漢普—長沙卷煙bprerp項(xiàng)目—供應(yīng)鏈匯報(bào)(存儲(chǔ)版)
【正文】 機(jī) 制 Han Consulting (Ch ina) Ltd. Han Consult ing 9 白沙集團(tuán)現(xiàn)狀問題 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則 ? 行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足，缺乏評(píng)估淘汰機(jī)制 ? 行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞 ? 集團(tuán) 管理模式不規(guī)范 Han Consulting (Ch ina) Ltd. Han Consult ing 10 集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則 ? 集團(tuán)尚未形成對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的統(tǒng)一認(rèn)識(shí) ? 集團(tuán)發(fā)展的指導(dǎo)思想與原則不明 ? 沒有明晰的集團(tuán)整體戰(zhàn)略 ? 集團(tuán)內(nèi)部資源沒有得到較好的整合和利用 Han Consulting (Ch ina) Ltd. Han Consult ing 11 行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足 ? 行業(yè)選擇缺乏評(píng)估機(jī)制 ? “六大產(chǎn)業(yè)”格局并非“六大支柱產(chǎn)業(yè)” ? 歷史原因是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整的“路障” Han Consulting (Ch ina) Ltd. Han Consult ing 12 行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞 ? 基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一方式進(jìn)入新的行業(yè) ? 建立新企業(yè)絕大部分依靠自有資金，投資風(fēng)險(xiǎn)過于集中 ? 沒有合適的行業(yè)退出渠道和退出方式 Han Consulting (Ch ina) Ltd. Han Consult ing 13 集團(tuán)管理模式不夠規(guī)范 ? 母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰 ? 集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)不健全 ? 集團(tuán)資源共享機(jī)制尚未形成 ? 高素質(zhì)的人才成為集團(tuán)發(fā)展的瓶頸之一 Han Consulting (Ch ina) Ltd. Han Consult ing 14 內(nèi)容索引 ? 項(xiàng)目背景 ? 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) ? 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析 ? 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 ? 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策 ? 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) ? 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 ? 長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 ? 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) Han Consulting (Ch ina) Ltd. Han Consult ing 15 白沙集團(tuán)管理的指導(dǎo)思想 ? 集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅(jiān)持“有所為有所不為”的原則 ? 總裁制與專家委員會(huì)相結(jié)合的決策管理體制 ? 建立“集權(quán)有度，分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)規(guī)則 ? 強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系 ? 完善高層管理人員考核激勵(lì)體制 ? 積極引進(jìn)和開發(fā)集團(tuán)型的管理人才 ? 整合內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化 Han Consulting (Ch ina) Ltd. Han Consult ing 16 以核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托的白沙集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo) 加速拓展核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè) 時(shí)間 價(jià)值 三年 五年 五至十年 煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，藥業(yè)成為第二主業(yè) 煙草、藥業(yè)等并舉，實(shí)業(yè)與金融相融合的跨國集團(tuán) Han Consulting (Ch ina) Ltd. Han Consult ing 17 以核心競(jìng)爭(zhēng)力為依托的白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 ? “非相關(guān)多元化 ” 的主體思路 ? “ 煙草更強(qiáng)，藥業(yè)更大 ” 的發(fā)展方向 ? 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè) ? 有計(jì)劃、有步驟地從部分產(chǎn)業(yè)退出 ? 實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力在集團(tuán)多元化經(jīng)營中的穩(wěn)步提升 Han Consulting (Ch ina) Ltd. Han Consult ing 18 白沙集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則 ? 建立獨(dú)立的集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)，明晰決策層、管理層、經(jīng)營層 ? 建立“集團(tuán)總裁制”的決策體制 ? 建立“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的授權(quán)管理 ? 建立“責(zé)任中心”考核機(jī)制 ? 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資源共享、建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系 Han Consulting (Ch ina) Ltd. Han Consult ing 19 白沙集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)關(guān)系 核心層 白沙集團(tuán)母公司 （長沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部） 緊密層 子公司 （白沙集團(tuán)控股 50%以上的全資和控股子公司） 半緊密層 關(guān)聯(lián)公司 （白沙集團(tuán)持股 20%50%的參股公司 協(xié)作層 協(xié)作企業(yè) （與白沙集團(tuán)簽訂長期合同的協(xié)作企業(yè)） Han Consulting (Ch ina) Ltd. Han Consult ing 20 白沙集團(tuán)的組織架構(gòu) 集團(tuán)總裁 集團(tuán)管理機(jī)構(gòu) 集團(tuán)各成員企業(yè) 兼長煙廠廠長 兼長煙廠職能機(jī)構(gòu) 長煙廠內(nèi)部各單位 涉及長煙管理的部門 Han Consulting (Ch ina) Ltd. Han Consult ing 21 白沙集團(tuán)決策管理體系 ? 決策委員會(huì)是集團(tuán)的決策層 決策委員會(huì)由總裁、副總裁和若干專家委員會(huì)組成 ? 集團(tuán)總部職能管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)的管理層 集團(tuán)總部 下設(shè)投資管理部、技術(shù)中心、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)文化部等部門行使管理職能 ? 集團(tuán)成員企業(yè)是集團(tuán)的運(yùn)營層 實(shí)行管理中心下移、業(yè)務(wù)與管理融為一體的流水線管理 Han Consulting (Ch in
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