【正文】 機試車、（中石化建字 162）。關(guān)鍵的一點：設備的質(zhì)量保證期結(jié)束前，設備發(fā)生質(zhì)量問題，同樣，不免除總包和供貨商的責任，與裝置中交不中交沒有關(guān)系。 油田地面工程建設施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 83 工程項目試運行應具備的條件 試運行主耍有 單體試運行、聯(lián)動試運行和負荷試運行 等，是工程建設過程的重要環(huán)節(jié)，是成套設備投產(chǎn)后能否“安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)”運行的重要保證。 5）參加試運行的人員應熟悉設備的構(gòu)造、性能和設備的技術(shù)文件；熟悉試運行方案， 掌握操作。 試運行的前期準備工作應貫穿于工程建設始終，準備工作完成的程度對試運行能否按計劃順利進行至關(guān)重要。 中間交接 是工程建設中一個非常重要的控制點，是設備移交，管理權(quán)的移交。 預試車 ： (Premissioning)，要求進行電機單試，并與泵頭對中、連軸，隨機電氣儀表回路校驗 ,對大型機組，潤滑油、密封油管線的油運就放在該階段，但并不進行空負荷或負荷試車，包括普通的泵。 油田地面工程建設施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 78 五、中間交接的管理 : 中間交接是交接范圍內(nèi)的工程施工結(jié)束后，由 EPC總承包商向業(yè)主辦理移交的一個程序。 EPC項目部按照合同規(guī)定向業(yè)主移交交工文件。 特殊施工過程除應執(zhí)行一般控制要求外， EPC項目部各相關(guān)部門還應對影響最終工程產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵控制點進行確認和復核，確保過程質(zhì)量。 、填寫記錄、保管，若施工過程中發(fā)生人員更換，應辦理交接手續(xù)，保持施工日記的連續(xù)性、完整性。 技術(shù)交底以書面形式進行。 技術(shù)質(zhì)量部對施工方案的執(zhí)行情況進行檢查。 施工組織設計審查的重點，是施工方案、施工進度計劃、施工平面布置及資源計劃等。 4）設計選型、選材、結(jié)構(gòu)等是否合理，是否有利于采購招標或談判，是否便于施工、運行、維護，是否能保證工程質(zhì)量和施工安全要求。 （分）包商負責現(xiàn)場施工的具體實施，配合 EPC項目部開展相關(guān)工作。 油田地面工程建設施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 66 工程設備、材料進場 EPC項目部應對開工所需物資（如管材、板材等）辦理申請手續(xù)，對進場的工程設備材料進行檢查驗收，進場的設備材料必須做到質(zhì)量合格，資料齊全、準確。 施工管理文件 施工管理要實現(xiàn)執(zhí)行程序統(tǒng)一和作業(yè)要求統(tǒng)一，統(tǒng)一編制施工管理程序文件和作業(yè)文件，項目的施工管理和作業(yè)執(zhí)行同一規(guī)范。 施工管理要做到管理組織嚴密、工作范圍界定清楚、職責分工明確、計劃受控、協(xié)調(diào)有序等，保證實現(xiàn)各項施工目標。同時制定地面工程建設標準。甲方要及時把工程款劃撥給施工單位，便于施工準備，開展進料、訂貨等項工作。 任何建設工程，都要算算經(jīng)濟、社會、生態(tài)三筆賬 . 企業(yè)家素質(zhì)的核心是 社會責任感 ！企業(yè)必須承擔社會責任。企業(yè)管理層的成本管理除 生產(chǎn)成本以外，還包括經(jīng)營管理費用 ；項目管理層應對 生產(chǎn)成本 進行管理。 項目經(jīng)理對施工承擔全面管理的責任；工程項目施工應建立以 項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng) ， 實行 項目經(jīng)理負責制 。 4）項目的成本目標、進度目標和質(zhì)量目標之間既有 矛盾 的一面，也有 統(tǒng)一 的一面，它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一的關(guān)系，同時又互相依存在一個項目中。 油田地面工程建設施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 49 D、 管理信息系統(tǒng)集成 要實施石化建設項目全壽命周期集成一體化管理，必須有一個公共的、統(tǒng)一的、信息共享的平臺，以實現(xiàn)全壽命周期總體目標。全壽命周期目標集成是使建設目標、運營目標、資源利用目標等服從于全壽命周期總體目標。 油田地面工程建設施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 46 全壽命集成一體化作為一種全新理念的管理模式，其核心是用全壽命周期的視角，進行建設項目目標的規(guī)劃和控制。一般而言，項目經(jīng)理是成長為企業(yè)高層管理人員或 CEO的必經(jīng)之路，因為只有首先成為項目經(jīng)理，才能通曉與組織中各個職能部門以及外部客戶進行溝通的語言，在此基礎上，才能形成更加開闊的視野、培養(yǎng)準確的判斷與決策能力和駕御全局的戰(zhàn)略眼光。矩陣型結(jié)構(gòu)強調(diào)了項目經(jīng)理在組織中的特殊地位，每個項目就是一個客戶服務中心 ，項目經(jīng)理作為項目負責人既負責協(xié)調(diào)組織中各個職能部門之間的關(guān)系，又是面對組織外部客戶的一個焦點。有的項目范圍需要隨著市場的變化及時作出變更或調(diào)整 。這種 PMC 模式風險最低，接近于零，但回報也較低。同時， PMC行使的權(quán)利又限定在 EPC合同業(yè)主權(quán)利的框架內(nèi)。這種模式下，業(yè)主僅對項目的關(guān)鍵問題進行決策，主要的項目管理工作由 PMC進行。項目經(jīng)理首先要識別誰是項目的利益相關(guān)者，并負責溝通項目的有關(guān)方面，協(xié)調(diào)各方面的利益，盡可能使各方面的需求和期望得到滿足。例如，項目范圍的定義不可能缺少對如何生產(chǎn)產(chǎn)品的基本理解。 ? 項目各個階段的收尾主要由對可交付成果和項目執(zhí)行情況的檢查來標識，這種檢查可以確定 ： 174。 油田地面工程建設施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 22 項目生命期和階段性 ? 項目階段 項目的執(zhí)行組織通常將項目分成若干個項目階段，以便提供更好的管理控制，并與項目組織的持續(xù)運作之間建立恰當聯(lián)系。 制約性 。 (4)項目組織是臨時性組織，在項目壽命期中存在。 項目經(jīng)理必須在成本、進度、質(zhì)量的約束下，提出一個跨部門、跨專業(yè)、立體的解決方案 。 從項目啟動階段 的業(yè)務機會把握、企業(yè)危機處理決策到市場環(huán)境分析、項目選擇方法等方面，都需要緊密圍繞組織的執(zhí)行戰(zhàn)略來進行； 在項目的執(zhí)行階段 ，項目經(jīng)理還必須按照本企業(yè)的戰(zhàn)略框架，著手項目團隊的建設，遵守組織規(guī)定的方針政策和工作程序。以科學的項目管理知識體系代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)驗管理、以規(guī)范化、精細化管理取代粗放和鹵莽管理、以工程項目的目標管理來置換雜亂無序的企業(yè)內(nèi)部職能部門的管理、以工程合同管理為中心統(tǒng)領和協(xié)調(diào)行政管理。地面建設工程量大與工期短之間的矛盾突出。正常情況下，地質(zhì)開發(fā)部門應在地面建設上個年度的一季度向地面建設有關(guān)部門遞交所需地質(zhì)資料，才能便于地面建設各階段工作啟動和實施。 動設備安裝工程主要工序基礎復測 ——吊裝就位 ——粗平 ——精平 ——工藝配管 ——系統(tǒng)試壓（嚴密試壓） ——單機調(diào)試 ——投產(chǎn)。 一般來說，油氣田建設工程有如下主要關(guān)鍵部位和工序： 管道安裝（集輸或長輸）工程主要工序測量放線 ——掃線 ——管溝開挖 ——布管 ——焊接 ——無損檢測 ——（熱處理） ——（熱處理檢測） ——防腐保溫 ——電火花檢漏 ——下溝 ——回填 ——吹掃 ——試壓 ——最終連頭 ——投產(chǎn)。地質(zhì)開發(fā)方案反復調(diào)整，擠占和影響了地面建設周期。由于開發(fā)方案確定晚，受規(guī)劃設計周期長及北方戶外施工受季節(jié)影響等諸多因素的限制，物資采辦及現(xiàn)場施工工期受到了制約。 每一項油田地面工程首先是一項建設工程，必須遵循建設工程的流程、規(guī)范和內(nèi)在的規(guī)律實施科學的管理。不管是項目管理型企業(yè)，還是以項目的方式進行管理的企業(yè)，企業(yè)的戰(zhàn)略是靠作為戰(zhàn)術(shù)管理的 項目管理來實施的 。每一個項目都是企業(yè)的利潤中心，市場開發(fā)中心，客戶服務中心和高級人才孵化中心。 (3)項目的結(jié)果可以是一種或幾種產(chǎn)品。 一個項目都有自己明確的起點和終點，不周而 復始。 如項目的不確定性、項目過程的漸進性、項 目成果的不可挽回性、項目組織的臨時性?？山桓冻晒且环N切實可驗證的工作成果，如可行性研究報告、詳細設計或一個工作原形。 項目管理過程和面向產(chǎn)品過程在項目整個過程中重疊并相互作用。項目經(jīng)理必須明確自己在項目管理中的地位和作用、職責和權(quán)限。選用該種管理模式，業(yè)主在項目初期，選擇技術(shù)力量強、工程管理經(jīng)驗豐富的專業(yè)工程公司作為 PMC，與之簽訂項目管理承包合同。在項目實施階段， PMC是以業(yè)主代表的身份出現(xiàn)，代表業(yè)主行使明示或隱含在 EPC合同中的業(yè)主的權(quán)利，依據(jù)合同中約定的標準、規(guī)范以及其它文件，監(jiān)督承包商的施工活動。 C、 PMC 承包商作為業(yè)主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，及時向業(yè)主匯報。有的項目在項目啟動時具有良好的開發(fā)前景，但是隨著市場條件的變化 (如競爭或需求 )，很快就可能喪失存在的前提，所以許多項目都需要制定適當?shù)耐藚s計劃 (Fallback)。 從傳統(tǒng)的職能型向矩陣型轉(zhuǎn)變是現(xiàn)代企業(yè)組織模式的發(fā)展趨勢。 一個成熟的項目經(jīng)理應該在項目管理的九大知識領域、五大管理過程以及個人職業(yè)操守 (Professional Responsibility)的各個方面具備足夠的素養(yǎng)，尤其是在項目的溝通協(xié)調(diào)、領導、沖突解決和團隊建設方面，需要經(jīng)過長期的努力才能完成足夠的知識與經(jīng)驗積累。 6)適用于 DM、 PM和 FM的信息系統(tǒng)為各自管理目標服務，建立在不同的項目語言和工作平臺之上，難以實現(xiàn)靈活、有效、及時的信息溝通。全壽命周期目標是指對上述目標的整合，著重體現(xiàn)質(zhì)量目標、費用目標、時間目標、健康、安全、環(huán)境和社會目標的統(tǒng)一。 應以業(yè)主或業(yè)主聯(lián)合體為主體，選擇一個相對穩(wěn)定的全壽命周期集成管理班子，對項目全壽命周期的開發(fā)、建設、運營、后期開發(fā)管理等進行一體化運做 。 二、項目管理的核心理念： 油田地面工程建設施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 51 3） 項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法 ， 通過一個臨時性的 、 專門的柔性組織 ， 運用相關(guān)的知識 、 技術(shù)和手段 ， 對項目進行高效率的計劃 、 組織 、 指導和控制 ， 以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化的過程 。 項目經(jīng)理的任務包括項目的 行政管理 和 項目管理 兩個方面。 成本管理責任體系應包括 企業(yè)管理層和項目經(jīng)理部 。 現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展必須做到 社會效益、經(jīng)濟效益和環(huán)境效益的統(tǒng)一 ，為人類社會可持續(xù)發(fā)展做出貢獻。開發(fā)部門應按計劃準確且及時向地面建設部門提交油田開發(fā)方案資料，便于地面建設各環(huán)節(jié)開展工作，為后序地面建設創(chuàng)造條件，使地面建設保質(zhì)、保量、按計劃完成各階段工作。 油田地面工程建設施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 62 合理布置計量站、計轉(zhuǎn)站、聯(lián)合站等生產(chǎn)站場，減少計量站、計轉(zhuǎn)站的數(shù)量，增加集輸半徑，降低油田生產(chǎn)綜合能耗。 四、 施工管理 施工管理主要包括 編制施工計劃 ， 檢查 、 督促施工開工前的準備工作 ， 現(xiàn)場施工管理 ， 竣工驗收 ， 移交工程資料 ，辦理管理權(quán)移交 ， 進行竣工結(jié)算 。 EPC項目部 工程控制部應對施工計劃實行目標跟蹤和監(jiān)督管理，對施工過程中發(fā)生的工程設計和（或）施工方案重大變更，應嚴格控制并履行審批程序。要求施工承（分）包商對進入現(xiàn)場的機具應安排專門的操作人員持證上崗，實行崗位責任制，嚴格按照操作規(guī)范作業(yè)，并在使用中做好維護和保養(yǎng)，保持機具處于良好狀態(tài)。 、檢查和確認工作。 3）圖紙主要尺寸線、坐標、標高等有關(guān)數(shù)據(jù)是否一致和標注清楚，是否有“錯、漏、碰、缺”。要求施工承（分）包商根據(jù)分包合同、施工圖紙資料、主要設備技術(shù)文件、項目執(zhí)行計劃和施工計劃、施工程序文件、作業(yè)文件及所承攬的工程實際情況等，編制相應的施工組織設計和重大施工技術(shù)方案，報 EPC項目部和監(jiān)理批準后組織實施。 施工方案由技術(shù)質(zhì)量部組織編制， 分包工程的施工方案由專業(yè)承包商技術(shù)人員編制，技術(shù)質(zhì)量部審核，報監(jiān)理或業(yè)主批復后實施。 項目重點、難點或控制性工程施工方案批準后，由技術(shù)質(zhì)量部組織向施工承（分）包商技術(shù)人員交底，明確分部工程（或重要部位、關(guān)鍵工藝、特殊過程）的范圍、施工條件、施工組織、計劃安排、特殊技術(shù)要求、技術(shù)措施、資源投入、質(zhì)量及安全要求等，并要求施工承（分）包商向施工機組進行全面交底。 施工日志 、編制試運投產(chǎn)及施工技術(shù)總結(jié)的重要取證資料。 EPC項目部監(jiān)督施工承（分）包商嚴格按施工方案或作業(yè)指導書組織施工，并對施工過程進行監(jiān)控。 設計部。所有的施工變更都必須有書面文件和記錄，并有相關(guān)方代表簽字。 國外的 EPC合同條件，在何時具備向業(yè)主進行交接的定義上，更多的體現(xiàn)這個原則： 機械竣工： （ MechanicalCompletion），強調(diào)安裝的完成對機械安裝而言，只要求設備安裝就位 /調(diào)平 /對中即可。 油田地面工程建設施工管理 劉 伏 生 共 90 頁 82 EPC合同開始總體設計時，就需要設定幾個里程碑，每一個里程都必須規(guī)定業(yè)主、承包商、供貨商、監(jiān)理等各方的主要責任和義務，基礎設計和詳細設計時，則對每一個程序進行細致嚴格規(guī)定，保證每個里程按時高質(zhì)量完成。 進行中間交接的工程在交接前， EPC總承包商要組織進行單機（體）試運行