【正文】 ?從公司的人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、信息資源、無形資源（品牌、知名度）的特點(diǎn)來分析自身與機(jī)會(huì)的匹配能力 ?在目前行業(yè)和未來要的機(jī)會(huì)領(lǐng)域中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和公司的優(yōu)劣勢(shì)比較 ?對(duì)機(jī)會(huì)領(lǐng)域中的成功企業(yè)進(jìn)行剖析，分析其成功的背景和關(guān)鍵因素 ?確立戰(zhàn)略重點(diǎn) ?確立戰(zhàn)略方式 ?對(duì)所選戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)和修正 ?組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 ?公司資源的重新配置 ?研發(fā)部門的技術(shù)研究 ?市場(chǎng)營(yíng)銷策略 ?人力資源策略 ?生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)策略 ?倡導(dǎo)戰(zhàn)略思維 ?執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃 ?組織實(shí)施計(jì)劃 來源：北大縱橫多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn) 8/4/20xxPAGE 16 ALLPKUIESLAB 未來魯能積成的戰(zhàn)略制定要結(jié)合自身的資源特點(diǎn)來分析 魯能積成的資源和能力 財(cái)務(wù)資源 目前的財(cái)務(wù)狀況尚不能滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要 隱性資源 形成了行業(yè)內(nèi)良好的品牌形象和客戶關(guān)系，但是由于服務(wù)反應(yīng)的不及時(shí)和技術(shù)人員素質(zhì)的參差不齊，服務(wù)質(zhì)量正在下降 技術(shù)資源 在平臺(tái)開發(fā)上積累了自己的優(yōu)勢(shì)，但目前這種優(yōu)勢(shì)正在逐步弱化 人力資源 ?積累了具有一定行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的高素質(zhì)人才，但是缺乏關(guān)鍵的技術(shù)帶頭人，人才現(xiàn)狀不能滿足公司快速發(fā)展的需求 8/4/20xxPAGE 17 ALLPKUIESLAB 導(dǎo)讀 法人治理結(jié)構(gòu) 計(jì)劃 領(lǐng)導(dǎo) 組織 溝通 控制 發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議 8/4/20xxPAGE 18 ALLPKUIESLAB 董事會(huì)未能及時(shí)行使職權(quán)，導(dǎo)致目前的總經(jīng)理職責(zé)不明晰 董事 董事 董事 董事 董事 董事 董事 董事長(zhǎng) 副董事長(zhǎng) 董事會(huì) 魯能積成電子股份有限公司章程規(guī)定 第一百二十五條：有下列情形之一的，董事長(zhǎng)應(yīng)在 30個(gè)工作日內(nèi)召開臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議 （ 一）董事長(zhǎng)認(rèn)為必要時(shí) （二）三分之一以上的董事聯(lián)名提議時(shí) （三）監(jiān)事會(huì)提議時(shí) （四）經(jīng)理提議時(shí) 第一百二十六條：如有第一百二十五條第（二）、（三）、（四）規(guī)定的情形，董事長(zhǎng)不能履行職責(zé)時(shí)，應(yīng)當(dāng)指定一名副董事長(zhǎng)或一名董事代其召集臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議；董事長(zhǎng)無故不履行職責(zé)，也未指定具體人員代其行使職責(zé)的，可以由副董事長(zhǎng)或者二分之一以上的董事共同推舉一名董事負(fù)責(zé)召集會(huì)議。 第一百二十三條：董事長(zhǎng)不能履行職權(quán)時(shí)，董事長(zhǎng)應(yīng)該指定副董事長(zhǎng)代行其職權(quán) 第一百二十四條：董事會(huì)每年至少召開兩次會(huì)議，由董事長(zhǎng)召集 第一百二十八條：董事會(huì)會(huì)議應(yīng)當(dāng)由二分之一以上的董事出席方可舉行，董事會(huì)的決議應(yīng)該經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過 8/4/20xxPAGE 19 ALLPKUIESLAB 按照公司章程總經(jīng)理是經(jīng)營(yíng)上的最高決策者，但是實(shí)際中的制衡過多 授權(quán) 負(fù)責(zé) 董事會(huì) 總經(jīng)理 ? 召集股東大會(huì)，執(zhí)行股東大會(huì)決議 ? 重要管理人員的聘任與解聘 ? 制定公司預(yù)算、決算方案 ?制定公司章程的修改方案 ? 決定公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置 董事長(zhǎng) ?主持股東大會(huì)，召集、主持董事會(huì)會(huì)議 ? 代表董事會(huì)督促、檢查董事會(huì)決議的實(shí)施情況 ?簽署董事會(huì)重要文件和其他由公司法定代表人簽署的文件 ?實(shí)施董事會(huì)決議、公司年度計(jì)劃和投資方案 ? 主持公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理工作，并向董事會(huì)報(bào)告 ?向董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)報(bào)告重大合同的簽定和執(zhí)行情況、資金運(yùn)用和盈虧情況 ?提請(qǐng)聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān) ?副總經(jīng)理以下的管理者由總經(jīng)理全權(quán)聘任或者解聘 總經(jīng)理的財(cái)務(wù)權(quán)限不明晰，人事權(quán)利小 實(shí)際 情況 授權(quán) 負(fù)責(zé) ? 8/4/20xxPAGE 20 ALLPKUIESLAB 調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)員工普遍對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀感到擔(dān)憂 ? 有 %的員工認(rèn)為總經(jīng)理應(yīng)該對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，而不是對(duì)董事長(zhǎng)或副董事長(zhǎng)個(gè)人負(fù)責(zé)，而在中層以上人員中，這一比例為%； ? 有 %的員工認(rèn)為專家委員會(huì)不應(yīng)該直接制定和執(zhí)行決策； ? 只有 %的人認(rèn)為董事長(zhǎng)可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)； ? 只有 %的人認(rèn)為副董事長(zhǎng)可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)； ? 認(rèn)為監(jiān)事長(zhǎng)可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)的只有 %； 調(diào)查問卷顯示： 8/4/20xxPAGE 21 ALLPKUIESLAB 導(dǎo)讀 法人治理結(jié)構(gòu) 計(jì)劃 領(lǐng)導(dǎo) 組織 溝通 控制 發(fā)展戰(zhàn)略 管理和組織 業(yè)務(wù)流程 建議 8/4/20xxPAGE 22 ALLPKUIESLAB 魯能積成處于集體化階段，特別需要加強(qiáng)計(jì)劃和控制 創(chuàng)造性 指明方向 內(nèi)部資源增加 提高團(tuán)隊(duì)工作 危機(jī)： 需要領(lǐng)導(dǎo) 危機(jī)： 需要加強(qiáng)計(jì)劃和控制 危機(jī)： 需要解決官僚作風(fēng) 危機(jī)： 需要恢復(fù)活力 組織規(guī)模 創(chuàng)業(yè)階段 集體化階段 規(guī)范化階段 精細(xì)化階段 8/4/20xxPAGE 23 ALLPKUIESLAB 目前，魯能積成在計(jì)劃的三個(gè)層面都存在不同程度的欠缺 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 戰(zhàn)略計(jì)劃 作業(yè)計(jì)劃 關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃 定 義 從企業(yè)目前面對(duì)的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)措施 企業(yè)內(nèi)部各部門為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而規(guī)定的實(shí)施細(xì)節(jié) 全局性的， 涉及企業(yè) 的內(nèi)外部 計(jì)劃期間 長(zhǎng)，通常 為 5年以上 通常為 1年或 5年以下 不超過 1年 側(cè)重關(guān)注 本企業(yè)內(nèi) 部經(jīng)營(yíng) 企業(yè)內(nèi)部 的各個(gè)作 業(yè)部門 宏觀性、 方向性 明確和分解戰(zhàn)略計(jì)劃，使之能貫徹執(zhí)行 明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé) 涉及范圍 計(jì)劃時(shí)間 作用 現(xiàn)狀 缺失 導(dǎo)向性存在一定偏差 計(jì)劃混亂 8/4/20xxPAGE 24 ALLPKUIESLAB 首先，魯能積成的戰(zhàn)略部門職能薄弱，總經(jīng)理和董事會(huì)也無暇考慮公司的戰(zhàn)略計(jì)劃問題 ?批準(zhǔn)公司的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的職責(zé) ?但目前董事會(huì)尚無細(xì)致研討魯能積成的戰(zhàn)略規(guī)劃 ?對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠 ?行業(yè)信息搜集（包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)等）不全面 ?對(duì)新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒有 ?缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員 董事會(huì) 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 企劃部 財(cái)務(wù)總監(jiān) 其他部門 問題 財(cái)務(wù)部在投資、財(cái)務(wù)和預(yù)算方面的職能匱乏，無法對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定提供支持 ?分身乏術(shù)，沒有時(shí)間和經(jīng)歷去考慮戰(zhàn)略問題 8/4/20xxPAGE 25 ALLPKUIESLAB 其次，公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定重視財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，在核心能力的建設(shè)上考慮不多 利潤(rùn)率 合同 達(dá)成率 銷售收入 產(chǎn)品質(zhì)量 核心能力指標(biāo) 財(cái)務(wù)性指標(biāo) 技術(shù)地位 客戶 服務(wù) 人員素質(zhì) 能力 一些賴以自豪的核心能力面臨著喪失的風(fēng)險(xiǎn) 8/4/20xxPAGE 26 ALLPKUIESLAB 導(dǎo)致在發(fā)展中無明確的方向，以眼前業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，短期行為重 財(cái)務(wù) 我們應(yīng)向股東和員工們展示什么？ 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 如何保持和提高能力 ? 客戶 向客戶展示什么 ? 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程 哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng) 該建立優(yōu)勢(shì) ? 目標(biāo) 目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃近期財(cái)務(wù)指標(biāo)相對(duì)比較重視，但計(jì)劃執(zhí)行約束不強(qiáng) 業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，操作的隨意性強(qiáng) 沒有重視員工的提高，人力資源處于過度使用狀態(tài) 客戶的合同成為追求的最終目標(biāo)客戶的滿意度下降 8/4/20xxPAGE 27 ALLPKUIESLAB 最終，作業(yè)計(jì)劃中各環(huán)節(jié)的銜接度低，沒有形成統(tǒng)一的計(jì)劃，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本 ?銷售計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、工程計(jì)劃銜接不好 ?魯能積成沒有在柔性、客戶定制和成本之間尋找到一個(gè)好的平衡點(diǎn)，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本 作業(yè)計(jì)劃 銷售計(jì)劃 供應(yīng)計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 工程計(jì)劃 質(zhì)量成本 預(yù)防成本 鑒定成本 內(nèi)部缺陷成本 外部缺陷成本 物料檢驗(yàn) 可靠性檢驗(yàn) 維護(hù)件 客戶投訴 上門維修 調(diào)試成本 返工成本 延期成本 評(píng)審成本 培訓(xùn)成本 8/4/20xxPAGE 28 ALLPKUIESLAB 導(dǎo)讀