【正文】 不該犯的過(guò)失上去。 這與選擇屈臣氏作金莎展示櫥窗所得的效果 ，有異曲同工之妙。廣告其后又獲得最受歡迎海報(bào)獎(jiǎng)。其廣告形式包括在印刷精美的雜志上做整頁(yè)廣告并附加有香水味的紙條。通過(guò)該中心戴爾可以把直銷的好處轉(zhuǎn)讓給中國(guó)顧客，其中包括減少分銷費(fèi)用，三、四天之內(nèi)按訂單交貨，一周之內(nèi)向顧客交付升級(jí)的系統(tǒng)。 ? ? 2022年，戴爾開始進(jìn)軍個(gè)人消費(fèi)群，對(duì)這一群體則戴爾放棄定制化生產(chǎn)策略，于當(dāng)年 7月首次面向中國(guó)市場(chǎng)推出固定配置的電腦型號(hào) 速馬 (Smart)。該船可在洶涌的波浪中每小時(shí)行駛 38海里，而目前一般的貸船每小時(shí)只能行駛 20海里。競(jìng)爭(zhēng)者之間的合作著要取得成功，雙方必須提供一些各自獨(dú)特的東西，如在技術(shù)、銷售、基礎(chǔ)研究或制造能力方面的優(yōu)勢(shì)。美國(guó)思科公司堪稱大企業(yè)電子商務(wù)成功的典范，而虛擬運(yùn)作是其成功的關(guān)鍵。這一切都得益于虛擬運(yùn)作的實(shí)現(xiàn)。 ? 收縮戰(zhàn)略的目的 :在于加強(qiáng)組織所具有的基本的和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。 ? ? 剝離戰(zhàn)略已成為非常流行的戰(zhàn)略，其原因在于眾多企業(yè)致力于集中加強(qiáng)自己的檀心優(yōu)勢(shì)，降低多元經(jīng)營(yíng)的程度?！边@位首席執(zhí)行官一上任就推出了以移動(dòng)電話為中心的專業(yè)化發(fā)展新戰(zhàn)略，將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務(wù)或壓縮到最低限度，或出售，或獨(dú)立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機(jī)生產(chǎn)廠之一的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集中 90％的資金和人力加強(qiáng)移動(dòng)通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)。 ? 博商管理科學(xué)研究院立足珠三角，服務(wù)于長(zhǎng)三角、西南、環(huán)渤海等中國(guó)經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)區(qū)域乃至全國(guó)，通過(guò)專業(yè)的服務(wù)與客戶共同成長(zhǎng)，為中國(guó)人才培養(yǎng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。 。 a href= /a a href= /a a href= /a 博商管理科學(xué)研究院 簡(jiǎn)介 ? 博商管理科學(xué)研究院 (Bosum Institute of Management Science)成立于 2022年，是我國(guó)專門從事管理科學(xué)研究、理論轉(zhuǎn)化及咨詢輔導(dǎo)的綜合性研發(fā)教育機(jī)構(gòu)。諾基亞是 1865年成立的老公司，在公司成立后的 100年中，諾基亞從事了木材、造紙、物業(yè)、橡膠、機(jī)械、電纜等幾乎所有產(chǎn)品。剝離經(jīng)常被用于為下一步的戰(zhàn)略性收購(gòu)或投資籌款?！? ? ： ? 收縮 (retrenchment)戰(zhàn)略 指企業(yè)通過(guò)減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降。基于這種生產(chǎn)方式，思科的庫(kù)存減少了45%，產(chǎn)品的上市時(shí)間提前了 25%，總體利潤(rùn)率比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高15%。服裝行業(yè)的許多名牌廠商都是這種情況。在這一環(huán)境中，重要的問(wèn)是已不再是“我們是否應(yīng)建立一個(gè)合資企業(yè)” ?而是“何種戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作經(jīng)營(yíng)方式最適合我們的需求和預(yù)期 ?” 之后的問(wèn)題是，“我們?nèi)绾尾拍茏钣行У毓芾磉@些合作項(xiàng)目 ?”’ 戰(zhàn)略聯(lián)盟甚至在競(jìng)爭(zhēng)者之間也正變得很流行。進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)通常需要大量的研究和開發(fā)費(fèi)用 ? ? 以產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略求得企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一家范例公司是快船大西洋公司。 ? 在 LCA部分，四個(gè)主要部門或產(chǎn)業(yè)占了戴爾總銷售額的 50%，它們是：政府部門、教育部門、電信和電力產(chǎn)業(yè)，和金融 /銀行業(yè)。 ? 這是戴爾的顧客細(xì)分結(jié)構(gòu)： ? 到 1999年戴爾的銷量在中國(guó)已經(jīng)排到第七，市場(chǎng)份額是%，而聯(lián)想是 %。 Gamble)便是一例。旁邊標(biāo)題寫道：奉告此乃金莎海報(bào)，并非真正巧克力。 ? 整個(gè)故事結(jié)構(gòu)，除交代了產(chǎn)品特性外，更利用了出乎意料的環(huán)境，對(duì)少女美麗的誤會(huì)及神父的仟悔，自然引發(fā)出 “ 凡人沒法擋 ” 的主題。突出描述在不同場(chǎng)合，身份不同的角色，因金莎內(nèi)在獨(dú)特的品質(zhì)吸引，在不自覺中，把金莎吃得一顆不留。 廣告及推廣策略 除了產(chǎn)品、價(jià)格、銷售等策略謀求突破外，金莎在廣告推廣方面舉措，更是勝人一籌。正是通過(guò)這種積極尋找有效的產(chǎn)品形式與渠道，了解把握消費(fèi)者接受程度的理念與行為準(zhǔn)則，使金莎穩(wěn)操入市的勝券。在量上，它既可滿足個(gè)人，又可與人分享，還可當(dāng)作小禮物給好友、親人以一份小小的溫馨。 ②傳統(tǒng)巧克力影響巧克力的文化形成，必須另辟蹊徑，才能避免與歷史悠久、知名度高的品牌硬碰。 ? ②巧克力市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，香港巧克力市場(chǎng)以總銷量而言，在亞洲僅次于日本、南韓及中國(guó)大陸。經(jīng)過(guò)十年的悉心經(jīng)營(yíng)，金莎的銷量已占香港市場(chǎng)近 30％，臺(tái)灣市場(chǎng)近 40％?！白吡宋兜亩?jié){也可能讓人們不再喜歡喝豆?jié){”，為此，九陽(yáng)股份牽頭，聯(lián)合美的、蘇泊爾等于去年12月推出了中國(guó)首部豆?jié){機(jī)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。它由超微精磨器和超微精磨刀組合而成超微精磨系統(tǒng)，各種食物被研磨得更細(xì)更香，更易被人體吸收，口感也就更好。美國(guó)通用電氣公司是多元化經(jīng)營(yíng)的 成功 典范，其業(yè)務(wù)范圍涉及金融、能源、醫(yī)療、電力電器、基礎(chǔ)設(shè)施和高新材料等多個(gè)行業(yè)，是目前全球最大、最 成功 的企業(yè)之一。在這種情況下，企業(yè)利用現(xiàn)有的資源和品牌知名度，結(jié)合市場(chǎng)的需要，適時(shí)轉(zhuǎn)向另一個(gè)與核心業(yè)務(wù)相關(guān)或者更有潛力的市場(chǎng)，是一種合乎理性的選擇 。 現(xiàn)如今，一些位于北京的藍(lán)貓專賣店已經(jīng)非常分散，沒有統(tǒng)一的風(fēng)格和店面，藍(lán)貓品牌的產(chǎn)品，如玩具、服裝、文具等銷售情況并不好，店面也都變成了“雜貨店”。藍(lán)貓?jiān)诮槿氲闹T多行業(yè)中只要任何一個(gè)行業(yè)運(yùn)作失敗，將給藍(lán)貓?jiān)斐芍旅拇驌簟? 三辰卡通企業(yè)集團(tuán)以“藍(lán)貓”為品牌，以“藍(lán)貓”觀眾 —— 兒童為目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行文化產(chǎn)業(yè)延伸，其獨(dú)特的“藝術(shù)形象 — 生產(chǎn)制造 — 整合營(yíng)銷”產(chǎn)業(yè)鏈模式曾被稱為“藍(lán)貓模式”，開創(chuàng)了我國(guó)“文化產(chǎn)業(yè)延伸”之先河。 ? 多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 (diversification strategies) ? 又譯多樣或多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分為三種基本類型；同心多元經(jīng)營(yíng)、橫向多元經(jīng)營(yíng)和混合型多元經(jīng)營(yíng)。 ? 橫向一體化指企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)活動(dòng)的擴(kuò)展并由此導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)份額的擴(kuò)大。該公司生產(chǎn)微機(jī)的微處理器和記憶晶片，設(shè)計(jì)和組裝微機(jī)，生產(chǎn)微機(jī)所需要的軟件，并直接銷售最終產(chǎn)品給用戶。 提高差異化能力。采取這種戰(zhàn)略后，企業(yè)將外部市場(chǎng)活動(dòng)內(nèi)部化有如下經(jīng)濟(jì)性，內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)的經(jīng)濟(jì)性；信息的經(jīng)濟(jì)性；（信息的獲得 很關(guān)鍵） 節(jié)約交易成本的經(jīng)濟(jì)性；穩(wěn)定關(guān)系的經(jīng)濟(jì)性。 ? ? 生產(chǎn)者和零售商均需要從供貸方得到原材料和商品 。 ? 企業(yè)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)是核心能力，企業(yè)內(nèi)外擴(kuò)張的 成長(zhǎng)戰(zhàn)略 ：它們可以被分為 15類行動(dòng)： ? 前向一體化、后向一體化、橫向一體化、同心多元 ? 化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、混合式多元經(jīng) ? 營(yíng)、橫向多元經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬運(yùn)作、出售核心 ? 產(chǎn)品、收縮、剝離、清算戰(zhàn)略，而每種戰(zhàn)略都有無(wú)數(shù) ? 的變種。通俗地講，企業(yè)就像一棵大樹，樹根就是企業(yè)的核心能力，樹干就像企業(yè)的核心產(chǎn)品，樹葉、花、果等就是企業(yè)的最終產(chǎn)品 。 實(shí)施前向一體化的一種有效方式是特許經(jīng)營(yíng)（ franchising ），采用特許經(jīng)營(yíng)的形式授權(quán)其他廠商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品并提供售后服務(wù)，是用途最廣、也是非常有效的前向一體化方式。 縱向一體化的優(yōu)勢(shì)在于： 帶來(lái)經(jīng)濟(jì)性。因?yàn)橐惑w化削弱了對(duì)手的價(jià)格談判能力，這不僅會(huì)降低采購(gòu)成本（后向一體化），或者提高價(jià)格（前向一體化），還可以通過(guò)減少談判的投入而提高效益。例如 IBM公司即使采用縱向一體化的典型。競(jìng)爭(zhēng)者之間的合并、收購(gòu)和接管提高了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資源與能力的流動(dòng)。這一過(guò)程可能需要 10年方能完成。該節(jié)目制作于 1999年，之后在全國(guó)包括香港和臺(tái)灣地區(qū)在內(nèi)的 1020家電視臺(tái)熱播，創(chuàng)造了一個(gè)“卡通圈里的奇跡，電視圈里的神話”，藍(lán)貓品牌由此脫穎而出。藍(lán)貓缺乏品牌管理意識(shí)，在一個(gè)行業(yè)里還沒把品牌形象樹立起來(lái)，就匆匆忙忙介入到另一個(gè)行業(yè)。藍(lán)貓這樣迅速擴(kuò)張，四處出擊，其中任何一種產(chǎn)品的品質(zhì)、安全性出了問(wèn)題，就會(huì)影響到所有藍(lán)貓的系列產(chǎn)品，藍(lán)貓保健事件恰恰印證了這個(gè)論斷。 由于任何產(chǎn)品的市場(chǎng)容量都是有限的，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，當(dāng)市場(chǎng)占有率達(dá)到一定水平時(shí)，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額需要付出很大的代價(jià)。 西方企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行跨國(guó)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的高潮時(shí)期，它們通過(guò)大量的收購(gòu)兼