工程項目的成本管理方法(存儲版)
【正文】 項目的工作班子，應(yīng)對整體利益負(fù)責(zé)任，應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與項目部之間責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。一般做法是按量、價分離的原則進(jìn)行控制，主要做好兩個方面的工作：一是對材料用量的控制；二是對材料價格進(jìn)行控制。 完善責(zé)任體系，明確職責(zé)分工 確立“企業(yè)管利潤，項目控成本”的管理思路，將過程管理的中心下移，具體的成本控制由項目部組織落實，項目部作為成本中心，主要負(fù)責(zé)目標(biāo)成本控制；施工作業(yè)隊作為責(zé)任成本中心，主要實施責(zé)任成本核算，從而調(diào)整理順企業(yè)成本管理決策層、控制層、執(zhí)行層的責(zé)權(quán)利關(guān)系，既緩解機(jī)關(guān)壓力，又激發(fā)項目挖潛改效、降低成本的主動性和創(chuàng)造性。 （5）加強(qiáng)合同管理 合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。第二，材料費的控制。 根據(jù)編制的計劃成本進(jìn)行控制與管理 降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個方面來采取措施。 （3）措施項目費的測算。 二、加強(qiáng)施工項目成本管理的對策 因為各工程項目之間沒有可比性，結(jié)果到下一個工程項目照樣如此，使目標(biāo)成本永遠(yuǎn)停留在目標(biāo)上。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，以建設(shè)工程招標(biāo)投標(biāo)為主要特征的建筑市場的競爭突出體現(xiàn)在造價的競爭上。長期以來，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門的事情，有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。按照施工
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1