【正文】 ，要留出預(yù)算的彈性，尤其在現(xiàn)金預(yù)算方面，要盡量的充分一點(diǎn)。在這種情況下，收入預(yù)算額，比最優(yōu)的估值數(shù)額要少，費(fèi)用預(yù)算額比估計(jì)得要多，這就出現(xiàn)了兩極分化，企業(yè)的預(yù)算結(jié)果，就不能代表企業(yè)最佳的預(yù)算數(shù)。當(dāng)你去吃自助餐的時(shí)候，首先評(píng)估一下你今天的肚子能吃多少，這是一個(gè)預(yù)算。四、如何降低預(yù)算的偏差度降低偏差度的方法：u結(jié)果考核法：根據(jù)結(jié)果偏差程度定出獎(jiǎng)勵(lì)這種辦法在前蘇聯(lián)用得非常好，預(yù)算準(zhǔn)確度提高，但該辦法到了中國來之后失效了，中國人采取收入少報(bào)、費(fèi)用多報(bào)，使得預(yù)算和結(jié)算結(jié)果完全吻合，還得大獎(jiǎng)。邯鋼老總找了一個(gè)專業(yè)漆工，把他關(guān)起來，給了他1公斤鋼材，讓他按照要求刷漆，找出標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)工人認(rèn)真仔細(xì)地工作，不浪費(fèi)，做下來只用了3公斤漆，但是企業(yè)用了10公斤，偏差度70%。中國人最害怕頂頭上司，在中國這是一種文化，因?yàn)閭€(gè)人的升遷和利益，都握在上司手中?！景咐?】一家中外合資企業(yè)，從事醫(yī)藥生產(chǎn)，中方財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人每年就做編預(yù)算這一件事情，他是財(cái)務(wù)部的一把手。15%，達(dá)到20%，預(yù)算就失敗了。（3）股價(jià)波動(dòng)與現(xiàn)金流量之間，存在著正相關(guān)關(guān)系，當(dāng)企業(yè)的現(xiàn)金流量比較充足時(shí)，它的股票價(jià)格，會(huì)出現(xiàn)上升的趨勢。有一個(gè)管理者提出一個(gè)點(diǎn)子——向分線盒的供應(yīng)商收取營銷費(fèi)用，然后讓供應(yīng)商提高分線盒的價(jià)格以彌補(bǔ)這部分費(fèi)用。其中它操作重要的一點(diǎn)，就是與銀行搞好關(guān)系，在銀行開立很多帳戶，所有的寶鋼集團(tuán)的下屬公司的資金到了每天銀行下班前，所有的余額全都轉(zhuǎn)到寶鋼總部帳款的戶頭。u自由現(xiàn)金流量決策（1）自由現(xiàn)金流量即企業(yè)扣減維持持續(xù)發(fā)展所需的固定資產(chǎn)投資以及營運(yùn)資金投資后的現(xiàn)金流量?？蛻裟玫?00元的凈項(xiàng)稅，對(duì)應(yīng)的稅票，600元的比500元的低得多，這樣商場可獲得更多的抵扣，大家都愿意多付一點(diǎn)錢，等到半年或一年的周期過了之后，多交的20%返還。防止收款與開票的矛盾很多時(shí)候當(dāng)給了傭金和回扣，所收到的應(yīng)收款項(xiàng)和對(duì)應(yīng)的收入不相吻合。嘗試業(yè)務(wù)外包在現(xiàn)金流方面和成本收益方面要進(jìn)行權(quán)衡，要把一些業(yè)務(wù)大膽的嘗試外包，不一定全部由企業(yè)大全的去生產(chǎn)。當(dāng)它做蠶絲經(jīng)營交易的時(shí)候，凡是合適的時(shí)候，就大量的采購買進(jìn)來，合適的時(shí)候就賣出去，在經(jīng)營的時(shí)候，不僅搞買進(jìn)、賣出這種實(shí)物交割，而且也搞生產(chǎn)。在有主業(yè)的同時(shí)，還有其他的業(yè)務(wù)作為輔助，作為后續(xù)發(fā)展。比如正常的制度管理不到位；再有，很多企業(yè)沒有把現(xiàn)金預(yù)算和現(xiàn)金流管理結(jié)合起來。財(cái)務(wù)管理的核心，從現(xiàn)金流角度入手，能夠找到企業(yè)財(cái)務(wù)成功的秘訣，企業(yè)經(jīng)營的好壞，由現(xiàn)金流量最終決定?？祭釥査梗˙rent callinics）從狹義上講，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)僅指融資風(fēng)險(xiǎn)。它的核心問題在于企業(yè)要權(quán)衡，當(dāng)借債比較多時(shí)，既面臨著償債風(fēng)險(xiǎn)和破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)；也面臨著好處，一方面，可以借用別人的資金來發(fā)展企業(yè)，提高自有資金收益率，另一方面，還可以降低稅收，因?yàn)榻鑲馁Y金成本可以在稅前扣除，而權(quán)益資金的資金成本，不可能稅前扣除，是稅后利潤分配，兩者之間的差異造成了不同的資金結(jié)構(gòu)給企業(yè)帶來價(jià)值創(chuàng)造、發(fā)展的一種契機(jī)?？刂骑L(fēng)險(xiǎn)方法u回避高風(fēng)險(xiǎn)性投資一種高風(fēng)險(xiǎn)的投資，在對(duì)其進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估時(shí)，首先看它是否超出了自己的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，如果超過承受能力，就放棄不做，這稱為項(xiàng)目的可行性分析。承接工程后，該工程有風(fēng)險(xiǎn)，把整個(gè)工程轉(zhuǎn)包，只掙取少量的穩(wěn)定收益。這家企業(yè)對(duì)收帳管理、信用管理一直非常重視?？蛻絷P(guān)系，在很多企業(yè)看來，都是需要維護(hù)的，所以你的對(duì)方客戶，也想和你維持一種好的關(guān)系，利用這種心理，可以做好應(yīng)收賬款的管理。◇自檢41◇投資風(fēng)險(xiǎn)控制的方法？參考答案：投資風(fēng)險(xiǎn)控制方法：（1）回避難以控制的高風(fēng)險(xiǎn)性投資（2）多元化分散投資風(fēng)險(xiǎn)投資很多時(shí)，會(huì)造成盈虧抵補(bǔ)，投資的時(shí)候，應(yīng)適度地多元化，這個(gè)“適度”要掌握好。執(zhí)行和檢查這是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程中的過程控制階段，它分為三部分內(nèi)容：u運(yùn)營管理。就是內(nèi)部法人組織，即內(nèi)審部門，自己檢查自己內(nèi)部的問題，并且予以更正；u商業(yè)道德委員會(huì)u審計(jì)委員會(huì)。這種由于固定成本總額在一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)固定不變、而使利潤的變動(dòng)幅度大于銷售的變動(dòng)幅度的現(xiàn)象，稱之為經(jīng)營杠桿。u銷售額離盈虧臨界點(diǎn)前的階段，經(jīng)營杠桿系數(shù)會(huì)隨銷售額的增加而遞增；在銷售額處于盈虧臨界點(diǎn)后的階段，經(jīng)營杠桿系數(shù)會(huì)隨銷售額的增加而遞減。比如口杯在生產(chǎn)的時(shí)候，不考慮固定成本，它的制造成本就是它的變動(dòng)成本。3）如果在總成本C不變的情況下，把固定成本和變動(dòng)成本進(jìn)行轉(zhuǎn)化，把A中的一部分轉(zhuǎn)化成B了，在分子上，A降低了，固定成本減少了，對(duì)于Q0的影響是Q0降低；如果A降低了，B增加了，就是增加了變動(dòng)成本了，即業(yè)務(wù)量里包含了電話費(fèi)那一點(diǎn)變化的部分，這樣，在分母上，B增大，P－B減小了，對(duì)Q0的影響是使Q0增加了。對(duì)一個(gè)企。2）對(duì)于電話費(fèi)之類的費(fèi)用，把原來認(rèn)定為固定成本中的一部分，轉(zhuǎn)化為變動(dòng)成本。單位產(chǎn)品的售價(jià)越高，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)越低，所以很多企業(yè)走了一個(gè)高定價(jià)策略，可以降低保本點(diǎn)的銷售量，業(yè)務(wù)安全了。經(jīng)營杠桿系數(shù)的大小，是隨著銷售量的逐漸增加而逐漸的降低而減小，但是如果經(jīng)營杠桿系數(shù)一直大于1，銷量只要增加，一定會(huì)給企業(yè)帶來超額的利潤，利潤一定是在增加的，雖然經(jīng)營杠桿系數(shù)逐漸在減少，但減少它也是在使利潤增加，所以要注意到這樣一種關(guān)系。二、財(cái)務(wù)杠桿與總杠桿的運(yùn)用（一）經(jīng)營杠桿的基本含義根據(jù)成本習(xí)性原理，在一定業(yè)務(wù)量的范圍內(nèi)，業(yè)務(wù)量的增加（或減少），一般不會(huì)改變其成本總額。針對(duì)經(jīng)營業(yè)務(wù)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，即企業(yè)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售這四個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)內(nèi)部的業(yè)務(wù)控制；u外部審計(jì)。第十講財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制及財(cái)務(wù)杠桿與總杠桿的運(yùn)用一、案例分析：摩托羅拉風(fēng)險(xiǎn)控制模型【案例1：摩托羅拉風(fēng)險(xiǎn)控制方略】圖101摩托羅拉管理模型圖政策和程序包括三部分內(nèi)容，即行為準(zhǔn)則、生產(chǎn)銷售運(yùn)營中的財(cái)務(wù)安排、內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)。在中國收帳管理是困擾著企業(yè)的一個(gè)問題。u完善應(yīng)收賬款管理制度在應(yīng)收賬款管理方面，國內(nèi)一些企業(yè)積累了很多經(jīng)驗(yàn)。風(fēng)險(xiǎn)控制方法u對(duì)客戶進(jìn)行篩選并進(jìn)行資訊評(píng)估決定一家重要的客戶，一定要對(duì)他進(jìn)行衡量，該客戶能否為我創(chuàng)造價(jià)值，能不能在短時(shí)間內(nèi)符合我的條件，能夠?qū)ξ覂斶€相應(yīng)的賬款，只有能夠償還賬款的客戶，才是目標(biāo)客戶。u轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險(xiǎn)其一：通過期貨交易將未來的投資風(fēng)險(xiǎn)降到最低期貨交易過程可進(jìn)行平倉、空頭買賣，使投資風(fēng)險(xiǎn)在較長時(shí)期達(dá)到一種均衡。二、認(rèn)識(shí)投資風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)控制方法由于融資問題，導(dǎo)致企業(yè)又出現(xiàn)一些投資問題，所以投資風(fēng)險(xiǎn)和融資風(fēng)險(xiǎn)是連在一起的。當(dāng)市場風(fēng)險(xiǎn)比較大時(shí)，依靠自有資金融資發(fā)展可能會(huì)更穩(wěn)一些，當(dāng)處于經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)時(shí)期，國家的經(jīng)濟(jì)形勢比較明朗的時(shí)期，可以冒一些風(fēng)險(xiǎn)，加大融資比例，以此加快企業(yè)發(fā)展。但對(duì)于企業(yè)來說，最重要的風(fēng)險(xiǎn)并不在于我們的建筑物是否遭到破壞，而是在于財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)打斷我們的產(chǎn)品開發(fā)周期，使我們無法進(jìn)行經(jīng)營。企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值的嘗試把EVA概念延伸到VBM中，用EVA來衡量創(chuàng)造價(jià)值，在資金管理中，納入到資金管理的體系中去。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，實(shí)際上是和資金的運(yùn)用，和企業(yè)收益的提高緊密結(jié)合在一起的。技巧之二：培育現(xiàn)金流現(xiàn)金流產(chǎn)業(yè)：低增長速度，高市場份額，能產(chǎn)生大量豐厚回報(bào)的產(chǎn)業(yè)?！景咐?：蠶絲企業(yè)的期貨交易期貨交易——現(xiàn)貨交割】在東部沿海地區(qū)，有一家蠶絲生產(chǎn)制造企業(yè)，這家企業(yè)收購蠶絲，把蠶絲做成絲綢，整個(gè)一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，為了更好地發(fā)揮經(jīng)營優(yōu)勢，又做了蠶絲的期貨交易，企業(yè)在整個(gè)運(yùn)營年度里，從沒出現(xiàn)過資金緊張的情況，這是其一，其二從來沒有出現(xiàn)過虧損的情況。消費(fèi)中要注意信用政策和收帳策略的調(diào)整和變化u防止賬款沉淀u積極收賬二、管理過程中現(xiàn)金流的控制方法積壓存貨與沉淀資產(chǎn)清理海信標(biāo)準(zhǔn)——周轉(zhuǎn)期超過6個(gè)月的存貨，以及閑置1年以上的資產(chǎn)，一律處理掉。對(duì)于流轉(zhuǎn)企業(yè)來講，現(xiàn)金流流轉(zhuǎn)比較快，但是利潤率較低，它獲取的是收益的補(bǔ)償，而生產(chǎn)企業(yè)，它需要現(xiàn)金流的補(bǔ)償，兩者互為條件，借用有利的一面，達(dá)成了協(xié)議。基本條件：單位價(jià)格﹥單位變動(dòng)成本融資、稅負(fù)與現(xiàn)金流的權(quán)衡融資稅負(fù)和現(xiàn)金流的權(quán)衡，這種思想在財(cái)務(wù)管理里非常重要，在現(xiàn)金流里更重要。主要手段：縮短存貨生產(chǎn)周期，加快賬款回收速度，采購與付款的改革。現(xiàn)金流量就是可以控制的現(xiàn)金資源，企業(yè)有時(shí)候并不去講求這種資金最終的所有權(quán)，而是強(qiáng)調(diào)它的使用，這就是現(xiàn)金流在整個(gè)流轉(zhuǎn)中的基本原理?，F(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期【案例2】國外一家有線電視運(yùn)營商，主要業(yè)務(wù)是購買大量分線盒，用于安裝在客戶家里。1．為何重視現(xiàn)金流量？對(duì)現(xiàn)金流量的幾點(diǎn)共識(shí)：（1）現(xiàn)金至尊（CASH is King）——?dú)W美流行的財(cái)務(wù)理念即所有財(cái)務(wù)中的要素，現(xiàn)金最為重要。5%；10%以內(nèi)是國外第二檔的要求；第三檔的偏差，最高不得超過177。預(yù)算在彈性和權(quán)威性之間，要保持一種平衡，這一點(diǎn)很難。邯鋼拿出6000多萬，第一年做獎(jiǎng)勵(lì)，找到了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，第二年一年節(jié)約達(dá)兩個(gè)多億，這就是在管理中找到了一個(gè)好的模式。邯鋼于是從大的偏差部門開始解決。實(shí)際上吃自助餐的過程就是你調(diào)整預(yù)算，一直到結(jié)算的過程，這個(gè)過程是動(dòng)態(tài)。而對(duì)于裕度的理解，預(yù)算估計(jì)數(shù)比最優(yōu)估計(jì)值多或少，都是偏差，因此，引申為裕度可以按偏差度來反映。裕度=|預(yù)算估計(jì)－最優(yōu)估計(jì)|【案例1】某企業(yè)，產(chǎn)品無外銷，今年的預(yù)算，以縣級(jí)市起逐級(jí)向上報(bào)，縣級(jí)市的預(yù)算，由縣級(jí)市的管理人員去詢問縣級(jí)市的銷售人員，以找到每一縣級(jí)市的最佳預(yù)算數(shù)，然后由地級(jí)市到省，如果下面的數(shù)不準(zhǔn)，越往上匯總越不準(zhǔn)，管理的時(shí)候就成了問題。（2）利用概率估計(jì)，以提高合理度。預(yù)算的核心是現(xiàn)金預(yù)算，預(yù)算的起點(diǎn)是銷售預(yù)算。銷售預(yù)算的做法：（1）首先界定上一期的銷售情況，再看今年的國家形勢、政策，以及相關(guān)客戶的情況，以此來決定最初的基本銷售預(yù)算；（2）附加上今年企業(yè)發(fā)展的增長規(guī)劃，比如企業(yè)今年按照30%的速度增長，那么銷售至少要30%的速度，再乘上1+30%。并且參與整個(gè)預(yù)算過程，也參與預(yù)算咨詢過程，還參與業(yè)務(wù)過程，叫全員；（3）全程的預(yù)算控制。天氣預(yù)報(bào)是預(yù)測，預(yù)測天會(huì)下雨還是不會(huì)下雨，預(yù)算相當(dāng)于今天是否帶傘。u預(yù)算管理過程，是企業(yè)組織內(nèi)部，部門與部門之間權(quán)利和利益的分配過程。財(cái)務(wù)預(yù)算的本質(zhì)與作用（1）財(cái)務(wù)預(yù)算：一種對(duì)有效組織短期計(jì)劃，并實(shí)施控制的重要工具。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。（2）發(fā)展期（3）成熟期（4）衰退期從整個(gè)的生命周期，可以看到企業(yè)發(fā)展有一個(gè)基本規(guī)律，有一個(gè)變化過程，在這個(gè)變化過程中，還要有一個(gè)可持續(xù)性的財(cái)務(wù)發(fā)展。——蘇格拉底一個(gè)合格的財(cái)務(wù)人員，一定不要弄虛作假，不要做假帳。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，要滿足利益相關(guān)者的要求，在財(cái)務(wù)上需要有平衡的思想。當(dāng)時(shí)我們國家在搞大慶的時(shí)候，就把城樓重新裝修，這一對(duì)舊的燈籠拆下來后，被這家企業(yè)花了幾千萬買下了。大橋所有權(quán)界定為國家的，國家產(chǎn)權(quán)收費(fèi)歸國家。五、開拓創(chuàng)新觀介紹和分析開拓創(chuàng)新觀：模式創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、思維創(chuàng)新。三、成本效益觀介紹和分析勤儉之道：量入為出，開源節(jié)流。不同時(shí)間段，給予不同價(jià)格最典型的就是電話，固定電話晚上九點(diǎn)之后話費(fèi)半價(jià)，凌晨的時(shí)候，有的降到了原價(jià)的1/3。后來有人提出，這筆錢不能不動(dòng)，錢要流起來，于是委托美國一家投資公司去做。但投資大家巴菲特的投資卻非常謹(jǐn)慎，他在投資一家企業(yè)之前（主要是股票），必須對(duì)該企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，特別是自有現(xiàn)金流量這一指標(biāo)。它不是由國家制訂的方法讓你去用，因?yàn)槌杀臼菦]法界定，成本中的空間非常大，所以，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該建立自己的成本核算制度和核算的具體政策。有些企業(yè)的組織里，沒有給財(cái)務(wù)提供足夠的地位和空間。要把企業(yè)的投資經(jīng)營、利潤分配，還有融資管理結(jié)合在一起，解剖一個(gè)企業(yè)，因?yàn)樗呢?cái)務(wù)和企業(yè)的發(fā)展是密切相關(guān)的。資本投資者：股東和債權(quán)人。機(jī)會(huì)是要等待的，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展很多時(shí)候是一種機(jī)遇。如果有資本、有資產(chǎn)，但是沒有比較好的資源使用者，在企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)把該用的人力資源用得差不多了，若引進(jìn)外部資源，又要花費(fèi)大量成本。規(guī)則之三：將幾匹筋疲力盡的馬拴在一起提高速度有了一條鞭子，也更換了騎手，馬跑得還是很慢，就要選擇第三條規(guī)則，把幾匹筋疲力盡的馬拴在一起提高速度。大的事業(yè)部制，把一個(gè)產(chǎn)品或者某一個(gè)大的流程，作為一個(gè)事業(yè)部進(jìn)行發(fā)展，這就比較細(xì)致、清晰地劃分了企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)范圍。如果這匹“千里馬”缺乏了發(fā)展的動(dòng)力和后勁，在市場中該如何去做?規(guī)則之一：更換騎手——第一努力馬筋疲力盡了，駕馭馬的人是不是缺乏能力了？第一選擇是更換騎手，在企業(yè)里就表現(xiàn)為更換某一單位的領(lǐng)導(dǎo)人。參加培訓(xùn)能快速提高財(cái)務(wù)人員管理和領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)工作的能力，快速改變低能力、低作用、低職務(wù)和低待遇的“四低”狀況。財(cái)務(wù)提供的決策依據(jù)信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、完整性和及時(shí)性將極大地影響財(cái)務(wù)職能的發(fā)揮，左右企業(yè)決策的正確和錯(cuò)誤，增加或減弱企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。另外，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)從財(cái)務(wù)角度為企業(yè)占有更多的資源，特別是社會(huì)資源，包括以銀行、稅務(wù)、工商等為核心的財(cái)務(wù)外事部門。財(cái)務(wù)總監(jiān)是財(cái)務(wù)人員在職業(yè)生涯上成功的一個(gè)象征，不僅意味著高職位高待遇，而且一直是人才市場上的“搶手貨”。企業(yè)經(jīng)營生存中有沒有預(yù)警信號(hào)？有哪些重大預(yù)警信號(hào)？是什么信號(hào)？警示什么？如何發(fā)現(xiàn)？采取什么措施？是出現(xiàn)問題后措手不及，無法挽救？還是設(shè)置日常預(yù)警機(jī)制？如何設(shè)計(jì)？財(cái)務(wù)總監(jiān)必須有能力為企業(yè)全程規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)警系統(tǒng)能使企業(yè)全身而退，可不勝但不能敗，可不賺但不能賠，為企業(yè)減少損失，避免陷入困境；也是財(cái)務(wù)總監(jiān)降低自身工作失誤的一道防火墻。到點(diǎn)上下班和給錢就干或患得患失地只做被動(dòng)、應(yīng)付、粗糙和表面的工作肯定是不行的。彌補(bǔ)了學(xué)歷證書理論多實(shí)踐少、非針對(duì)性的不足；也彌補(bǔ)了自身的經(jīng)驗(yàn)受實(shí)際工作環(huán)境和自身因素影響，積累時(shí)間太長、速度太慢、面窄和不透徹的局限性。照此思維，上面的問題就變成：面對(duì)一匹跑得筋疲力盡的千里馬，如何讓它更好地發(fā)揮作用？這匹馬，可以把它看成是一個(gè)企業(yè)、一個(gè)集團(tuán)，或是一個(gè)行業(yè)、一個(gè)產(chǎn)業(yè)；還可以微小到企業(yè)的一個(gè)部門。中國現(xiàn)在比較好的大企業(yè)都采取事業(yè)部制?，F(xiàn)在混合經(jīng)濟(jì)在中國非常普遍，國有民營集體等形式混雜在一起，使得整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展比較活躍，同時(shí)也證明了產(chǎn)權(quán)理論、產(chǎn)權(quán)改革在