kpi設(shè)計(jì)的總體思想與基本(存儲(chǔ)版)
【正文】 了建立平衡記分卡的必要性 綜合平衡記分卡（ the Balanced Scorecard） 是美國(guó)哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與 David P. Norton提出的，根據(jù) Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了綜合平衡記分卡， 88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施。 使用 CSF和 KPI， 使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程得以監(jiān)控。 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。 之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀(guān)評(píng)價(jià)和主觀(guān)評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。 運(yùn)用平衡記分卡模式開(kāi)發(fā) KPI指標(biāo) 績(jī)效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想： 監(jiān)控表 統(tǒng)計(jì)來(lái)源 KPI 指標(biāo)庫(kù) 統(tǒng)計(jì)表（ 1） 統(tǒng)計(jì)表（ 2） 統(tǒng)計(jì)表（ … ） 統(tǒng)計(jì)表（ 3） 新添統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) 部門(mén) A 員工甲 部門(mén) B 員工乙 部門(mén) C 員工丙 前臺(tái) 后臺(tái) XX集團(tuán) KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖： 專(zhuān)業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo) 集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo) 集團(tuán)總部 CSF/KPI 專(zhuān)業(yè)集團(tuán) CSF/KPI 成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 成員企業(yè) CSF/KPI 業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)部門(mén) CSF/KPI 職能部門(mén)指標(biāo)體系 職能部門(mén)職責(zé)定位 職能部門(mén)指標(biāo)體系 職能部門(mén)職責(zé)定位 職能部門(mén)指標(biāo)體系 職能部門(mén)職責(zé)定位 KPI指標(biāo)體系 績(jī)效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)： 舉例： XX集團(tuán)績(jī)效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu) 集團(tuán)監(jiān)控表 燃?xì)獗O(jiān)控表 置業(yè)監(jiān)控表 安瑞科監(jiān)控表 總部職能部門(mén)監(jiān)控表 成員企業(yè) 1監(jiān)控表 成員企業(yè) 2監(jiān)控表 … 成員企業(yè) n監(jiān)控表 職能部門(mén)監(jiān)控表 部門(mén) 1監(jiān)控表 部門(mén) 2監(jiān)控表 部門(mén) n監(jiān)控表 … 數(shù)據(jù)匯集 數(shù)據(jù)匯集 案例二 : 某企業(yè)一類(lèi)指標(biāo)框架 經(jīng)濟(jì) 實(shí)體 利潤(rùn) 中心 員工管理 過(guò)程 管理 客戶(hù) 指標(biāo) 財(cái)務(wù) 指標(biāo) 生產(chǎn)與產(chǎn)品管理 絕對(duì)值指標(biāo) 相對(duì)值指標(biāo)（率） （反映未來(lái)發(fā)展后勁） （反映當(dāng)期追求與競(jìng)爭(zhēng)） （對(duì)股東負(fù)責(zé)） （對(duì)服務(wù)對(duì)象負(fù)責(zé)） 客戶(hù)滿(mǎn)意度 客戶(hù)忠誠(chéng)度 （反映未來(lái)市場(chǎng)狀況） （反映當(dāng)期市場(chǎng)狀況） 市場(chǎng)管理 員工的創(chuàng)新性 員工的態(tài)度 員工的能力 （滿(mǎn)意度、士氣、主動(dòng)性等） （學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等） （合理化建議、專(zhuān)利等） 員工數(shù)量管理 員工素質(zhì)管理 （員工編制、勞動(dòng)生產(chǎn)率等） 研發(fā)與技術(shù)管理 采購(gòu)定貨管理 案例二 : 某企業(yè)二類(lèi)指標(biāo)框架 部門(mén) 成本（費(fèi)用）中心 過(guò)程 管理 客戶(hù) 指標(biāo) 財(cái)務(wù) 指標(biāo) 員工 管理 效率 絕對(duì)值指標(biāo) 相對(duì)值指標(biāo)（率） （反映變化趨勢(shì)） （反映當(dāng)期投入或產(chǎn)出） （對(duì)經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)） （對(duì)服務(wù)對(duì)象負(fù)責(zé)） 外部客戶(hù)滿(mǎn)意度 內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度 （反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益） （反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力與吸引力） 硬件建設(shè)與維護(hù) 軟件建設(shè)與維護(hù) PDCA （反映工作環(huán)境、條件變化） （反映制度規(guī)范狀況） （反映工作進(jìn)度與目標(biāo)的關(guān)系） （反映工作質(zhì)量控制） 員工的創(chuàng)新性 員工的態(tài)度 員工的能力 （滿(mǎn)意度、士氣、主動(dòng)性等） （學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等） （合理化建議、專(zhuān)利等） 員工數(shù)量管理 員工素質(zhì)管理 （員工編制、勞動(dòng)生產(chǎn)率等） 案例二 : 某企業(yè)三類(lèi)指標(biāo)框架 職種 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 客戶(hù) 指標(biāo) 財(cái)務(wù) 指標(biāo) 員工 管理 業(yè)務(wù)直接相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo) 業(yè)務(wù)連帶財(cái)務(wù)指標(biāo) （反映業(yè)務(wù)協(xié)同效益） （反映當(dāng)期系統(tǒng)運(yùn)行） （對(duì)經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)） （對(duì)服務(wù)對(duì)象負(fù)責(zé)） 外部客戶(hù)滿(mǎn)意度 內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度 （反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益） （反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力與吸引力） 員工的創(chuàng)新性 員工的態(tài)度 員工的能力 （學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等） 員工數(shù)量管理 員工素質(zhì)管理
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