè)部，參見附表 15項目重大技術(shù)方案審查計劃。 （分）包商應確保施工記錄和質(zhì)量檢查記錄與施工同步，填寫數(shù)據(jù)真實。 施工日志表格見附表 16。 ，EPC項目部組織承包商分析原因并及時修復或更換，并做好記錄。 5 施工變更管理 EPC項目部應根據(jù)總承包合同變更規(guī)定的原則，建立施工變更管理程序和規(guī)定，對施工變更進行管理。 油田地面工程建設施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 79 單機無負荷運轉(zhuǎn) 中 間 交 接 承包商施工任務 聯(lián)動無負荷運轉(zhuǎn) 投料負荷試運轉(zhuǎn) 竣 工 驗 收 投運試運轉(zhuǎn)階段 保修期 業(yè)主組織 ，承包商，設計，供應商，監(jiān)理參加。負荷試車在國內(nèi)也是總包商配合。它是 試運轉(zhuǎn) 的開始，是建設單位進行操作練兵的基礎。 3）試運行方案已編制并經(jīng)批準。其中設備的淸洗、檢査、隱蔽、精平和幾何精度經(jīng)檢驗合格；管路系統(tǒng)檢査合格；潤滑、液壓、冷卻、水、氣（汽、電氣、儀器）控制等附厲裝置均應按系統(tǒng)檢驗合格 .并應符合試運行要求?！肮こ讨虚g交接”的辦理就非常重要，完成中間交接后，已經(jīng)安裝并確認的部分，產(chǎn)生“責任轉(zhuǎn)移”，包括保管、正常維護、聯(lián)動的費用等等都轉(zhuǎn)移到建設方。 試車 ：（ Commissioning），這個階段，要求對泵、壓縮機，管道系統(tǒng)進行空負荷和負荷試車，泵進行熱態(tài)運行測試，系統(tǒng)進行聯(lián)動試車，承包商進行配合。 《 石油建設工程總承包指導手冊 》 指出 中間交接是施工單位向建設單位辦理工程交接的一個必要程序，它標志著工程施工安裝結(jié)束，由單體試運行轉(zhuǎn)入聯(lián)動試運行。 EPC項目部組織承包商對交工資料歸檔進行協(xié)調(diào)、培訓、業(yè)務指導，監(jiān)督檢查，實施全過程跟蹤與控制，保證交工資料的收集、整理等工作與工程建設同步。 油田地面工程建設施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 76 交工過程管理 工程驗交過程中需要對工程實施保護和提交各種資料達到合同要求。 油田地面工程建設施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 74 施工日志的主要記載內(nèi)容： 1）日期、天氣、氣溫 2）工程名稱、工作內(nèi)容、應用的主要工藝； 3）人員、材料、機械到場及運行情況； 4）材料消耗記錄、施工進展情況記錄； 5）施工是否正常、外界環(huán)境情況、有無意外停工； 6）有無質(zhì)量問題存在、施工安全情況； 7）監(jiān)理到場及對工程認證和簽字情況；有無上級或監(jiān)理指令及整改情況； 8）與外界（包括與業(yè)主、監(jiān)理、承包商、國內(nèi)事業(yè)部、地方政府部門等）的聯(lián)系情況等。技術(shù)質(zhì)量部在交底前對交底材料進行審核確認，交底雙方在技術(shù)交底書上簽字確認。 2）由主持部門將專家的意見歸納形成施工方案審核會議紀要。 2）施工總進度計劃和主要單位工程的進度計劃。 6）材料表、設備表、工藝管道規(guī)格表、電纜清單等型號、規(guī)格、材質(zhì)、數(shù)量是否和相關的布置圖、工藝圖、加工圖等一致。 EPC項目部應將工程所用的標準和規(guī)范清單下發(fā)施工承（分）包商。工程控制部負責組織辦理開工申請工作，報監(jiān)理審批。 資源進場 根據(jù)與承（分）商簽定的合同，按施工組織設計中的施工資源配備情況進行檢查驗收。與地方政府溝通，做好前期用地的協(xié)調(diào)工作。通過降低布站等級，有效整合新老系統(tǒng)。設計人員要提高設計水平、加強責任心，多深入現(xiàn)場調(diào)查研究，最大限度地減少圖紙中錯、漏、碰和缺的問題。 為確保油田地面工程當年規(guī)劃、當年設計、按時投產(chǎn)，不斷加強組織協(xié)調(diào)力度，充分對現(xiàn)有資源進行合理安排和調(diào)配，確保工程項目各項工作順利進行。 7）自控主體的質(zhì)量意識和能力是關鍵 ，是施工質(zhì)量的決定因素 ；各監(jiān)控主體所進行的施工質(zhì)量監(jiān)控是對自控行為的推動和約束。 項目經(jīng)理由于主觀的原因工作失誤有 可能承擔法律責任和經(jīng)濟責任 。 項目目標 動態(tài)控制的核心是 ：在項目實施的過程中定期進行項目目標的 計劃值和實際值的比較 ，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時 采取糾偏措施 。這一系統(tǒng)的構(gòu)建應由業(yè)主推動，通過全壽命周期集成化管理組織或委托專門班子進行實施。 （ 1）過程管理集成 過程管理主要涉及：項目策劃、計劃、任務結(jié)構(gòu)分解、項目招投標與合同管理、項目實施控制、驗收、運營管理和后期綜合治理等。 IPMT聯(lián)合班子由業(yè)主方、運營方、開發(fā)管理方、項目管理方和物業(yè)管理方共同組成，主要基于三個方面的考慮： 1)開發(fā)管理方、項目管理方和物業(yè)管理方都是業(yè)主方在項目生命周期內(nèi)的利益代表，為業(yè)主提供專業(yè)咨詢服務的，所有參與方在目標一致的模式下為項目整體利益服務，為項目的運營方提供服務，確保運營方降低運營成本、獲得較大的經(jīng)濟效益。 2)傳統(tǒng)管理模式?jīng)]有也不可能以建設項目的運營目標來導向決策和實施，最終用戶需求往往自決策階段開始就很難得到準確、全面的定義，無法實現(xiàn)運營目標的優(yōu)化。 油田地面工程建設施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 40 D、需要具有目標導向的項目經(jīng)理 企業(yè)是以贏利為目的的，企業(yè)戰(zhàn)略目標是通過實施若干項目組合 (Portfolios)來兌現(xiàn)的，歸結(jié)到項目上就是要求每個項目都具有良好的投資回報， 一個項目就是一個利潤中心，一個項目的失控就有可能造成一個項目組合的失控，只有項目成功才能保證組織的成功。項目經(jīng)理需要關注市場動向，準確把握市場的脈搏，及時作出反映市場要求的正確決策，而不是憑借自己的主觀臆斷來管理項目。 油田地面工程建設施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 37 現(xiàn)代企業(yè)需要什么樣的項目經(jīng)理 ? A、需要執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的項目經(jīng)理 企業(yè)的戰(zhàn)略是靠作為戰(zhàn)術(shù)管理的項目管理來實施的。否則由 PMC承擔絕大多數(shù)工作。一般合同亦會要求承包商協(xié)助業(yè)主完成項目的試運和投產(chǎn)。作為業(yè)主代表對項目的全過程實施宏觀管理。 項目生命期是一次性的過程，項目管理過程則不然，項目管理的五個過程貫穿于項目生命期中的每一個階段，并按一定的順序進行，其工作強度也有所變化。 項目是否進行了有效地進度、質(zhì)量和費用控制 。 ? 項目生命期通常可以歸納為 啟動、規(guī)劃、實施、結(jié)尾幾個階段 ? 項目生命期和產(chǎn)品生命期之間有顯著的區(qū)別。 階段性 。 油田地面工程建設施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 21 項目的特征 目的性 。 企業(yè)高層的職責是做正確的事 ，指的是決策，依靠決策的科學化、程序化，屬于戰(zhàn)略管理； 中間管理層的職責是正確地做事， 按照戰(zhàn)略決策正確地計劃、實施、監(jiān)管執(zhí)行管理職能，優(yōu)化流程、無縫搭接、責任清晰、精細化管理，強調(diào)主動、協(xié)同、有效、高效； 操作層，作業(yè)層的職責是把事做正確， 依靠標準化、規(guī)范化、精細化和精益化作業(yè)，創(chuàng)建標準化機組、標準化站隊。 現(xiàn)代項目管理包括企業(yè)對項目的管理和項目經(jīng)理帶領項目團隊對項目的管理兩部分組成。 油田地面建設工程的管理，要轉(zhuǎn)變管理模式，健全管理組織，理順管理流程，強化項目管理理念，建立項目管理體系，通過體制創(chuàng)新、科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，推動油田地面工程建設的發(fā)展，為油氣田開發(fā)的高效運行和戰(zhàn)略發(fā)展做出新的貢獻。設備監(jiān)造環(huán)節(jié)能力弱，大量設備存在不同的問題而進入現(xiàn)場，不符合設備加工條件，型號不匹配、缺項少件，裝配不完全，防腐普遍不到位，設備制造加工等質(zhì)量控制未能達標。 2. 新增產(chǎn)能地面建設環(huán)境差與維持產(chǎn)量規(guī)模之間不協(xié)調(diào)。 油田地面工程建設施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 5 靜設備安裝工程（球型儲罐安裝工程）主要工序基礎復測 ——上下極板安裝 ——赤道帶安裝 ——其它帶板安裝 ——附件安裝 ——無損檢測 ——熱處理 ——熱處理檢測 ——水壓試驗 ——防腐保溫 ——清罐 ——投產(chǎn)。 油氣田地面建設工程除涵蓋了房屋建筑工程中的大部分內(nèi)容外，還包括了管道安裝、設備安裝、防腐保溫、電氣工程、儀表工程、通訊工程等內(nèi)容，其操作工況明顯區(qū)別于同類的民用項目。油田工程又分為地下工程和地面工程，地面工程又受制約于地下工程。二是外圍新區(qū)建設地點多處于江灘、水泡子、耕地及林地等復雜環(huán)境，征地補償、安置補助費用上升，地面建設投資控制的難度加大，經(jīng)過努力降低的地面建設投資被非技術(shù)性因素所抵消。按項目計劃合同期到廠家驗收，供貨單位不能按期交貨，造成項目整體出現(xiàn)停工待料工期失控。 一、 項目管理概述 油田地面工程建設施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 10 企業(yè)最高層次的管理是戰(zhàn)略管理，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒有方向的船 ,只能在海面上隨波逐流，隨時都有傾覆的危險。 工程項目管理包含兩部份： 一是項目經(jīng)理帶領項目管理團