【正文】 a href= /a a href= /a a href= /a 《企業(yè)戰(zhàn)略 ——公司層戰(zhàn)略》 溫馨提示： 掃一掃，加關(guān)注！更多實(shí)用、前沿的企業(yè)管理資源第一時(shí)間發(fā)布，盡在博商微信。 戰(zhàn)略的金字塔 公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 決定組織應(yīng)該怎么在每項(xiàng)事業(yè)上展開競爭 公司應(yīng)該從事什么事業(yè)以及希望從事什么事業(yè)、每一個(gè)事業(yè)部將扮演的角色 用于支持事業(yè)層戰(zhàn)略 公司應(yīng)該從事什么事業(yè)以及希望從事什么事業(yè)，組織的方向，每一個(gè)事業(yè)部將扮演的角色。 企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型： 增長型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略 混合型戰(zhàn)略 一、 穩(wěn)定戰(zhàn)略 基本不進(jìn)行重大變革 對(duì)組織績效滿意 環(huán)境是穩(wěn)定的和安全的 很少有組織在今天追求這一戰(zhàn)略 太太藥業(yè)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略 ? 多年以來其主打產(chǎn)品“太太口服液”一直穩(wěn)定在三億到三億七之間，十年來穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)貫樘帢I(yè)創(chuàng)造了三十億以上的收入，雖然風(fēng)頭遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上那些“急速增長”的保健品同行，但比它轟轟烈烈得多的太陽神、三株卻早已死去 二、核心能力在企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外擴(kuò)張的成長戰(zhàn)略 ? 企業(yè)核心能力一詞是美國哈默教授與普拉哈拉德教授首先提出來的，他們認(rèn)為： ? 企業(yè)的企業(yè)核心能力是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸積累起來的知識(shí)、技能與其他資源相協(xié)調(diào)及有機(jī)結(jié)合而形成的學(xué)識(shí)。通俗地講，企業(yè)就像一棵大樹，樹根就是企業(yè)的核心能力，樹干就像企業(yè)的核心產(chǎn)品，樹葉、花、果等就是企業(yè)的最終產(chǎn)品 。 ? 企業(yè)成長的基礎(chǔ)是核心能力，企業(yè)內(nèi)外擴(kuò)張的 成長戰(zhàn)略 ：它們可以被分為 15類行動(dòng)： ? 前向一體化、后向一體化、橫向一體化、同心多元 ? 化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、混合式多元經(jīng) ? 營、橫向多元經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬運(yùn)作、出售核心 ? 產(chǎn)品、收縮、剝離、清算戰(zhàn)略，而每種戰(zhàn)略都有無數(shù) ? 的變種。 ?一體化戰(zhàn)略 ? 前向一體化和后向一體化有時(shí)被一并稱為縱向一體化。縱向一體化戰(zhàn)略可使公司獲得對(duì)銷售商和供應(yīng)商的控制。 ? 前向一體化 ? 前向一體化 (forwardlmegralaon)戰(zhàn)略指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。 當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價(jià)值鏈上的前面環(huán)節(jié)對(duì)它的生存和發(fā)展至關(guān)重要時(shí)，它就會(huì)加強(qiáng)前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實(shí)施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費(fèi)者，分裝商也起了很大作用時(shí)，它就開始不斷地收購國內(nèi)外分裝商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率。 越來越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊(duì)伍直接銷售自己的產(chǎn)品，這也是一種前向一體化。 實(shí)施前向一體化的一種有效方式是特許經(jīng)營（ franchising ），采用特許經(jīng)營的形式授權(quán)其他廠商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品并提供售后服務(wù)，是用途最廣、也是非常有效的前向一體化方式。 ? ? 生產(chǎn)者和零售商均需要從供貸方得到原材料和商品 。 ? 后向一體化 (baekwardmtegrauon)戰(zhàn)略是指獲得供貸方公司的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其的控制。 ? 后向一體化是指企業(yè)利用自己在產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產(chǎn)的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中，物流從反方向移動(dòng)。即通過獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其控制來求得發(fā)展。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應(yīng)時(shí)，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。 ? 如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設(shè)施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。 縱向一體化的優(yōu)勢(shì)在于： 帶來經(jīng)濟(jì)性。采取這種戰(zhàn)略后，企業(yè)將外部市場(chǎng)活動(dòng)內(nèi)部化有如下經(jīng)濟(jì)性，內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)的經(jīng)濟(jì)性；信息的經(jīng)濟(jì)性；（信息的獲得 很關(guān)鍵） 節(jié)約交易成本的經(jīng)濟(jì)性；穩(wěn)定關(guān)系的經(jīng)濟(jì)性。 2 、確保供給和需求?？v向一體化能夠確保企業(yè)在產(chǎn)品供應(yīng)緊缺時(shí)得到充足的供應(yīng)，或在總需求很低時(shí)能有一個(gè)暢通的產(chǎn)品輸出渠道。也就是說，縱向一體化能減少上下游企業(yè)隨意中止交易的不確定性。當(dāng)然，在交易的過程中，內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價(jià)格必須與市場(chǎng)接軌 。 削弱供應(yīng)商或顧客的價(jià)格談判能力。如果一個(gè)企業(yè)在于它的供應(yīng)商或顧客做生意時(shí)，供應(yīng)商和顧客有較強(qiáng)的價(jià)格談判能力，且他的投資收益超過了資本的機(jī)會(huì)成本（機(jī)會(huì)成本：為了得到某種東西所必需放棄的東西），那么，即使以他不會(huì)帶來其他的益處，企業(yè)也值得去做。因?yàn)橐惑w化削弱了對(duì)手的價(jià)格談判能力，這不僅會(huì)降低采購成本（后向一體化），或者提高價(jià)格（前向一體化），還可以通過減少談判的投入而提高效益。 提高差異化能力?？v向一體化可以通過在管理層控制的范圍內(nèi)提供一系列額外價(jià)值，來改進(jìn)本企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的差異化能力。（核心能力的保持） 例如 云南玉溪煙廠為了保證生產(chǎn)出高質(zhì)量的香煙，對(duì)周圍各縣的煙農(nóng)進(jìn)行扶持，使他們專為該煙廠提供高質(zhì)量的煙草；葡萄酒廠擁有自己的葡萄產(chǎn)地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業(yè)在銷售自己技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品時(shí)（一汽），也需要擁有自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)，以便提供標(biāo)準(zhǔn)的售后服務(wù)。 提高進(jìn)入壁壘。企業(yè)實(shí)行一體化戰(zhàn)略，特別是縱向一體化戰(zhàn)略，可以使關(guān)鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，防止競爭對(duì)手進(jìn)入本企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)通過實(shí)施一體化戰(zhàn)略，不僅保護(hù)了自己原有的經(jīng)營范圍，而且擴(kuò)大了經(jīng)營業(yè)務(wù)，同時(shí)還限制了所在行業(yè)的競爭程度，使企業(yè)的定價(jià)有了更大的自主權(quán)，從而獲得較大的利潤。例如 IBM公司即使采用縱向一體化的典型。該公司生產(chǎn)微機(jī)的微處理器和記憶晶片，設(shè)計(jì)和組裝微機(jī)，生產(chǎn)微機(jī)所需要的軟件，并直接銷售最終產(chǎn)品給用戶。 IBM采用縱向一體化的理由是，該公司生產(chǎn)的許多微機(jī)零部件和軟件都有準(zhǔn)里，只有在公司內(nèi)部生產(chǎn)，競爭對(duì)手才不能獲得這些專利，從而形成進(jìn)入障礙。 進(jìn)入高回報(bào)產(chǎn)業(yè)。企業(yè)現(xiàn)在利用的供應(yīng)商或經(jīng)銷商有較高的利潤，這意味著他們經(jīng)營的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。在這種情況下，企業(yè)通過縱向一體化，可以提高其總資產(chǎn)回報(bào)率，并可以制定更有競爭力的價(jià)格。 ? (horizontal integration) ? 指獲得生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其的控制。 ? 當(dāng)今戰(zhàn)略管理的一個(gè)最顯著的趨勢(shì)便是將橫向一體化作為促進(jìn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略。競爭者之間的合并、收購和接管提高了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資源與能力的流動(dòng)。 ? 橫向一體化指企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)活動(dòng)的擴(kuò)展并由此導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)份額的擴(kuò)大。該類增長可以從三個(gè)方向進(jìn)行： ① 擴(kuò)大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售； ② 向與原產(chǎn)品有關(guān)的功能或技術(shù)方向擴(kuò)展； ③ 與上述兩個(gè)方向有關(guān)的向國際市場(chǎng)擴(kuò)展或向新的客戶類別擴(kuò)展。 橫向一體化戰(zhàn)略在很多產(chǎn)業(yè)中已成為最受管理者重視的戰(zhàn)略，這也包括銀行業(yè)。美國銀行總數(shù)已從 80年代末的 14， 000家減少到 1996年的 9，000家。僅在 1995年就有 560家銀行宣布合并，大通銀行與化學(xué)銀行的合并就是其中之一。到 1999年，這些合并將減少 12， 000名雇員，每年還將削減 15億美元的支出。分析家預(yù)測(cè)銀行業(yè)的橫向一體化趨勢(shì)要繼續(xù)下去，直到 25家最大銀行的市場(chǎng)份額提高到 80％為止，今天的這一比例是 60％。這一過程可能需要 10年方能完成。 ? 多元經(jīng)營戰(zhàn)略 (diversification strategies) ? 又譯多樣或多種經(jīng)營戰(zhàn)略分為三種基本類型；同心多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營和混合型多元經(jīng)營。 ? 是看好一群小雞，還是將養(yǎng)好一只母雞？ ―― 如果將“看好一群小雞”比喻為企業(yè)的多元化經(jīng)營；將“養(yǎng)好一只母雞”比喻企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營，那么在現(xiàn)階段我國的企業(yè)是選擇多元化經(jīng)營還是專業(yè)化經(jīng)營呢？ : ? 增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)被廣泛地稱為同心多元經(jīng)營 (concentric diversitific