【正文】 。 必有一個(gè)特定的態(tài)度對(duì)象，即評(píng)價(jià) 指向的東西。 二者都有助于明確個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)行動(dòng)。 二、 結(jié)構(gòu)和功能 結(jié)構(gòu)三因素： 1） 認(rèn)知因素：反映出個(gè)人對(duì)態(tài)度對(duì)象的贊同不贊同、相信不相信方面。 通常有：聯(lián)想、強(qiáng)化、模仿、和比較。目的是為了增強(qiáng)這個(gè)行為的積極態(tài)度 負(fù)強(qiáng)化：是讓某個(gè)行為伴隨著某種不愉快的體驗(yàn)。 態(tài)度的類型 從態(tài)度結(jié)構(gòu)： 從認(rèn)知因素來分： 1） 理智型 2） 盲目型 關(guān) 系 態(tài) 度 認(rèn)知狀態(tài) 態(tài)度變化 說明 甲喜歡乙 兩人對(duì) M 態(tài)度一致 平衡 兩人都不改變 不平衡狀態(tài)產(chǎn)生一種壓力使人改變態(tài)度。 可能同時(shí)有幾個(gè)態(tài)度與行為有關(guān)，起決定性作用的是其中最突出的一個(gè)。行為可從意圖來推斷。 態(tài)度中的認(rèn)知功能、適應(yīng)功能、表達(dá)評(píng)價(jià)功能和自衛(wèi)功能在不同場(chǎng)合、不同時(shí)間、不同情緒中，也會(huì)出現(xiàn)某個(gè)功能占優(yōu)勢(shì)的情況，因而導(dǎo)致態(tài)度與行為不一致。 二、 態(tài)度的說服模型 通過社會(huì)公眾的態(tài)度作用于個(gè)體使個(gè)體改變態(tài)度的過程。因此作出與個(gè)人利益相反的發(fā)言，會(huì)更有說服力，因?yàn)檫@個(gè)發(fā)言容易引起現(xiàn)實(shí)旭因。差距越大壓力越大，但并不總是引起較大的改變。 恐懼與態(tài)度改變的關(guān)系依賴于恐懼水平。自由選擇的態(tài)度比被迫選擇的態(tài)度更易于保持。而且前者較少受不合邏輯誰的影響，且者較少受復(fù)雜論證的影響。反之，態(tài)度不會(huì)改變或向相反方向改變。 測(cè)量方式：態(tài)度量表、問卷等。 由于某種原因被試者不愿意表達(dá)真實(shí)態(tài)度，會(huì)做出虛假的反應(yīng)。 前題是假設(shè)被意識(shí)到并愿意表達(dá)他的態(tài)度。 2） 轉(zhuǎn)化觀念法：發(fā)現(xiàn)對(duì)方某種觀念與規(guī)章制度不符時(shí)，以糾正其觀念為目的的灌輸法。 4） 討論 通常針對(duì)某一問題展開，參與人數(shù)一般以基層為單位，大致在 10 左右。 5） 評(píng)比 是對(duì)某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相互比較的過程。其關(guān)鍵在于統(tǒng)一對(duì)任務(wù)的意義的認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一完成任務(wù)的時(shí)間，統(tǒng)一對(duì)質(zhì)量的要求，統(tǒng)一群體的力量。 2） 寓理法 常用于自尊心強(qiáng)、悟性較高的員工身上。管理者既要避其鋒芒，又要達(dá)到轉(zhuǎn)化對(duì)方觀念的效果。 8） 冷處理： 營造利于思考的教育氛圍，使對(duì)方處于一種內(nèi)省狀態(tài)，并及時(shí)灌輸正確觀念的方法。 3） 開門見山批評(píng)法 發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)直截了當(dāng)?shù)靥岢雠u(píng)的方法。 二、組織目標(biāo)制定 組織要實(shí)現(xiàn)的共同目標(biāo)，稱為組織目標(biāo)，是一個(gè)組織存在和活動(dòng)的靈魂。 家長式管理 官僚式管 理 科學(xué)管理 人際關(guān)系理論 ———— 影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素 1） 目標(biāo)沖突： 組織內(nèi)各部門目標(biāo)之間不協(xié)調(diào)。制度化是群體和組織的社會(huì)生活從特殊的、不固定的方式向普遍認(rèn)可的固定模式的轉(zhuǎn)化過程。組織機(jī)構(gòu)是正式結(jié)構(gòu) 實(shí)體框架。 一般不是實(shí)體性的，是以組織規(guī)則和章程的形式，通過組織社會(huì)活動(dòng)和成員的心理活動(dòng)表現(xiàn)出來。 L數(shù)據(jù)：生活中觀察到的材料（生活記錄） Q 數(shù)據(jù)：問卷中所得的信息。 個(gè)性是個(gè)人內(nèi)部 的心理 —— 生理特質(zhì)所構(gòu)成的動(dòng)力組織，個(gè)性決定一個(gè)人的思想和行為的獨(dú)特性。 本我通過兩種方法滿足生理需要： 1） 反射作用：對(duì)生理需要所形成的緊張狀態(tài)的自動(dòng)反應(yīng)。稱為“初級(jí)過程”。 如果人只有本我和自我兩個(gè)結(jié)構(gòu)部分，那么人將成為快樂主義者和獸欲主義者。 自我不僅必須尋找滿足本我需要的事物，還必須考慮所尋找的東西不能違反超我的制約。使個(gè)增加 美好品質(zhì) 。兒童覺得要達(dá)到向外擴(kuò)展的目的并不太困難，但又因闖入別人的世界、特別是與自已信賴的人發(fā)生沖突而感到內(nèi)疚，由此而產(chǎn)生本階段的危機(jī)。 1 2 3 4 5 6 7 8 嬰兒期 兒 童 早 期 學(xué)前期或 游戲期 學(xué)齡期 青年期 成 人 早 期 成 人 。 自我同一性開始出現(xiàn)，代替了以前的自我為中心觀念。危機(jī)必須解決，或用積極的、或用消極的解決方法。任何處于兒童內(nèi)化的價(jià)值觀之外的經(jīng)驗(yàn)都不能為超我所容忍。這種產(chǎn)生真正生理滿足的自我實(shí)現(xiàn)努力過程稱為“次級(jí)過程”。對(duì)本我而言，它的意象是唯一的現(xiàn)實(shí)。由于生理需要，本我處于緊張狀態(tài)，因而本我要求滿足生理需要。 認(rèn)為特質(zhì)是思想和行為的一般傾向?？ㄌ貭柕奶?質(zhì)理論 個(gè)性是由許多彼此獨(dú)立的特質(zhì)構(gòu)成的復(fù)合體。過濾和篩選作用。組織成員之間的正式交往關(guān)系，不以組織內(nèi)的個(gè)人為轉(zhuǎn)移；其核心是職權(quán)，客觀存在為組織各部分的活動(dòng)和相互關(guān)系提供基礎(chǔ)。 第二節(jié) 組織繪聲繪色及其功能 織的正式結(jié)構(gòu) 由組織內(nèi)部的職、權(quán)、責(zé)組成的三位一體的科層體系。 組織目標(biāo)是一個(gè)體系，有戰(zhàn)略目標(biāo)、長期目標(biāo)、中期目標(biāo)、短期目標(biāo)組成。 第七章 強(qiáng)化組織意識(shí) 第一節(jié)組織及其目標(biāo) 一、定義 在組織行為學(xué)中，組織是指有特定的管理目標(biāo)和規(guī)章制度的社會(huì)群體，也稱勞動(dòng)組織。 2） 逐步批評(píng)法 對(duì)于一個(gè)人的缺點(diǎn)不是一鍋端，而是先治好一個(gè)缺點(diǎn)，再治另一個(gè)缺點(diǎn)的方法。例：開放時(shí)期觀念的更新。 4） 迂回法 采用間接的側(cè)面的方法指出、或暗示對(duì)方的錯(cuò)誤觀念，并提出正確觀念使之接受的方法。從而接受正確觀念。正面、反面教材，一揚(yáng)一抑，確立正確的觀念。三是討論主題是否被參與者所熟悉，所關(guān)心。 3） 演講 有一個(gè)充分準(zhǔn)備過程，在基層組織中通過層層篩選，競(jìng)爭出優(yōu)勝者。二是在管理過程中，管理者要求員工必須遵循這些規(guī)章制度，因而要求員工務(wù)必將這些規(guī)章制度轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的思想觀念。對(duì)此可用對(duì)一種態(tài)度運(yùn)用多個(gè)問題的方法，而且問題表述彩 不同方式，回答有時(shí)用同意，有時(shí)用不同意。在編制態(tài)度量表時(shí)應(yīng)當(dāng)用多個(gè)項(xiàng)目測(cè)量同一 個(gè)態(tài)度。 第四節(jié)。 在被試的原有意見不穩(wěn)固的情況下，預(yù)先提示，可促進(jìn)態(tài)度改變。 在目標(biāo)人的人格因素方面 ，自我評(píng)價(jià)低的人比自我評(píng)價(jià)高的人易于被說服。如已穿上的新服裝有助于加強(qiáng)對(duì)這套衣服的喜愛。 研究證明：受過挫折體驗(yàn)的人 更容易接受嚴(yán)懲少年犯的態(tài)度，因?yàn)閲?yán)懲的信息引起侵犯者的侵犯動(dòng)機(jī)。要使壓力下降，就需要作出較大的改變。其關(guān)鍵在于是目標(biāo)人能否作用現(xiàn)實(shí)歸因（就是認(rèn)為信息是真實(shí)的態(tài)度），而不是偏向歸因（就是認(rèn)為信息是出于某種背景的態(tài)度）。 3） 內(nèi)部化：把他人的態(tài)度完全融化吸收，使之成為自己內(nèi)部結(jié)構(gòu)的一部分。 態(tài)度中的認(rèn)知因素、情感因素和意動(dòng)因素在不同場(chǎng)合、不同時(shí)、不同的情緒中，某個(gè)因素占優(yōu)勢(shì)時(shí)的情況可以不一 樣，因而態(tài)度也就不同。 合理行動(dòng)模型： 該模型認(rèn)為態(tài)度決定行為的理論太簡單，應(yīng)明確態(tài)度什么時(shí)候決定行為。 態(tài)度的穩(wěn)定性 態(tài)度是隨時(shí)間變化的，態(tài)度測(cè)量與行為測(cè)量時(shí)間間距越大，兩埏越可能不 一致。 失調(diào)理論：當(dāng)一個(gè)人出現(xiàn)兩種不同的認(rèn)知，或認(rèn)知與行為不協(xié)調(diào)時(shí)，為了保持一致，態(tài)度將發(fā)生變化。有正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化之分。 4） 自衛(wèi)功能：表現(xiàn)為促使個(gè)體內(nèi)部沖突得到解決，往往是有利于自己的解決。 并不處于同一的意識(shí)水平上，有些處于高意識(shí)水平上，有些則處于低意識(shí)水平上。這種準(zhǔn)備性、傾向性都 是暫的。又稱社會(huì)定勢(shì)。對(duì)于有不良傾向的小圈子核心人物，則要給予嚴(yán)肅批評(píng)教育。 按心理需要分： 1） 興趣型 2） 利益型 按意識(shí)的指向， 1） 向心型： 和群體共同目標(biāo)一致 2） 離心型：和群體共同目標(biāo)有某種程度抵觸。 當(dāng)要合作過程中，產(chǎn)生意見分歧后雙方都 認(rèn)自己的方案更好，這實(shí)際表明，雙方都不知道應(yīng)該怎樣做才好。 3） 折衷：通知小王小李盡量減少上班時(shí)間的來往，告 訴其他人盡量不要管他倆的事，自己做好自己的事就女孩子。 管理中之所以產(chǎn)生，一般是由于雙方?jīng)]有將共同動(dòng)機(jī)作為自己的主導(dǎo)動(dòng)機(jī)。 社會(huì)現(xiàn)實(shí)的兩張面孔： 1） 穩(wěn)定、和諧與共識(shí) 2） 變遷、沖突和強(qiáng)制 正式組織是強(qiáng)制性協(xié)調(diào)聯(lián)合體，不是均衡系統(tǒng)。 三 溝通網(wǎng)絡(luò) 上行、下行、平行 1） 鏈?zhǔn)剑? 2） 輪式：注意員工之間沒有溝通渠道。 —— 提高凝聚力，增強(qiáng)群體團(tuán)結(jié)。 —— 這是 A 心態(tài)轉(zhuǎn)換的保證。將雙方的信息統(tǒng)一到事件上，使雙方合理的信息內(nèi)容得到肯定，使雙方命令的信息情感轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商式。 三種最基本型： P—— P ， A—— A， C—— C 轉(zhuǎn)換方式： P—— P A—— A P—— P C—— C A—— A P—— P A—— A C—— C C—— C P—— P C—— C A—— A 第四節(jié) 人際沖突的“ P≡ P—— C≡ C 交往心態(tài)” 一、 P≡ P—— C≡ C 不良交往心態(tài) 人際沖突都含有一種穩(wěn)定的、組合式的交往心態(tài)模式，即交往雙方中有一方以不良 P 心態(tài)發(fā)出信息另一方隨即出現(xiàn)對(duì)應(yīng)的不良 P 心態(tài)，從而形成一個(gè)或幾個(gè)回合的 P— P 交往；之后有一方中止 P 心 態(tài)，而轉(zhuǎn)到不良 C 心態(tài)，另一方也隨即出現(xiàn)不良的 C心態(tài)，從而形成一個(gè)或幾個(gè)回合的 C—— C 交往。 動(dòng)機(jī)：不重視事情本身的事實(shí)，任憑自己的心情評(píng)價(jià)、處理事情。 案例：草帽廠的業(yè)務(wù)：（業(yè)務(wù)員的心態(tài)可以把財(cái)神請(qǐng)進(jìn)門。（小和尚念經(jīng)，有口無心） 接收者，領(lǐng)悟到信息的內(nèi)容的合理性，并予以執(zhí)行，但是不接收其情感部分，在執(zhí)行過程中不體現(xiàn)出發(fā)布信息的 P 性。這種轉(zhuǎn)化可頻繁地、反復(fù)地產(chǎn)生。這三種不同心態(tài)發(fā)出的交往信息具有不同物征，差異主要表現(xiàn)在信息內(nèi)容與信息情感兩方面。 缺點(diǎn)：太復(fù)雜、太理論化而缺乏操作性。來自主客觀的因果關(guān)系，使其擺脫六神無主的狀態(tài)。 在個(gè)體受挫后，為了擺脫這些不良心理，避免進(jìn)一步加劇，有必要加以制止、干預(yù)，及時(shí)使其恢復(fù)平衡的穩(wěn)定的情緒活動(dòng)。 在管理工作中，有員工確因違規(guī)而受批評(píng)，但員工卻持固執(zhí)心理，表現(xiàn)為更強(qiáng)烈的抵觸情緒，那就會(huì)出現(xiàn)一而再的重復(fù)挫折，從而群體目標(biāo)也會(huì)出現(xiàn)一而再的受阻，以致雙方矛盾激化。這種情況稱為退化行為。 由于自身攻擊力無法涉及構(gòu)成挫折的人或事，因此把攻擊行為體現(xiàn)在不相干的事和人上。 攻擊力的 強(qiáng)弱與受挫力、受挫范圍成正比 與受挫頻率成反比 表現(xiàn)為三種類型： 1） 攻擊構(gòu)成挫折的人事事。一個(gè)人的能力是在學(xué)習(xí)中不斷提高的。 2） 主觀因素 包括：生理因素：指?jìng)€(gè)體與生俱來的智力、能力、容貌、身材等生理特點(diǎn)。 例：祖孫牽驢趕集 對(duì)于管理者，即使你的決定不屬于錯(cuò)誤的決策，也是利弊同存，管理者必將處于“兩難兩利沖突”境遇 之中。 管理都對(duì)違規(guī)行為都要加以糾正、批評(píng)、警告、或處罰、降級(jí)直到開除。 （ 1） 織織不能給員 工造成兩利沖突的處境。 選擇 再選擇 ①②③④⑤動(dòng)機(jī)群 主導(dǎo)動(dòng)機(jī)① 內(nèi)心 沖突 主導(dǎo) 動(dòng)機(jī) ① 行 為① 兩個(gè)主導(dǎo)動(dòng)機(jī)分別指向兩種行 為。 認(rèn)為對(duì)方的期望行為還沒有完全符合自己的期望。絕不意味著其動(dòng)機(jī)群中沒有期望動(dòng)機(jī)。此時(shí)、往往會(huì)把對(duì)方的非期望行為夸大為不良行為；進(jìn)一步會(huì)由情感上的傷害，發(fā)展為對(duì)其實(shí)施報(bào)復(fù)性的或是懲罰性的行為。 B． 一方已將共同動(dòng)機(jī)上升為主導(dǎo)動(dòng)機(jī)，而另一方卻將共同動(dòng)機(jī)作為依附性動(dòng)機(jī)，這種交往 結(jié)果多有誤解，雙方言行必有偏差。管理者通常用規(guī)章制度的標(biāo)準(zhǔn)確立對(duì)員工的行為期望，員工通常用管理的效果確立對(duì)管理者的期望。 動(dòng)機(jī)群 ①②③④⑤ ③ 主導(dǎo)動(dòng)機(jī) 選擇 依附動(dòng)機(jī)：①②④⑤ 行為 ③ 例：三國劉封和關(guān)羽。 二、理解與誤解 理解就是交往中正確把握對(duì)方的主導(dǎo)動(dòng)機(jī)的過程。 HR 人力資源 管理教程 第一章 理解再理解 行為都有動(dòng)機(jī) ,在交往中雙方 ,其行為都 會(huì)在對(duì)方身上表現(xiàn)出效果 . 交往雙方動(dòng)機(jī)性質(zhì)不一致，一方有良好的動(dòng)機(jī)，機(jī)時(shí)另一方?jīng)]有良好的動(dòng)機(jī)，或者有不良動(dòng)機(jī)；從而得到或好、或差的效果。 如猜的很準(zhǔn)確，那就是理解，反之一旦猜測(cè)有誤那就是誤解。 報(bào)復(fù)心態(tài)較強(qiáng)，一旦認(rèn)為時(shí)機(jī)成熟，則會(huì)體現(xiàn)出不同程度的報(bào)復(fù)行為或報(bào)復(fù)語言，或報(bào)復(fù)行動(dòng)。（不打不相識(shí)） 例：婆媳關(guān)系 在管理工作中由于管理者與員工之間都 有較高的期望值，因此，一旦對(duì)方行為不符合期望，往往會(huì)出現(xiàn)自由聯(lián)想，形成誤解。 共同動(dòng)機(jī)在交往中的三種形式： A． 雙方都 將共同動(dòng)機(jī)上升為主導(dǎo)動(dòng)機(jī)，達(dá)到理解，行為高度一致。如果對(duì)非期望行為不作有意識(shí)的忽視，必然引起不良情緒，從而無法保證理智的心態(tài)。 當(dāng)出現(xiàn)百期望動(dòng)機(jī)行為時(shí)，只是表明一方的行為不符合對(duì)方的期望，只是表示其主導(dǎo)動(dòng)機(jī)不符合對(duì)方機(jī)時(shí)已。 影響?yīng)勝p行為的因素： 認(rèn)為對(duì)方的期望行為轉(zhuǎn)變速度太慢。 第三節(jié)排除內(nèi)心沖突