【正文】 完成收鈔；雙方均在節(jié)假閂后的第一個工作日進行賬務(wù)處理。辦理業(yè)務(wù)設(shè)簿登記，堅持円清R結(jié)，做到賬款、賤實、賬賬相符。(7) 鈔票清分整點流程：填寫現(xiàn)金出庫票辦理未理券的出庫清點；通過《清分整點鈔票交接簿》領(lǐng)取需清點的鈔票。通過在前后臺建立內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格體系，明晰反映單個產(chǎn)品的成本、效益，增強成本約束觀念和效益意識，進一步節(jié)約業(yè)務(wù)運營成本，提高業(yè)務(wù)運作效益。部門職責廣州工商銀行成立由分管運行管理工作的部領(lǐng)導(dǎo)牽頭，運行管理、財務(wù)會計、人力資源、保衛(wèi)、內(nèi)控等相關(guān)部門人員組成的領(lǐng)導(dǎo)小組。自動柜員機是為客戶提供以現(xiàn)金自助服務(wù)為主的自助設(shè)備，包括自動取款機、自動存款機、存取款一體機等；自助終端是為客戶提供以非現(xiàn)金自助服務(wù)為主的自助設(shè)備，包括查詢繳費機、轉(zhuǎn)賬匯款機、離行式轉(zhuǎn)賬匯款終端等。(2)計價依據(jù)：在主機系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中留有記錄的，由程序自動提取，不能由主機系統(tǒng)提供的，由中心現(xiàn)金營運中心一部和二部設(shè)置臺帳提供。代理同業(yè)款箱保管費用，由業(yè)務(wù)聯(lián)系行承擔。因無統(tǒng)一的完善的信息系統(tǒng)支持，各級機構(gòu)現(xiàn)金業(yè)務(wù)管理人員難以掌握、分析現(xiàn)金業(yè)務(wù)營運情況，各網(wǎng)點現(xiàn)金營運操作人員僅憑經(jīng)驗和判斷來指導(dǎo)實際的現(xiàn)金營運工作，管理難度較大。變化公差：預(yù)測期倒數(shù)公差天數(shù)實際庫存算數(shù)平均與上年預(yù)測器倒數(shù)公差天數(shù)實際庫存算數(shù)平均的差。實現(xiàn)主動、實時監(jiān)測，變被動調(diào)撥為主動調(diào)撥，有針對性網(wǎng)點間應(yīng)急調(diào)劑。改變現(xiàn)金調(diào)撥模式，統(tǒng)一全轄運鈔車輛管理與調(diào)度，充分發(fā)揮現(xiàn)金營運集約化經(jīng)營優(yōu)勢，又成為急需解決的課題。充分利用現(xiàn)金營運中心小型清分機點鈔、剔殘、反假、計數(shù)的先進功能，解決封包款零散瑣碎造成的掙點工作的困難，有效提高整點效率，解決優(yōu)質(zhì)客戶封包款清點記賬問題，滿足客戶個性化服務(wù)需求。付出量可隨實際情況變動，因此只要找到較為合理的付現(xiàn)準備比，就可以確定網(wǎng)點應(yīng)保留庫存。理論值與實際值差距越小庫存現(xiàn)金管理水平越好。收付比大于U為回籠行。自動柜員機付現(xiàn)準備比的意義。2010年人民幣現(xiàn)金收付量8，350億元；2011年人民幣現(xiàn)金收付量9，422. 93億元；2012年111月，人民幣現(xiàn)金收付量9，261. 22億元，其中，現(xiàn)金收入4,，現(xiàn)金付出4,618. 16億元；各支行上解人民幣512億元，請領(lǐng)人民幣465億元；營業(yè)部上存人民銀行125億元，向人行領(lǐng)鈔89億元。(2)現(xiàn)金營運中心受制于場地、人員等因素制約，短期內(nèi)難以全面集中各支行現(xiàn)金整點清分業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金營運中心積極拓展業(yè)務(wù)，已經(jīng)達到滿負荷運營。目前，%，%。實行現(xiàn)金清分整點業(yè)務(wù)全面外包，對支行來說，既可有效減輕網(wǎng)點清分整點現(xiàn)金業(yè)務(wù)壓力，提升網(wǎng)點對外服務(wù)水平，也可釋放清分整點人員人從事業(yè)務(wù)幵拓或管理，還可加快現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度，實現(xiàn)壓庫增效；對中心現(xiàn)金營運部來說，實行收點客戶封包款業(yè)務(wù)外包，即可釋放現(xiàn)行清分整點客戶封包款業(yè)務(wù)人員34人（如下例）從事賬務(wù)處理、外包公司開展業(yè)務(wù)的檢查與督導(dǎo)、現(xiàn)金調(diào)撥、貴金屬業(yè)務(wù)、自助設(shè)備業(yè)務(wù)等工作，加快網(wǎng)點現(xiàn)金整點業(yè)務(wù)后臺集中處理，提高現(xiàn)金營運集約化經(jīng)營效率和水平。較為可行的是借鑒北京、上海分行實行分片集中管理的經(jīng)驗，即在市區(qū)東、南、西、北各區(qū)域分片設(shè)置現(xiàn)金業(yè)務(wù)集中管理區(qū)域（即分中心），對各自管轄區(qū)域?qū)嵭蟹制泄芾?，但是，從現(xiàn)有條件來看，短時間內(nèi)也難以尋找到各區(qū)域的合適地點。計算：人員費用=15，000元X3人+10, 000元X34人=385，000元庫存現(xiàn)金集約化管理方案設(shè)計(1)穩(wěn)步推進機構(gòu)分級扁平化，深化集約化管理經(jīng)營。根據(jù)現(xiàn)金營運業(yè)務(wù)的實際需要，推廣自動化現(xiàn)金管理手段，提升業(yè)務(wù)運營效率，建設(shè)現(xiàn)金營運管理信息系統(tǒng)，對現(xiàn)金營運進行預(yù)測及統(tǒng)計分析。為了完善庫存現(xiàn)金的精細化管理，引入“付現(xiàn)準備比”考核指標，優(yōu)化現(xiàn)金管理考核指標。為了順利推進優(yōu)化管理方案，必須按照集約化管理理論和供應(yīng)鏈管理理論，進行庫存現(xiàn)金成本管理模式改革，在樹立現(xiàn)金庫存綜合成本觀念、完善組織機構(gòu)職責、建立現(xiàn)金庫存管理績效體系的基礎(chǔ)上，對庫存現(xiàn)金考核機制進行修改完善，并進行持續(xù)的評估和改進。為提高現(xiàn)金集約化管理水平，提升全轄現(xiàn)金業(yè)務(wù)運營效率和效益，切實加強現(xiàn)金營運中心集中業(yè)務(wù)的管理，釆用現(xiàn)金業(yè)務(wù)集中“內(nèi)部計價”管理方式，對庫存現(xiàn)金綜合成本集中核算。中心隨機抽取2012年11月21 — 25 H共5天的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（表2)，月封包清點量為115，252萬元，捆數(shù)：100元10，947捆、50元497捆、20元532捆、10元1，549捆、5元1，175捆、1元紙幣110捆、1元硬幣9捆、5角40捆，占用人員共37人，其中：正副經(jīng)理各1人、營業(yè)經(jīng)理1人、清點人員34人。然而，從營業(yè)部現(xiàn)有物業(yè)狀況來看，暫沒有適合中心全面上收后臺現(xiàn)金業(yè)務(wù)的場地，短時間內(nèi)也難以尋找到符合條件且價格相宜的場地。從摸查情況來看，網(wǎng)點清分整點現(xiàn)金耗用工時円均1,614. 9小時（見表1)，其中：后臺整點回籠鈔票日均耗用工時469. 7小時；后臺整點客戶封包款円均耗用工時479. 2小時；ATM加、卸鈔票整點日均耗用工時666小時。②支行自行收點轄內(nèi)上門收款的客戶封包款業(yè)務(wù)量大。第二種形式是單純以直接供鈔的方式集中管理，由網(wǎng)點直接向中心領(lǐng)取設(shè)備專用紗票；第三種形式是通過支行營業(yè)室領(lǐng)現(xiàn)向網(wǎng)點供應(yīng)自助設(shè)備專用鈔。單機日均取款151筆，金額240，685元；單機日均交易金額556，261元。為了有效減輕營業(yè)網(wǎng)點前臺現(xiàn)金人員的業(yè)務(wù)工作壓力，加快集約化運營管理改革，筆者認真分析本行現(xiàn)金業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和現(xiàn)金營運中心因場地、人員等制約因素，并對全轄現(xiàn)金整點清分業(yè)務(wù)進行可行性調(diào)研和分析，提出支行現(xiàn)金整點清分業(yè)務(wù)外包實施方案。由于自動柜員機理論付現(xiàn)準備比較為固定，自動柜員機加鈔備付部分已在101001現(xiàn)金庫存中考慮，現(xiàn)金付出量含加鈔金額。通常情況下，理論付現(xiàn)準備比會低于實際付現(xiàn)準備比，但以下情況會造成實際低于理論的情況：（1)參數(shù)設(shè)置錯誤；2)網(wǎng)點備付庫存現(xiàn)金過低；3)殘損幣比例占庫存現(xiàn)金比例過大或特殊時點；4)最大投放、回籠比例均釆用的特殊時點，可能與實際情況不符。(2) 縱向比較，對同一營業(yè)機構(gòu)不同時期的付現(xiàn)準備比進行比較，付現(xiàn)準備比越低則庫存現(xiàn)金管理水平越好。付現(xiàn)準備比基本概念：付現(xiàn)準備比：為每付出1元而預(yù)備的庫存現(xiàn)金金額，如：付現(xiàn)準備比為1. 5，說明每付出]元，；，說明每付出1元。但網(wǎng)點后臺清分人員少，工作壓力大，不能保證款項及時入賬。(五）營業(yè)網(wǎng)點庫存現(xiàn)金集約化調(diào)配體系優(yōu)化U統(tǒng)一現(xiàn)金調(diào)撥，靈活調(diào)度現(xiàn)金，提高現(xiàn)金經(jīng)營效益。實時監(jiān)測網(wǎng)點收付、庫存情況，主動進行網(wǎng)點庫存調(diào)劑，滿足業(yè)務(wù)需求，降低庫存占用。即如預(yù)測明日現(xiàn)金庫存，明日為今年第8周星期二，那么“前三年同期某円現(xiàn)金庫存加權(quán)平均數(shù)”則同樣取前三年第8周星期二的現(xiàn)金庫存進行加權(quán)平均。各支行對現(xiàn)金業(yè)務(wù)集中內(nèi)部計價收支清算如有異議的，應(yīng)在清算日后5日內(nèi)協(xié)商解決，并按雙方核實、簽字確認的結(jié)果由現(xiàn)金營運中心進行賬務(wù)調(diào)整。⑥款箱保管業(yè)務(wù)（含重要物品、憑證箱）款箱保管費用=日平均入庫保管款箱（按季計算）*每箱單位保管費用。(7)代理同業(yè)現(xiàn)金業(yè)務(wù)代理同業(yè)現(xiàn)金業(yè)務(wù)是指工商銀行與所在地其他商業(yè)銀行之間的款箱保管、運送和現(xiàn)金調(diào)撥代理業(yè)務(wù)。(2)本外幣現(xiàn)金領(lǐng)解本外幣現(xiàn)金領(lǐng)解是指銀行營業(yè)機構(gòu)將本外幣現(xiàn)金上解到現(xiàn)金營運中心或人民銀行，以及從現(xiàn)金營運中心或人民銀行領(lǐng)取本外幣現(xiàn)金。將業(yè)務(wù)集中的費用按照統(tǒng)一測算的單位成本和實際業(yè)務(wù)量，分攤到各受益單位，實現(xiàn)成本還原考核?？钕溲哼\實行專項成本還原計價。(6) 監(jiān)控錄像下雙人（含）以上在場開箱卡把收取現(xiàn)金，按照一戶一清、責任分明的原則，現(xiàn)金營運中心收取各網(wǎng)點的上解鈔票，必須釆取按網(wǎng)點分別核數(shù)、收鈔，無誤后才能收取另一網(wǎng)點的妙票。鈔票清分整點必須全過程雙人（含）以上在場，按券別、按名、按捆操作，做到一名一清。凡實行現(xiàn)金直接上解現(xiàn)金營運中心的網(wǎng)點與支行營業(yè)室、現(xiàn)金營運中心，應(yīng)遵守執(zhí)行集中清分整點現(xiàn)鈔。隨著現(xiàn)金業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)種類的R益增長，現(xiàn)金營運中心現(xiàn)有場地、人員和設(shè)備已經(jīng)很難滿足其服務(wù)工作。按照公司戰(zhàn)略部署，進行跨職能整合，優(yōu)化的庫存現(xiàn)金管理流程，就要整合不同的驅(qū)動因素，以確定對整個機構(gòu)的最佳庫存投資。屬于業(yè)務(wù)操作性文件、辦法、細則經(jīng)本部職能部門細化為操作流程，在下達一級支行的同時，直接下達到二級支行，減少傳遞環(huán)節(jié)，避免管理信息失真，操作偏差，管理措施不到位等情況出現(xiàn)。改變過去二級支行單純開展個人負責業(yè)務(wù)的局限性，在加強培訓(xùn)、調(diào)配好人員、理順流程、合規(guī)操作前提下，賦予二級支行綜合經(jīng)營職能。這種城市行的扁平化管理，必須與其物理半徑、市場幵拓和風險狀況等因素相適應(yīng)，必須考慮市場響應(yīng)力、競爭力和對風險的掌控力。(1)橫向比較將日/月均庫存現(xiàn)金、現(xiàn)金備付率、現(xiàn)金綜合運用率與考核指標進行對比，反映與預(yù)期目標的差距。北京路支行處于廣州市區(qū)傳統(tǒng)的商業(yè)購物區(qū)，現(xiàn)金流通量巨大，應(yīng)該備付較高的現(xiàn)金金額用以滿足購物時現(xiàn)金支付的需要，%，考核指標完成率為600%。庫存現(xiàn)金考核指標沒有客觀標準，主觀性較強對日均/月均庫存現(xiàn)金、現(xiàn)金備付率、現(xiàn)金綜合運用率三項指標的核定是通過從相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中人工取得數(shù)據(jù)，結(jié)合營業(yè)網(wǎng)點一般性存款、歷史庫存現(xiàn)金、地理位置等因素，由管理人員憑經(jīng)驗判斷下達，主觀性較強，很難達到客觀化、精細化管理。這也會制約商業(yè)銀行提高集約化經(jīng)營管理水平。再如：增城支行和新塘支行同屬廣州市轄內(nèi)增城市范圍。其中，市區(qū)一級支行中有19個支行完成現(xiàn)金綜合運用率考核，8個支行未完成現(xiàn)金綜合運用率考核；郊區(qū)一級支行中有4個支行完成現(xiàn)金綜合運用率考核，3個支行未完成現(xiàn)金綜合運用率考核。考核指標最聞的花都支行兒成率為250%，考核指標最低的森灣支彳丁充成率為96. 77%。完成日均庫存現(xiàn)金考核的共23個一級支行,未完成R均庫存現(xiàn)金考核的共n個一■級支行。2012年X月，廣州工商銀行各項庫存現(xiàn)金指標數(shù)據(jù)完成情況如表31所示。實施集中款箱調(diào)運后，各支行不再單獨向押運公司租用車輛。(3)電子銀行與結(jié)算部負責根據(jù)現(xiàn)金營運中心和專業(yè)部室提出的業(yè)務(wù)需求研發(fā)、修改、維護營業(yè)部轄內(nèi)“押運車輛電子授權(quán)系統(tǒng)”程序和系統(tǒng)電子數(shù)據(jù)庫，確保授權(quán)系統(tǒng)數(shù)據(jù)輸送線路暢通、保密、安全。外幣庫存現(xiàn)金分為基礎(chǔ)庫存、存款庫存兩大部份。計算公式：現(xiàn)金備付率=現(xiàn)金円均余額/各項存款日均余額X 100%(3)現(xiàn)金綜合運用率：是現(xiàn)金付出發(fā)生額與現(xiàn)金收入發(fā)生額和庫存現(xiàn)金之和的比率，反映庫存現(xiàn)金占用與保證營業(yè)支付資金的關(guān)系，體現(xiàn)出庫存現(xiàn)金動態(tài)綜合運用情況，是庫存現(xiàn)金額度管理效果的評價數(shù)據(jù)。計算公式：日均/月均庫存現(xiàn)金限額=期初至期末庫存現(xiàn)金累計/本時期累計天數(shù)(2)現(xiàn)金備付率：是指一定時期庫存現(xiàn)金平均占用額與各項存款平均余額的比率，為現(xiàn)金占用水平與存款規(guī)模的相對值，反映出在一定存款規(guī)模情況下現(xiàn)金備付的總水平，是制定和調(diào)整營業(yè)機構(gòu)庫存現(xiàn)金額度的主要依據(jù)。其中：“基礎(chǔ)庫存”根據(jù)轄屬營業(yè)機構(gòu)保證“通存通兌”現(xiàn)金支付的最低額度確定，“基礎(chǔ)庫存”=網(wǎng)點數(shù)X單個網(wǎng)點基礎(chǔ)庫存額度；“設(shè)備庫存”根據(jù)自助現(xiàn)金設(shè)備收付情況和相關(guān)規(guī)定確定，“設(shè)備庫存”=設(shè)備臺數(shù)X單臺自助現(xiàn)金設(shè)備庫存額度；“存款庫存”根據(jù)各支行上年末人民幣存款余額折算確定，“存款庫存”=對公活期存款余額X對公折算率+儲蓄活期存款余額X儲蓄折算率。(2)保衛(wèi)部負責庫存現(xiàn)金業(yè)務(wù)調(diào)運的安全保衛(wèi)工作，組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督押運公司與營運中心和支行的安全調(diào)運工作，釆取有效措施保障庫存現(xiàn)金調(diào)運的安全運營。集中款箱調(diào)