公司治理與企業(yè)價值管理(存儲版)
【正文】 化充斥著畏縮不前、一股勁削減成本的傾向。 徹底改造、加深與客戶的關系 (1)、收入型企業(yè)的致命不足：收入幻覺 定 義： 增加市場份額絕對是有利的，形成 “ 收入幻覺 ” 。 開發(fā)潛力提高效率 (1)、增長之后企業(yè)的致命不足：不上不下 定 義： 在中期收入增長和價值創(chuàng)造上均落后于同行，即為 “ 增長滯后型 ” 企業(yè)。 重新設計價值鏈 領導模式 ③ 創(chuàng)建企業(yè)間與企業(yè)內(nèi)的評價標準； ④ 依據(jù)價值增長驅(qū)動因素全面分析企業(yè)及企業(yè)內(nèi)各業(yè)務的增長狀況； ⑤ 對各增長措施進行全面評估，明確潛在的增長方法。 保持組織結構的靈活性 客戶信息 根據(jù)增長和利潤來優(yōu)化業(yè)務組合 資源情況 （重新）限定和 /或加強核心業(yè)務 組織結構設計 建立支持價值增長的組織結構 外部發(fā)展 業(yè) 績?nèi)Q于企業(yè)自己做了什么，而不取決于周圍發(fā)生了 什么。 企業(yè)增長模式 (1)追求利潤型：把同樣的事情做得更好。 被標榜為世界楷模的美國公司 制度也不堪檢驗。 （ 2）融資手段的選擇：股、債、借、租、期權等。 股東治理制度 （ 1）用手還是用腳投票。 （二）公司治理的 5項制度基礎 契約制度 （ 1）經(jīng)濟契約：企業(yè)必須對社會經(jīng)濟資源負責。 ⑥ 合適的流程； ⑦ 合適的標準； ⑧ 合適的監(jiān)督。 結 論： 誰也沒有權力濫用資源及財富。 這二者合一，產(chǎn)生了企業(yè)。 （ 2） 1998年 9月 5日，國際經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（ OECD）公司治理國際性基準研究特設委員會（ 1998年 4月成立）發(fā)布了兩個具有里程碑意義的文件： ① OECD公司治理結構原則； ② 公司治理結構：提高競爭力和聯(lián)合全球資本市場。 （ 3）環(huán)境契約：生態(tài)、環(huán)保意識。 經(jīng)營者治理制度 （ 1）管理制度：組織框架。 背景 3 ① ② 中國企業(yè)，現(xiàn)在出現(xiàn)問題，關鍵不在于制度， 而在于執(zhí)行。 長壽公司的生命之源在哪里？ 結論： 公司只有被建成一個超越具體股東、經(jīng)理、董事、職工及供應商、客戶利益的組織，才有可能成為 “ 長壽公司 ” 。 (4)價值創(chuàng)造型：實現(xiàn)更多和更好的結合 增長矩陣 第三象限 單純增長型企業(yè) 第一象限 價值創(chuàng)造型企業(yè) 第四象限 滯后型企業(yè) 第二象限 追求利潤型企業(yè) 高于行業(yè) 平均水平 行業(yè)平 均水平 低于行業(yè) 平均水平 高于行業(yè) 平均水平 行業(yè)平均水平 低于行業(yè) 平均水平 收 入 增 長 價值（資本市值）增長 (二 )、企業(yè)價值增長的驅(qū)動力分析 ：環(huán)境（外部形勢） 與內(nèi)部條件的平衡 價值增長平臺 外部形勢 內(nèi)部增長工具 增長決心 交流與溝通 可行的業(yè)務模式 員工 激勵 增長 愿景 戰(zhàn)略 規(guī)劃 領導 模式 價值 意識 客戶 交流 投資 者 關系 業(yè)務 伙伴 整合 結構 / 流程 文化 氛圍 資源 / 能力 基礎 網(wǎng)絡 力量 第三象限 單純增長 型企業(yè) 第一象限 價值 創(chuàng)造型 企業(yè) 滯后型企業(yè) 第四象限 追求利潤型企業(yè) 第二象限 ?如何推進價值創(chuàng)造？ ?如何集中更多精力，發(fā)展核心業(yè)務和競爭力？ ?如何調(diào)整結構 ,重新確定戰(zhàn)略和運營方向？ 價值增長 / 價值導向 收入增長/銷售推動 ?如何保持價值增長的活力？ ?如何為下一步做準備？ ?如何擺脫利潤陷阱？ ?如何利用已實現(xiàn)的利潤？ ：面臨的挑戰(zhàn)及對策 銷售擴張
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