工商企業(yè)管理第4章(存儲版)
【正文】 的方式就理所當然地成為了這個時代的產(chǎn)物。其實，一個聰明的領導人，應該是子賤二世，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團隊協(xié)作精神，不僅能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負擔。 唉 ! 授 權 —— 含義 ?因事設人 ， 視能授權 ?明確責任 ?不越級授權 ?授權要適度 ?授權留責 合理的授權既不能“授權又授責”，更不能“只授責不授權”。 ” 點評： 現(xiàn)代企業(yè)中的領導人，喜歡把一切事攬在身上，事必躬親，從來不放心把一件事交給手下人去做。據(jù)統(tǒng)計，諾貝爾獲獎項目中，因協(xié)作獲獎的占三分之二以上。一般來說，管理幅度不能太寬，一般以 4 — 8人為宜；高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。 管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關系 ? 管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比； ? 組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比； ? 管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。 三、組織結構的主要形式 第二節(jié) 組織結構設計中的基本問題 一、組織的部門化 ? 組織部門化的基本原則 部門化是指將組織中的活動按照 一定的邏輯 進行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程。 ： ① 組織可以滿足環(huán)境的多重要求； ②資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間 柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳 遞快，組織可及時地對外部需求的變化作 出反應； ③員工可以依據(jù)個人興趣獲得專業(yè)或一般管 理技能。 ?其中，執(zhí)行委員會負責公司的計劃、方針和政策的制定；財務委員會負責公司的財務、審計、成本分析等；咨詢委員會負責公司的法律、人事、廣告、公共關系、不動產(chǎn)、開發(fā)、工程技術等事務。 （ 2） M型結構的特點：在總公司領導下按產(chǎn)品 、地區(qū)或市場劃分 ， 統(tǒng)一進行產(chǎn)品設計 、 采購 、 生產(chǎn)和銷售 ， 相對對立經(jīng)營 、 單獨核算的部門化分權結構 。 參謀人員的獨立性 ?斯隆聘請德魯克擔任通用的管理政策顧問時，說了這樣一番話： “ 我不知道我要你研究些什么，要你寫什么，也不知道該得出什么樣的結果。 缺點：沒有專門管理分工 ， 要求生產(chǎn)行政領導具有多方面的管理業(yè)務和技能， 每日忙于日常業(yè)務無法集中精力研究企業(yè)重大戰(zhàn)略問題 。第四章 企業(yè)組織結構 ?了解企業(yè)組織結構的基本形式 ?了解組織結構設計的基本問題 學習目的 第 1節(jié) 企業(yè)組織結構的基本形式 一、組織結構的含義 組織結構：是企業(yè)全體職工為實現(xiàn)企業(yè)目標 ， 在管理工作中進行分工協(xié)作 ， 在職務范圍 、 責任 、 權利方面所形成的結構體系 。 （ 2） 優(yōu)點：這種組織結構形式結構簡單 ， 權責分明 ， 指揮統(tǒng)一 ， 工作效率高 。 缺點：高層領導者陷入日常經(jīng)營活動 ， 行政結構越來越龐大 ， 各部門之間的協(xié)調(diào)困難 ， 管理成本上升 。 ” 利潤中心 總經(jīng)理 事業(yè)部 中層主管 事業(yè)部 中層主管 中層主管 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 事業(yè)部 職能科室 職能科室 事業(yè)部制（ M型）組織結構 事業(yè)部制組織結構 人事 技術 人事 財務 工廠 事業(yè)部 財務 銷售 總經(jīng)理 董事長 事業(yè)部制組織結構 （ M型組織結構 ） （ 1） M型結構的初創(chuàng)者是美國的斯隆和杜邦；最早采用 M型結構的是美國通用汽車公司 。這種模式與當時杜邦控制下的通用汽車公司的管理改革模式一樣，后來成了實行多樣化生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)代化大型公司實施管理的標準模式，其基本結構是：在公司高層，設立董事會執(zhí)行委員會、財務委員會和咨詢委員會，構成公司的總辦事機構，負責向公司總裁和執(zhí)委會提供協(xié)調(diào)公司資源分配所需的信息、對生產(chǎn)部門的統(tǒng)計資料進行分析并對其生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督、協(xié)調(diào)和評估。 矩陣制組織結構 （ 2） 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成，一套縱
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