【正文】 (2): 第一次工作現(xiàn)場考察 ? 1． 目的是使分析者熟悉現(xiàn)場的環(huán)境 ， 了解任職人員使用的工具 、 設備 、 機器 、 一般的工作條件及主要的職責 。 步驟 (6): 職位說明書的檢驗 ? 1． 召集整個調(diào)查中所涉及的基層管理者及任職人員 ， 討論由工作分析制定的職務說明書是否完整 、 準確 。 ?您管理哪些人 ？ ?您歸誰管 ？ ?您的主要責任是什么 ？ ?您在每周中都有哪些活動 ？ ?您在每項活動中都投入多少比例的時間 ？ ?您的工作對腦力和體力都有哪些要求 ？ ?勝任您的工作需要些什么知識 、 技能 、 經(jīng)歷 ？ ?您的工作的主要成果 （ 產(chǎn)出 、 產(chǎn)品 ） 是什么 ？ ?您的工作做到怎樣就可以說做得不錯了 ？ ?交換角色 ?？刂品鹊脑u估量表即是用來評估單位管理者最適宜的控制幅度應為多少。 銷售量 庫存 雇傭人數(shù) 利潤 對生產(chǎn)線上的操作工人的勞動力需求 確定勞動力供給 1 勞動力來源：內(nèi)部招募和外部招募 2 轉(zhuǎn)移矩陣：能夠顯示在不同的時間里，處于不同工作類型的雇員的比例。 ? 所以，整個招聘與選才的過程就像打仗一樣，要多學一點技能，把這場戰(zhàn)斗做得更專業(yè)一些，才能招到更合適的人選。 問題 ：為什么 A公司采取內(nèi)部提升制度，而 C公司采取外部聘任制度？背后的用人策略和原理有何不同？ 內(nèi)部招聘 外 部 招 聘 ?了解全面 ， 準確性高 ?可鼓舞士氣 ， 激勵員工 ?可更快適應工作 ?使組織培訓投資得到回報 ?選擇費用低 ?來源廣 ， 余地大 ， 利于召到一流人才 ?帶來新思想 、 新方法 ?可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾 ?人才現(xiàn)成 ， 節(jié)省培訓投資 ?來源局限 、 水平有限 ?“ 近親繁殖 ” ?可能造成內(nèi)部矛盾 ?進入角色慢 ?了解少 ?可能影響內(nèi)部員工積極性 招聘途徑 ?內(nèi)部招聘 ?內(nèi)部提拔 ?橫向調(diào)動 ?輪崗 ?重新雇傭或召回以前的雇員 ?張貼海報 ?人才儲備 來源 方法 招聘途徑 ?外部招聘 ?推薦 ?未經(jīng)預約而來的人 ?就業(yè)機構(gòu) ?行業(yè)協(xié)會和聯(lián)合會 ?學校 ?其他公司 ?廣告（媒體選擇與設計） AIDA： 吸引注意、激發(fā)興趣、創(chuàng)造愿望、促使行動 ?借助中介機構(gòu) ?上門招聘 來源 方法 招聘途徑 ?把工作和組織的信息完整 、 準確 、 真實地傳達給求職者 ?擴大組織內(nèi)的職業(yè)機會 ?公司能提供可供 選擇 的工作安排 ?提供就業(yè)安全感 ?有效的同化 ?如何成功地招聘、雇傭并留住優(yōu)秀的求職者作雇員 招聘途徑 招聘分工 人力資源部的工作 部門經(jīng)理的工作 規(guī)范招聘過程 實施招聘過程 評價招聘過程 辨認招聘需要 向人力資源部傳達招聘需要 參與向應聘者傳達信息 招聘前溝通的內(nèi)容 ? 如何描述公司的主營業(yè)務 ? 提供有關(guān)數(shù)據(jù)與事實 ? 實事求是描述公司情況 ? 描述空缺職位 ? 如實告知工作環(huán)境 ? 如實描述職業(yè)生涯發(fā)展機會 招聘中常見的問題 問題 是否存在 產(chǎn)生原因 控制方法 刻板印象 相信介紹信 非結(jié)構(gòu)化面談 尋找超人 忽視情商因素 反應性方法 三種常見面試類型的優(yōu)缺點及使用場合比較 順序型 系列型 小組面試型 篩選簡歷的注意事項 ? 學歷要求 （ 內(nèi)松外緊 ） ? 基礎崗位的經(jīng)驗要求 （ 外松內(nèi)緊 ） ? 職業(yè)生涯的發(fā)展趨勢 ? 閱歷的事實依據(jù) （ 行為描述特征 ） ? 自我評價的適度性 ? 推薦人的資格審定及內(nèi)容的事實依據(jù) ? 書寫格式的規(guī)范化及英文水平 ? 聯(lián)系方式及求職者的自由度 ? 作用：初始階段篩選工具 。也顯示出應聘者沒有面試經(jīng)驗或還不夠成熟。傾向于過高評價與自己相似的人。）其結(jié)果是可選擇的候選人范圍太小，可能漏掉最合適的候選人。入人才庫 注意事項 面試問題的設計與分析 —— 五個傳統(tǒng)的面試問題之一 請談談你的主要優(yōu)點（結(jié)合應聘崗位） 您的三個較其他應聘者為優(yōu)的特點？ 您準備如何發(fā)揮你的個人才能？ 主要目的 了解應聘者對自身的客觀認識程度及崗位的要求 您最大的缺點是什么？ 您的三個主要缺點？ 較其他應聘者你的幾個弱點？ 主要目的 掌握求職者的自省能力及個性特征直至品格 面試問題的設計與分析 —— 五個傳統(tǒng)的面試問題之二 您最喜愛的工作是什么？ 從您的背景最適合自己的工作類型？ 您為什么會應聘這個崗位？ 主要目的 探測對方對他人意向的把握程度 對應聘崗位的認知程度 面試問題的設計與分析 —— 五個傳統(tǒng)的面試問題之三 您最不喜愛的工作是什么？當時您們老板在您的工作中扮演了什么樣的角色？ 不適合您做的工作是？ 什么樣的工作是你目前不會考慮的？ 主要目的 分析對方對自身的了解情況 面試問題的設計與分析 —— 五個傳統(tǒng)的面試問題之四 警 告 對過去的老板亂加批評是應聘者在面試過程中所能做的最差勁的一件事。 招聘前的準備工作 1，應聘者關(guān)心什么樣的問題？ 2，招聘前期流程圖 招聘前期流程圖 NO1 識別工作空缺 NO2 確定如何彌補空缺 NO3 不新招人 加班 工作重新設計 防止跳槽 NO4 通知目標群體 招聘 應急 核心 內(nèi) /外 臨時 /租用 /承包 NO3 辨認目標群體 NO5 會見候選人 發(fā)布信息 ?校園招聘 ?職業(yè)介紹中心 ?獵頭 ?網(wǎng)絡 ?廣告 ?員工推薦 內(nèi)部晉升與外部聘任 例 1：張先生 10年前來到 A公司時，只是一個銷售員； 5年前晉升為所在銷售部門的經(jīng)理； 3年前被提升為主管銷售的副總裁；現(xiàn)在被董事會聘任為企業(yè)的總裁。一場不正規(guī)的招聘，例如通過見面、談話來確定人選，這種招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理測評、取證，完成整個流程，這樣的成功率也只有66%。 人員預測 1 可能的雇員流動比率 2 雇員的質(zhì)量與性質(zhì) 3 與提高產(chǎn)品或服務質(zhì)量或進入新市場有關(guān)的決定 4 導致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化 5 本部門能夠獲得的經(jīng)濟資源 人力資源規(guī)劃 兩種方法： 1. 統(tǒng)計學方法 2. 主觀判斷方法 確定勞動力需求 ? 勞動力需求預測是圍繞與組織當前的以及未來某種狀態(tài)有關(guān)的具體工作類型和技能領域來進行的。 各組管理人數(shù)設定 施行程序 總?cè)藬?shù)設定 ? 全公司計劃編制總?cè)藬?shù)（上下限） 計算方法 ? 明年總業(yè)務收入預估 ? 總收入與總?cè)藬?shù)之回歸 ? 平均每人生產(chǎn)力與時間之回歸 ? 每年平均人數(shù) 各部室人數(shù)設定 ? 各部室人數(shù)計劃編制（上下限） ? 直線部門 ? 總收入與部室人數(shù)之回歸 ? 每人生產(chǎn)力與部室人數(shù)之回歸 ? 各年各部室平均人數(shù) ? 部室人數(shù)與時間之回歸 ? 職能部門 ? 部室每年平均人數(shù) ? 部室人數(shù)與時間之回歸 ? （部室人數(shù)與人數(shù)）比例之平均 各組人數(shù)設定 ? 各組人數(shù)只計劃編制（上下限） ? 每年平均組內(nèi)人數(shù) ? 組人數(shù)與時間之回歸 ? 組管理人數(shù)之計劃編制（上下限） ? 設定組內(nèi)人數(shù)之上下限除以各組合理之 SOC 編 制 完 成 各組合理之SOC 各單位人數(shù)可調(diào)整因素 列舉影響 S O C 之因素 （ S O C 評量表） 以 S O C 量表評估，求出 各組適當之監(jiān)督指數(shù) 得出各組理論上之控制 幅 度 修 正 量 表 比較各組實際之 S O C 與 Y E S 理 論 上 之 S O C N O 是否 Y E S 量表評各組合理之 S O C 設定 有重大 分之問 差異？ 題？