【正文】 成本和加速資金周轉(zhuǎn)速度才從根本利益上統(tǒng)一起來(lái)。最后，日本金剛砂航運(yùn)公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航運(yùn)承運(yùn)人。 3． 布魯克林釀酒廠對(duì)包裝成本進(jìn)行控制。然而現(xiàn)在，對(duì)于許多制造商來(lái)說(shuō)，尋找那些富有創(chuàng)新意識(shí)、能一直給他們帶來(lái)整體的成本縮減的供應(yīng)商才是他們最終的目的。相反，豐田汽車卻依靠協(xié)同供應(yīng)商管理方法，一舉超越 GM 成為北美汽車銷售量最多的汽車制造商。它能幫助企業(yè)更好地了解零部件的理論成本。此外，這種平等溝通的氛圍使雙方共享信息資源、全面了解零部件的成本。 以成本會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)，完善物流成本的分類。 企業(yè)將所有與完成物流功能有關(guān)的成本納入以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本分類中，將間接成本和日常費(fèi)用等資源成本正確地分?jǐn)偟礁黝愖鳂I(yè)上，進(jìn)而計(jì)算出物流服務(wù)的成本，作為成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。以下介紹的是百勝物流降低運(yùn)輸成本的途徑。實(shí)際問(wèn)題要比這個(gè)模型復(fù)雜得多，首先，需要了解最短路線的點(diǎn)數(shù)，從圖上的幾個(gè)點(diǎn)增加到成百甚至上千個(gè)，路徑的數(shù)量也相應(yīng)增多到成千上萬(wàn)條。在倉(cāng)儲(chǔ)方面，所要花費(fèi)的揀貨、裝貨的人工會(huì)增加。雖然大型卡車單次的過(guò)路橋費(fèi)、油耗和維修保養(yǎng)費(fèi)高于小型卡車，但其總體上的使用費(fèi)用絕對(duì)低于小型卡車。隨之而來(lái)的解決辦法就是利用餐廳的歇業(yè)時(shí)間送貨。所以，這種方式并非在所有地方都可行。沃爾瑪知道，卡車運(yùn)輸是比較危險(xiǎn)的，有可能會(huì)出交通事故，因此，對(duì)于運(yùn)輸車隊(duì)來(lái)說(shuō)，保證安全是節(jié)約成本最重要的環(huán)節(jié)。 4． 沃爾瑪?shù)倪B鎖商場(chǎng)的物流部門， 24 小時(shí)進(jìn)行工作，無(wú)論白天或晚上，都能為卡車及時(shí)卸貨。當(dāng)然，這些措施的背后包含了許多艱辛和汗水，相信我國(guó)的本土企業(yè)也能從中得到啟發(fā)，在中國(guó)創(chuàng)造出沃爾瑪式運(yùn)輸。 3． 沃爾瑪采用 全球定位系統(tǒng)對(duì)車輛進(jìn)行定位，因此在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店有多遠(yuǎn)，還需要多長(zhǎng)時(shí)間才能運(yùn)到商店，這種估算可以精確到小時(shí)。 2． 沃爾瑪?shù)能囕v都是自有的，司機(jī)也是他的員工?？ㄜ囁拓浀讲蛷d，餐廳沒(méi)有人員當(dāng)場(chǎng)驗(yàn)收貨物，一旦發(fā)生差錯(cuò)很難分清到底是誰(shuí)的責(zé)任，雙方只有按誠(chéng)信的原則妥善處理糾紛。 嘗試歇業(yè)時(shí)間送貨 目前城市的交通限制 越來(lái)越嚴(yán)，卡車只能在夜間時(shí)段進(jìn)入市區(qū)。 由于大型卡車可以每次裝載更多的貨物，一次出車可以配送更多的餐廳，由此延長(zhǎng)了卡車的在途時(shí)間，從而增加了其有效作業(yè)的時(shí)間。 如果連鎖餐飲餐廳要將其每周配送頻率增加 1 次，會(huì)對(duì)物流運(yùn)作的哪些領(lǐng)域產(chǎn)生影響 ? 在運(yùn)輸方面，餐廳所在路線的總貨量不會(huì)發(fā)生變化，但配送頻率上升，結(jié)果會(huì)導(dǎo)致運(yùn)輸里程上升，相應(yīng)的油耗 、過(guò)路橋費(fèi)、維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)和司機(jī)人工時(shí)都要上升。 規(guī)劃主班表遠(yuǎn)不止人們想象的那樣簡(jiǎn)單。據(jù)有關(guān)資料顯示，在一家連鎖餐飲企業(yè)的總體配送成本中 ，運(yùn)輸成本占到 60％左右，而運(yùn)輸成本中的 55％到 60％又是可以控制的。 以成本核算為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)會(huì)計(jì)方法仍是首選的核算技術(shù)，因?yàn)?，僅僅為了方便企業(yè)物流成本的計(jì)算，就立即完全放棄已比較成熟財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，這顯然是不可能的，也是不必要的。物流成本的概念的拓展，體現(xiàn)在企業(yè)物流成本不僅包括物流活動(dòng)的各種耗費(fèi)，還應(yīng)該考慮資金 占用的成本，主要是庫(kù)存占用資金的利息，實(shí)踐中還應(yīng)考慮因庫(kù)存期過(guò)長(zhǎng)造成的商品貶值、報(bào)廢等代價(jià)，尤其是處于產(chǎn)品更新快、競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)的企業(yè)，如電子、電器、汽車等。與此同時(shí)，供應(yīng)商也能針對(duì)零部件設(shè)計(jì)或者物料調(diào)整提供建議，從而達(dá)到縮減零部件成本的目的，并逐漸改善零部件的性能。 無(wú)論是競(jìng)價(jià) 采購(gòu)還是運(yùn)用基于活動(dòng)的成本分析模型，這兩者都有一個(gè)共同點(diǎn)：強(qiáng)制性制定采購(gòu)價(jià)格，這往往會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的成本分析。 例如，世界著名汽車制造商美國(guó)通用汽車（ GM）在早期的發(fā)展階段中，它一直給汽車零部件供應(yīng)商帶來(lái)源源不斷的采購(gòu)訂單，但在這些供應(yīng)商看來(lái)， GM 的聲譽(yù)似乎并不是那么好！因?yàn)?GM 總是無(wú)法依靠零部件供應(yīng)商的研發(fā)活動(dòng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境做出響應(yīng)。幸運(yùn)的是，企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展磨合后，逐漸總結(jié)出一種富有成效的協(xié)同方法 —— 基于產(chǎn)品特征的成本分析方法（ Featurebased Costanalytics Approach）。新鮮啤酒能超過(guò)一般的價(jià)值定價(jià)，高于海運(yùn)裝運(yùn)的啤酒價(jià)格的 5 倍。 思考題：從上述案例分析中可得到什么啟示？ 11 案例分析五： 美國(guó)布魯克林釀酒廠物流成本管理 1． 布魯克林釀酒廠對(duì)運(yùn)輸成本的控制。其中利息是當(dāng)年美國(guó)商業(yè)利率乘以全國(guó)商業(yè)庫(kù)存總金額得到的。再比如考慮到世界某個(gè)地區(qū)存在戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)的可能性，將對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響，上海通用就盡可能增加零部件的庫(kù)存，而且也預(yù)警所有的供應(yīng)商，讓他們對(duì)有可能受影響的原材料進(jìn)行庫(kù)存。萬(wàn)一某個(gè)零件預(yù)測(cè)出現(xiàn)了 問(wèn)題，在什么時(shí)候跟不上需求了，公司就會(huì)利用上海通用的資源甚至全球的資源來(lái)做出響應(yīng)。 上海通用采取的是“柔性化生產(chǎn)”，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺(tái)多個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，如同時(shí)生產(chǎn)別克標(biāo)準(zhǔn)型、較大的別克商務(wù)旅行型和較小的賽歐。所以上海通用改變了這種做法。那么，上海通用是怎么提高供應(yīng)鏈效率、減少新產(chǎn)品的導(dǎo)入和上市時(shí)間并降低庫(kù)存成本的呢？ 為了把庫(kù)存這個(gè)“魔鬼”趕出自己的供應(yīng)鏈，通用的部分零件例如有些是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，會(huì)根據(jù)生產(chǎn)的要求在指定的時(shí)間直接送到生產(chǎn)線上去生產(chǎn)。上海通用在合資當(dāng)初就決定，要用一種新的模式，建立一個(gè)在“精益生產(chǎn)”方式指導(dǎo)下的全新理念的工廠，而不想再重復(fù)建造一個(gè)中國(guó)式的汽車廠，也不想重復(fù)建 造一個(gè)美國(guó)式的汽車廠。利用灌包機(jī)將散裝化肥灌成每包 50 公斤裝的袋裝肥料再進(jìn)行銷售。 隨著退貨會(huì)產(chǎn)生一系列的物流費(fèi)、退貨商品損傷或滯銷而產(chǎn)生的費(fèi)用以及處理退貨商品所需的人員費(fèi)等各種事務(wù)性費(fèi)用，而且由于退回的商品數(shù)量小，品種繁多，使配送費(fèi)用有增高的趨勢(shì)，處理業(yè)務(wù)也很復(fù)雜，這些費(fèi)用構(gòu)成企業(yè)物流成本中的重要部分，必須加以控制。 企業(yè)可以根據(jù)訂單要求，直接到制藥廠提貨，驗(yàn)收后不經(jīng)過(guò)倉(cāng)庫(kù)就將商品直接調(diào)運(yùn)到各店鋪 或銷售單位。 最近美國(guó)凱瑪特的破產(chǎn)再一次警示那些在庫(kù)存管理上有問(wèn)題的公司最終難以避免破產(chǎn)的命運(yùn)。 目前醫(yī)藥行業(yè)的倉(cāng)庫(kù)類型主要分為生產(chǎn)物流中的制藥原料及成品庫(kù)和銷售物流中的戰(zhàn)略倉(cāng)庫(kù)，大多數(shù)的企業(yè)比較傾向于采用高位貨架 結(jié)合窄通道高位駕駛?cè)蚨讯獠孳嚨牧Ⅲw倉(cāng)庫(kù)模式，如西安楊森，通化東寶，奇化頓制藥，中美史克等。當(dāng)某些物品的供大于求時(shí)就造成積壓，浪費(fèi)人力、物力和財(cái)力；當(dāng)供小于求，發(fā)生缺貨時(shí)，妨礙了企業(yè)的正常生產(chǎn)和銷售，不僅帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失，也使企業(yè)失去信 譽(yù)。而在儲(chǔ)存中，有些費(fèi)用好比海中的一座冰山，人們只能看到露出水面的那一部分，雖有很大的潛力可挖，卻又不容易找到切入點(diǎn)，那么企業(yè)現(xiàn)有倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)如何 進(jìn)行合理化改造？ 三、東方藥業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)的合理化改造 （一）企業(yè)現(xiàn)有倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)的現(xiàn)狀和產(chǎn)生的原因 ，設(shè)備陳舊落后，不少仍處于人工作業(yè)為主的原始狀態(tài)，人抬肩抗，工作效率低。并且?guī)靸?nèi)作業(yè)流程混亂，形成重復(fù)搬運(yùn)，大約有 70%的無(wú)效搬運(yùn)，這種過(guò)多的搬運(yùn)次數(shù)，損壞了商品，也浪費(fèi)了時(shí)間。 1 案例分析一： 東方藥業(yè) 物流問(wèn)題案例剖析 一、東方藥業(yè)的總體概況和發(fā)展前景 東方藥業(yè)有