【正文】 題并提出解決辦法。所有會議議題由辦公室負責征集，總經(jīng)理確定。 管理職責： 財務運控部為公司審計工作的具體執(zhí)行者。 — 54 — 內(nèi)部審計管理 3—— 內(nèi)部審計程序 一、制定公司年度內(nèi)部審計計劃： 審計計劃的制定： 財務運控部組織制定公司的 《 年度內(nèi)部審計計劃 》 ，明確重點審計的部門、重點審計的項目、預計審計時間、重點審計方案等。 內(nèi)部審計： （ 1）審計項目管理： 審計人員必須嚴格按時間進度要求開展審計工作，不得擅自拖延或改變審計時間，影響正常經(jīng)營活動。在復核中如發(fā)現(xiàn)事實未清或有其他不妥之處應責成審計人員盡快予以補充落實。裁決不再進行復審時，認定原內(nèi)審報告結(jié)論的，內(nèi)部審計程序結(jié)束；裁決需要進行復審時，不認定或不完全認定原審計報告結(jié)論的，須安排審計人員對被審單位進行復審。如果認為存在違法亂紀、貪污腐化行為的，進行專案調(diào)查。事業(yè)部副職空缺，由事業(yè)部經(jīng)理提名； 考察：由人力資源部進行候選人任職資格的考察，征求黨組織意見后提出考察建議呈交總經(jīng)理辦公會審議； 審批：人力資源部準備候選人審查資料，總經(jīng)理辦公會審議； 發(fā)布：審批通過后，發(fā)布任免公告； 任免談話：任免公告發(fā)布后三個工作日內(nèi)，總經(jīng)理與入職人進行任免面談，提出任職目標和要求； 工作交接：任免對象一周內(nèi)完成工作交接。月度述職僅向總經(jīng)理述職。 （三）人力資源部 制定和完善事業(yè)部年薪激勵的基本政策制度，上報審批后組織實施； 負責按照總經(jīng)理辦公會確定的年薪總額和考核結(jié)果，核算相關(guān)人員的日?；灸晷胶湍杲K績效年薪。 (一 ）績效年薪歸零事故：是指事業(yè)部在經(jīng)營過程中發(fā)生了重大經(jīng)營失誤或者重大安全事故等給企業(yè)造成了巨大經(jīng)濟損失。 — 71 — 事業(yè)部領(lǐng)導班子績效考核管理 總則 考核體系 考核結(jié)果 計算 考核流程 — 72 — 事業(yè)部領(lǐng) 導班子 考核管理 1—— 總則 目的： 為了科學有效地評估業(yè)務部門和骨干人員績效，為事業(yè)部經(jīng)營者激勵提供依據(jù)，確保公司業(yè)務目標實現(xiàn)。 事業(yè)部副經(jīng)理業(yè)績評分＝任務績效評分 80％＋能力維度評分 15％＋工作態(tài)度評分 5％ 任務績效評分 =事業(yè)部任務績效評分 60％＋分管工作評分 40％ 考核系數(shù)確定： 個人業(yè)績考核系數(shù)＝個人業(yè)績評分／ 100 考核結(jié)果的應用： 個人績效年薪＝績效年薪標準值 考核系數(shù) — 77 — 事業(yè)部領(lǐng) 導班子 考核管理 2—— 考核體系與考核流程 考核程序： 年初，財務運控部負責與各事業(yè)部協(xié)商，確定事業(yè)部業(yè)績考核指標和權(quán)重，上報公司總經(jīng)理辦公會審核批準，確定的考核指標填入 《 業(yè)績合同 》 ； 每月初，事業(yè)部每月制定月度工作計劃，由總經(jīng)理選定計劃中的關(guān)鍵任務列為考核項目； 年末，人力資源部負責啟動考核工作，發(fā)放打分表； 事業(yè)部內(nèi)部先進行考核打分，事業(yè)部經(jīng)理對下屬副經(jīng)理打分； 總經(jīng)理對事業(yè)部經(jīng)理進行打分。 考核維度： 被考核人 考核維度 考核主體 建議權(quán)重 事業(yè)部經(jīng)理 任務績效 事業(yè)部業(yè)績指標完成情況 總經(jīng)理 80% 80% 重點任務完成情況 總經(jīng)理 20% 能力維度 總經(jīng)理 15% 工作態(tài)度 總經(jīng)理 5% 事業(yè)部副經(jīng)理 任務績效 事業(yè)部任務績效 總經(jīng)理 60% 80% 分管工作完成情況 事業(yè)部經(jīng)理 40% 能力維度 事業(yè)部經(jīng)理 15% 工作態(tài)度 事業(yè)部經(jīng)理 5% — 75 — 能力與工作態(tài)度維度的評價分成若干元素評價 指標 權(quán)重 A B C D 能力素質(zhì) 人際交往能力 % 影響力 % 領(lǐng)導能力 % 溝通能力 % 判斷和決策能力 % 計劃和執(zhí)行能力 % 工作態(tài)度 積極性 % 協(xié)作性 % 責任心 % 紀律性 % — 76 — 事業(yè)部領(lǐng) 導班子 考核管理 3—— 考核分值計算 事業(yè)部經(jīng)理考核分值計算 事業(yè)部業(yè)績指標考核得分依據(jù)事業(yè)部業(yè)績合同約定的指標完成率來計算； 重點工作考核得分由總經(jīng)理依據(jù)對考核期初確定的重大任務的完成程度打分； 其他維度由總經(jīng)理負責打分。 風險抵押金 （一）設(shè)立目的：為了保證事業(yè)部經(jīng)營者的穩(wěn)定性，公司在與相關(guān)人員簽立 《 保密協(xié)議 》 和 《 競業(yè)禁止協(xié)議 》 的同時，為年薪人員設(shè)立風險抵押金； （二）抵押金管理：事業(yè)部經(jīng)營者繳納的風險抵押金由財務運營部專戶存儲，未經(jīng)批準不得支用?？冃晷礁髽I(yè)績效考核結(jié)果掛鉤 績效年薪＝崗位年薪基數(shù) 70％ 個人考核系數(shù) 個人考核系數(shù) = 個人年度考核評分 /100 年薪發(fā)放： 基本年薪按月平均發(fā)放，績效年薪兌現(xiàn)方法為： 績效年薪的 90%在年度考核結(jié)束后 30日內(nèi)以現(xiàn)金形式支付； 績效年薪的 10%作為風險抵押金繳存財務部門，直至風險抵押金總額累計達到基本年薪的 10倍時不需要再交納。 管理范圍：事業(yè)部正、副經(jīng)理 基本原則： 激勵引導關(guān)鍵人員的原則； 經(jīng)營者利益與企業(yè)經(jīng)營成果掛鉤的原則； 激勵與約束相結(jié)合的原則； 先考核后兌現(xiàn)，個人的收益必須和崗位業(yè)績相結(jié)合的原則； 管理職責： （一）總經(jīng)理辦公會 審批事業(yè)部年薪激勵的基本政策制度，并監(jiān)督落實； 確定年薪人員的基本年薪和年薪總額基數(shù)； 審核、批準事業(yè)部年薪人員績效年薪總額。事業(yè)部副職述職主要包括個人履行職責的情況、重大事項匯報。 — 63 — 事業(yè)部領(lǐng)導班子選拔任命管理 提名權(quán)限： 事業(yè)部經(jīng)理：由總經(jīng)理提名，總經(jīng)理辦公會討論通過； 事業(yè)部副總經(jīng)理：由事業(yè)部經(jīng)理提名；總經(jīng)理辦公會討論通過。經(jīng)財務總監(jiān)、總經(jīng)理檢查確認認為可以生效的予以放行。 內(nèi)審仲裁： 總經(jīng)理審議申訴報告，根據(jù)實際情況決定是否召開由總經(jīng)理、財務總監(jiān)、財務運控部部長、審計人員、被審計單位參加的仲裁聽證會，或總經(jīng)理辦公會研究。被審計部門首先對事實和數(shù)據(jù)是否符合實際情況可提出補充意見，經(jīng)審計人員查明后修改或補充；被審計部門還可以對審計報告的法規(guī)依據(jù)、處理建議的內(nèi)容也可以提出不同的看法，審計人員可以采納或修改報告結(jié)論； （ 3）報告草稿上報：與被審計部門就初步結(jié)論溝通后，應根據(jù)結(jié)論形成審計報告草稿報財務總監(jiān)和總經(jīng)理。 三、內(nèi)部審計執(zhí)行 內(nèi)部審計前期準備 財務運控部進行前期準備工作，包括資料準備、人員配合以及工作安排等。 離職審計 :部門負責人、關(guān)鍵業(yè)務崗位人員在職期間履行職責的情況和工作交接情況，任期內(nèi)經(jīng)濟責任審計。 會議程序： （ 1） 由主持人宣布會議開始，由主持人或其指定的人宣讀和介紹本次會議的議題； （ 2） 對會議議題逐項進行討論，總經(jīng)理對相關(guān)事項做出決定； （ 3） 所有議題討論完畢后，由主持人宣布會議結(jié)束； （ 4） 所有會議內(nèi)容由公司辦公室形成會議紀要。 — 48 — 經(jīng)營工作會議管理流程 財務運控部 開始 進行會議前準備 各部門 總經(jīng)理 結(jié)束 匯報本期經(jīng)營成果 編寫經(jīng)營工作會議決議 總結(jié)工作，說明問題、公開述職 主持經(jīng)營工作會議 主持確定改進措施，形成會議決議 組織討論研究存在問題和改進措施 落實會議決議工作任務 — 49 — 總經(jīng)理辦公會會議管理制度 會議目的： 對公司日常經(jīng)營管理和執(zhí)行董事會決議的情況進行分析，找出存在的問題并提出解決辦法。 （ 3）財務運控部負責將研究確定的預算調(diào)整方案，經(jīng)總經(jīng)理審批后，如調(diào)整預算總額超出原來預算總額需上報董事會批準； （ 4）經(jīng)過批準后，調(diào)整方案方可實施，未批復以前仍執(zhí)行原有方案。 預算控制 預算內(nèi)支出的審批由部門經(jīng)理和財務總監(jiān)審批； 成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須提出申請，說明原因，經(jīng)總經(jīng)理辦公會審批納入預算外支出； 預算節(jié)余可以跨月使用，但不能跨年度； 預算內(nèi)的任何支出，部門負責人必須嚴格審核，防止超出預算。 12月 30日前財務運控部負責下發(fā)。 其他各部門的職責 ，編制本部門預算； ，并及時進行反饋； 。 預算管理的原則： 量入為出，綜合平衡，效益優(yōu)先，確保重點，全面預算，過程控制，權(quán)責明確，分級實施。上報的統(tǒng)計報表包括主要經(jīng)濟指標的完成情況等： 1）銷售指標：包括主要產(chǎn)品銷售總量、回款額、訂貨額、收入總額、當月產(chǎn)品銷售交付清單、應收貨款清單、合同清單等； 2）市場指標：新客戶數(shù)量、新客戶檔案等； 3）生產(chǎn)指標：包括月度生產(chǎn)計劃完成情況，主要品種投產(chǎn)量、完工入庫總量； 4）采購指標：采購金額、到貨及時率、主要品種采購價格、月度采購清單等； 5）庫存指標：包括月度庫存資金變化情況，主要庫存品種數(shù)量等； 6）質(zhì)量指標：工序檢驗合格率、關(guān)鍵控制點檢驗合格率、試車檢驗指標合格率、客戶投訴清單、關(guān)重件檢驗合格率、鑄件報廢清單、機電配套件不合格清單等。 12月 15日前召開第一次計劃與預算管理會議，召集各部門審議年度經(jīng)營計劃、預算草案，經(jīng)過與各部門多次溝通、反復協(xié)調(diào)，最終確定公司的總體經(jīng)營目標和各業(yè)務單元目標，編制公司年度經(jīng)營計劃草案。 — 27 — 經(jīng)營計劃管理制度 2—— 總則（續(xù)） 總經(jīng)理辦公會的職責 ，上報董事會批準后執(zhí)行； ，上報董事會批準執(zhí)行； ； ，保證公司各項活動有序進行，達到計劃目標； 。 — 24 — 投資評估管理流程 財務運控部 項目運營信息搜集 項目效益差異分析 總經(jīng)理辦公會 同意？ 否 是 項目運營部門 投資運營管理 項目投資管理總結(jié)報告 項目運營管理改進 結(jié)束 — 25 — 經(jīng)營計劃管理制度 總則 經(jīng)營計劃 編制程序 計劃分解 與執(zhí)行 差異分析 與調(diào)整 — 26 — 經(jīng)營計劃管理制度 1—— 總則 目的 ： 經(jīng)營計劃工作是落實和實施公司戰(zhàn)略的工具和方法。 項目資金的管理： ： 根據(jù)項目團隊的項目建設(shè)方案和資金需求計劃，財務運控部編制籌融資計劃，方案經(jīng)過總經(jīng)理辦公會審批后，上報董事會審批。 投資決策： 公司總經(jīng)理辦公會和董事會審議項目研究結(jié)論和投資計劃，從項目總體分析、獲利能力評估、投資策略組合、投資時機選擇等多方面進行選擇權(quán)衡。 — 17 — 投資管理制度 2—— 總則（續(xù)） 財務運控部： 負責組織公司投資管理工作 負責制定和完善投資管理的制度和流程，編制投資管理工作計劃； 負責組織投資項目的信息收集、項目可行性研究； 根據(jù)項目團隊的項目建設(shè)方案和資金需求計劃，編制項目籌融資計劃； 進行投資資金籌措、辦理出資手續(xù)以及投資資產(chǎn)評估確認等工作； 負責組織項目完工交付驗收、項目決算審計工作； 負責項目投資成效評估和差異分析工作。 定期評估為財務運控部在每年制訂下一年經(jīng)營計劃之前，對公司戰(zhàn)略進行一次綜合分析和評估。職能戰(zhàn)略包括生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、資本運營戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等； 確定戰(zhàn)略規(guī)劃方案： 財務運控部根據(jù)各業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，統(tǒng)籌制定公司整體戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)以上的戰(zhàn)略分析及方案，必要時召開戰(zhàn)略協(xié)調(diào)會議，對業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的目標、策略、措施和實施步驟等進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，最終形成系統(tǒng)完整的戰(zhàn)略報告； 戰(zhàn)略方案的批準： 財務運控部編制的戰(zhàn)略報告，經(jīng)公司總經(jīng)理審批后，上報公司董事會批準。 內(nèi)外部環(huán)境的綜合分析： 根據(jù)業(yè)務內(nèi)外環(huán)境分析，綜合分析內(nèi)部資源能力與外部機會的匹配程度，為調(diào)整公司的資源分配、業(yè)務選擇奠定基礎(chǔ)。 — 6 — 戰(zhàn)略管理制度 1—— 總則（續(xù)） 財務運控部負責組織公司戰(zhàn)略管理工作，具有戰(zhàn)略管理工作的組織權(quán)、公司戰(zhàn)略的編制權(quán)等。 戰(zhàn)略管理原則： 戰(zhàn)略的制定必須建立在外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力分析的基礎(chǔ)之上； 業(yè)務戰(zhàn)略符合公司戰(zhàn)略的整體需要，必須以公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)；