【正文】 成本和加速資金周轉(zhuǎn)速度才從根本利益上統(tǒng)一起來。最后，日本金剛砂航運公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航運承運人。 3． 布魯克林釀酒廠對包裝成本進行控制。然而現(xiàn)在，對于許多制造商來說，尋找那些富有創(chuàng)新意識、能一直給他們帶來整體的成本縮減的供應商才是他們最終的目的。相反，豐田汽車卻依靠協(xié)同供應商管理方法，一舉超越 GM 成為北美汽車銷售量最多的汽車制造商。它能幫助企業(yè)更好地了解零部件的理論成本。此外，這種平等溝通的氛圍使雙方共享信息資源、全面了解零部件的成本。 以成本會計為基礎(chǔ)，完善物流成本的分類。 企業(yè)將所有與完成物流功能有關(guān)的成本納入以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本分類中，將間接成本和日常費用等資源成本正確地分攤到各類作業(yè)上，進而計算出物流服務(wù)的成本，作為成本控制的標準。以下介紹的是百勝物流降低運輸成本的途徑。實際問題要比這個模型復雜得多，首先，需要了解最短路線的點數(shù)，從圖上的幾個點增加到成百甚至上千個，路徑的數(shù)量也相應增多到成千上萬條。在倉儲方面，所要花費的揀貨、裝貨的人工會增加。雖然大型卡車單次的過路橋費、油耗和維修保養(yǎng)費高于小型卡車，但其總體上的使用費用絕對低于小型卡車。隨之而來的解決辦法就是利用餐廳的歇業(yè)時間送貨。所以，這種方式并非在所有地方都可行。沃爾瑪知道，卡車運輸是比較危險的，有可能會出交通事故，因此，對于運輸車隊來說，保證安全是節(jié)約成本最重要的環(huán)節(jié)。 4． 沃爾瑪?shù)倪B鎖商場的物流部門， 24 小時進行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時卸貨。當然，這些措施的背后包含了許多艱辛和汗水，相信我國的本土企業(yè)也能從中得到啟發(fā)，在中國創(chuàng)造出沃爾瑪式運輸。 3． 沃爾瑪采用 全球定位系統(tǒng)對車輛進行定位，因此在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店有多遠，還需要多長時間才能運到商店，這種估算可以精確到小時。 2． 沃爾瑪?shù)能囕v都是自有的，司機也是他的員工?？ㄜ囁拓浀讲蛷d，餐廳沒有人員當場驗收貨物，一旦發(fā)生差錯很難分清到底是誰的責任，雙方只有按誠信的原則妥善處理糾紛。 嘗試歇業(yè)時間送貨 目前城市的交通限制 越來越嚴，卡車只能在夜間時段進入市區(qū)。 由于大型卡車可以每次裝載更多的貨物，一次出車可以配送更多的餐廳，由此延長了卡車的在途時間，從而增加了其有效作業(yè)的時間。 如果連鎖餐飲餐廳要將其每周配送頻率增加 1 次，會對物流運作的哪些領(lǐng)域產(chǎn)生影響 ? 在運輸方面，餐廳所在路線的總貨量不會發(fā)生變化，但配送頻率上升，結(jié)果會導致運輸里程上升，相應的油耗 、過路橋費、維護保養(yǎng)費和司機人工時都要上升。 規(guī)劃主班表遠不止人們想象的那樣簡單。據(jù)有關(guān)資料顯示，在一家連鎖餐飲企業(yè)的總體配送成本中 ，運輸成本占到 60％左右，而運輸成本中的 55％到 60％又是可以控制的。 以成本核算為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)會計方法仍是首選的核算技術(shù)，因為，僅僅為了方便企業(yè)物流成本的計算，就立即完全放棄已比較成熟財務(wù)會計制度，這顯然是不可能的，也是不必要的。物流成本的概念的拓展，體現(xiàn)在企業(yè)物流成本不僅包括物流活動的各種耗費，還應該考慮資金 占用的成本，主要是庫存占用資金的利息，實踐中還應考慮因庫存期過長造成的商品貶值、報廢等代價，尤其是處于產(chǎn)品更新快、競爭激烈的行業(yè)的企業(yè)，如電子、電器、汽車等。與此同時，供應商也能針對零部件設(shè)計或者物料調(diào)整提供建議，從而達到縮減零部件成本的目的，并逐漸改善零部件的性能。 無論是競價 采購還是運用基于活動的成本分析模型，這兩者都有一個共同點：強制性制定采購價格，這往往會導致錯誤的成本分析。 例如，世界著名汽車制造商美國通用汽車（ GM）在早期的發(fā)展階段中，它一直給汽車零部件供應商帶來源源不斷的采購訂單，但在這些供應商看來， GM 的聲譽似乎并不是那么好！因為 GM 總是無法依靠零部件供應商的研發(fā)活動對快速變化的市場環(huán)境做出響應。幸運的是，企業(yè)經(jīng)過長期發(fā)展磨合后，逐漸總結(jié)出一種富有成效的協(xié)同方法 —— 基于產(chǎn)品特征的成本分析方法（ Featurebased Costanalytics Approach）。新鮮啤酒能超過一般的價值定價，高于海運裝運的啤酒價格的 5 倍。 思考題：從上述案例分析中可得到什么啟示？ 11 案例分析五： 美國布魯克林釀酒廠物流成本管理 1． 布魯克林釀酒廠對運輸成本的控制。其中利息是當年美國商業(yè)利率乘以全國商業(yè)庫存總金額得到的。再比如考慮到世界某個地區(qū)存在戰(zhàn)爭爆發(fā)的可能性，將對供應鏈產(chǎn)生影響，上海通用就盡可能增加零部件的庫存，而且也預警所有的供應商，讓他們對有可能受影響的原材料進行庫存。萬一某個零件預測出現(xiàn)了 問題，在什么時候跟不上需求了，公司就會利用上海通用的資源甚至全球的資源來做出響應。 上海通用采取的是“柔性化生產(chǎn)”，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺多個型號的產(chǎn)品，如同時生產(chǎn)別克標準型、較大的別克商務(wù)旅行型和較小的賽歐。所以上海通用改變了這種做法。那么，上海通用是怎么提高供應鏈效率、減少新產(chǎn)品的導入和上市時間并降低庫存成本的呢？ 為了把庫存這個“魔鬼”趕出自己的供應鏈，通用的部分零件例如有些是本地供應商所生產(chǎn)的，會根據(jù)生產(chǎn)的要求在指定的時間直接送到生產(chǎn)線上去生產(chǎn)。上海通用在合資當初就決定，要用一種新的模式，建立一個在“精益生產(chǎn)”方式指導下的全新理念的工廠，而不想再重復建造一個中國式的汽車廠，也不想重復建 造一個美國式的汽車廠。利用灌包機將散裝化肥灌成每包 50 公斤裝的袋裝肥料再進行銷售。 隨著退貨會產(chǎn)生一系列的物流費、退貨商品損傷或滯銷而產(chǎn)生的費用以及處理退貨商品所需的人員費等各種事務(wù)性費用，而且由于退回的商品數(shù)量小，品種繁多，使配送費用有增高的趨勢，處理業(yè)務(wù)也很復雜，這些費用構(gòu)成企業(yè)物流成本中的重要部分，必須加以控制。 企業(yè)可以根據(jù)訂單要求，直接到制藥廠提貨，驗收后不經(jīng)過倉庫就將商品直接調(diào)運到各店鋪 或銷售單位。 最近美國凱瑪特的破產(chǎn)再一次警示那些在庫存管理上有問題的公司最終難以避免破產(chǎn)的命運。 目前醫(yī)藥行業(yè)的倉庫類型主要分為生產(chǎn)物流中的制藥原料及成品庫和銷售物流中的戰(zhàn)略倉庫，大多數(shù)的企業(yè)比較傾向于采用高位貨架 結(jié)合窄通道高位駕駛?cè)蚨讯獠孳嚨牧Ⅲw倉庫模式，如西安楊森，通化東寶，奇化頓制藥，中美史克等。當某些物品的供大于求時就造成積壓，浪費人力、物力和財力；當供小于求，發(fā)生缺貨時，妨礙了企業(yè)的正常生產(chǎn)和銷售，不僅帶來經(jīng)濟損失，也使企業(yè)失去信 譽。而在儲存中，有些費用好比海中的一座冰山，人們只能看到露出水面的那一部分，雖有很大的潛力可挖，卻又不容易找到切入點，那么企業(yè)現(xiàn)有倉儲系統(tǒng)如何 進行合理化改造？ 三、東方藥業(yè)倉儲系統(tǒng)的合理化改造 （一）企業(yè)現(xiàn)有倉儲系統(tǒng)的現(xiàn)狀和產(chǎn)生的原因 ，設(shè)備陳舊落后，不少仍處于人工作業(yè)為主的原始狀態(tài)，人抬肩抗，工作效率低。并且?guī)靸?nèi)作業(yè)流程混亂，形成重復搬運，大約有 70%的無效搬運，這種過多的搬運次數(shù)，損壞了商品，也浪費了時間。 1 案例分析一： 東方藥業(yè) 物流問題案例剖析 一、東方藥業(yè)的總體概況和發(fā)展前景 東方藥業(yè)有