【正文】 ? 需要有一個了解競爭對手信息的情報系統(tǒng) ? 市場信號 ? 概念 市場信號指一個競爭對手的任何行動，這種信號能直接或間接反映競爭對手的意圖、動機、目標(biāo)或內(nèi)部情況。它包括不參與管理和生產(chǎn)經(jīng)營活動的企業(yè)外股東和股東大會決議聘任的非股東的專家學(xué)者等。 ? 企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟活動的組織之中形成的組織文化。 第三，社會價值高于利潤價值、用戶價值高于生產(chǎn)價值。 ? 市場有效需求與市場潛在需求有效結(jié)合的動態(tài)性創(chuàng)新理念 。 在一個企業(yè)里 ， 只有當(dāng)所有人的 “ 利己動機 ” 產(chǎn)生的 “ 利他效果 ” ， 已經(jīng)始落在每個人頭上的時候 ， 才可能真正形成一種擁有長久生命力的良好合作秩序 。 3 企業(yè)能力 一、組織的能力 組織能力的含義 組織的能力是指一個組織完成某一項任務(wù)時，較其他組織而言能夠更好的完成這項任務(wù)的一種特質(zhì)。 ③ 社會資本的功能是指作為資源提供給行為人用來獲取收益的那部分社會結(jié)構(gòu)的價值 ， 社會資本存在于行為人的關(guān)系結(jié)構(gòu)中 ， 而不是存在于人或物質(zhì)產(chǎn)品中 。 1 企業(yè)戰(zhàn)略方案提出 一 、 戰(zhàn)略方案一般提法 （ 業(yè)務(wù)分類 ） 單一經(jīng)營與密集性成長，一體化（縱向一體化存在著各環(huán)節(jié)能力平衡問題），多角化（非相關(guān)多角化存在著管理水平制約問題），進入新領(lǐng)域（收購、自創(chuàng)、聯(lián)合投資），放棄與清算，整頓、緊縮與組合重構(gòu)，投資，跨國經(jīng)營戰(zhàn)略。哈梅爾 競爭戰(zhàn)略的目的是通過比競爭對手更好地提供購買者所尋找的東西來將競爭對手擊敗。 4 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 一、多元化經(jīng)營的根本原因：營建股東價值 判斷一個多元化經(jīng)營決策的三種檢驗 吸引力檢驗 進入成本檢驗 狀況改善檢驗 能夠滿足所有三種檢驗的多元化經(jīng)營決策對于在長期內(nèi)營建股東價值有最大的潛力，只能通過一種或兩種檢驗的多元化決策則令人懷疑。 （ 二 ） 原料：如生產(chǎn)塑膠皮 、 塑膠布及軟硬塑膠管 （ 三 ） 市場：如生產(chǎn)味精 、 醬油 、 罐頭 、 乳品 、 冷飲等 （ 四 ） 文化：如生產(chǎn)的都是低價大量的產(chǎn)品 （ 五 ） 相關(guān)性例子：某公司生產(chǎn)工業(yè)及食用油脂 、 洗滌及化妝用品 、 餐巾紙及餅干產(chǎn)品間均存在以上相關(guān)性 五 、 多元化的利基考慮： （ 一 ） 需要考慮戰(zhàn)略匹配性 （ 市場營銷渠道 ， 日常運行 、 技術(shù) 、 原料 ，管理 、 文化 ） （ 二 ） 多角化過程不能忽視利基因素 ， 即企業(yè)安身立命之所在：投資項目不要超過技術(shù) 、 原料 、 通路及文化這四個相關(guān)因素所能涵蓋的范圍；在組織管理方面 ， 充分運用企業(yè)特長 ， 制定最佳策略 。 ６ 、 將報酬和激勵與達到業(yè)績目標(biāo)及實施戰(zhàn)略相聯(lián)系 。 （ ２ ） 建立核心能力和競爭能力 。 四、選擇合適的戰(zhàn)略實施領(lǐng)導(dǎo)者 合適的戰(zhàn)略實施領(lǐng)導(dǎo)者具備以下素質(zhì) : １、對事情運行的現(xiàn)狀保持通曉 ２、能夠培養(yǎng)一種支持戰(zhàn)略的風(fēng)氣和文化 ３、能夠使內(nèi)部組織具有反應(yīng)力和革新精神 ４、能夠?qū)Ω豆局械恼螌W(xué) ５、能夠強化道德行為 ６、能夠領(lǐng)導(dǎo)糾正性調(diào)整過程 五、進行戰(zhàn)略激勵 本課程教學(xué)結(jié)束 感謝各位的支持與合作！ 。 （３）、權(quán)變因素與組織設(shè)計：隨公司增長、環(huán)境變化、大流（含政策優(yōu)惠等）的變化而變。 ４ 、 對價值鏈活動進行最佳運作 ， 并不斷提高其運作水平 。 上例表明，采用相關(guān)性多組合經(jīng)營策略，經(jīng)營風(fēng)險就較?。喝羝貑我唤M合經(jīng)營策略，或者多組合經(jīng)營策略中產(chǎn)品之間相關(guān)性較差，則經(jīng)營風(fēng)險就較大并容易失敗 。 基于差別化的聚焦或市場點戰(zhàn)略 ——以某個狹窄的購買者群體為焦點，通過為這個小市場上的購買者提供能夠比競爭對手更能滿足購買者的需求的定制產(chǎn)品或服務(wù)來戰(zhàn)勝競爭對手。 3 五種基本競爭戰(zhàn)略 戰(zhàn)略的核心在于以快于競爭對手模仿您今天所采取的戰(zhàn)略的速度為自己建造明天的競爭優(yōu)勢。 正確區(qū)分能力各面的核心和非核心可以使企業(yè)最終決定自己應(yīng)該擁有什么，應(yīng)該從外部引進什么。 組織資本包括： ? 雇員信息 ? 員工團隊信息 ? 雇員的人力資本信息 ? 任務(wù)信息 （ 2） 、 社 會資本 ① 構(gòu)成：社會資本不是一個單元體 ， 而是眾多不同單元的集合體 。 市場關(guān)系下的道德演進 ， 必須是使多數(shù)人回到利己動機與利他效果的統(tǒng)一性基礎(chǔ)上來 。 ? 責(zé)任 、 權(quán)利 、 利益有效結(jié)合的責(zé)權(quán)利對稱性管理理念 ? 管理收益與管理成本有效結(jié)合的高效率管理理念 ? 企業(yè)的風(fēng)險和收益與員工自然人的風(fēng)險和收益有效結(jié)合的利益共享和風(fēng)險共擔(dān)理念 ? 管理者素質(zhì)提高與被管理者能力增長有效結(jié)合的互動性管理理念 ? 管理現(xiàn)代化與企業(yè)適應(yīng)性有效結(jié)合的理性化管理理念 ? 管理制度與人本主義有效結(jié)合的契約化人本主義管理理念 ? 管理目標(biāo)與管理手段有效結(jié)合的有序化管理理念 ? 員工自我約束與外在制度約束有效結(jié)合的員工主體自覺性管理理念 管理性企業(yè)文化 所謂體制性企業(yè)文化 ， 就是指為了維系企業(yè)體制的存在 ， 人們所應(yīng)該擁有的價值理念 。 ? 增強競爭力與協(xié)作競爭有效結(jié)合的理性競爭理念 。具體地說，他們遵循以下三條原則： 第一，人的價值高于物的價值。 （ 1）、簡單結(jié)構(gòu) （ 2）、職能結(jié)構(gòu) （ 3）、事業(yè)部結(jié)構(gòu) （ 4）、矩陣結(jié)構(gòu) （ 5）、集團結(jié)構(gòu) （ 6）、組織制度標(biāo)準(zhǔn)（優(yōu)劣） 是否最大限度發(fā)揮效能，促進長期發(fā)展 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)涉及的三方面內(nèi)容： （ 1）信息溝通 （ 2）權(quán)力分配 （ 3）產(chǎn)品或服務(wù)流 三、企業(yè)資本結(jié)構(gòu) 四、企業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu) 五、企業(yè)人才結(jié)構(gòu) 167。內(nèi)部董事也稱 “ 執(zhí)行董事 ” ，主要擔(dān)任本公司的管理人員，如總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理等。競爭對手對自己的假設(shè) 政府及社會約束 退出壁壘與進入壁壘 ? 行業(yè)中不斷增加的新企業(yè) ， 對企業(yè)的競爭能力是否會產(chǎn)生重要影響 。 三、美孚公司的案例 從一個圍繞短期、可控導(dǎo)向的財務(wù)框架管理控制系統(tǒng)開始 到一個根據(jù)長期戰(zhàn)略眼光設(shè)計的 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景規(guī)劃 反思和重新定位 個人激勵 計劃和資本分配 預(yù)算 遠(yuǎn)景規(guī)劃 轉(zhuǎn)化 反饋和 學(xué)習(xí) 溝通和 聯(lián)系 經(jīng)營 計劃 平衡 記分卡 從一個新的假設(shè)開始 第三章 企業(yè)環(huán)境分析概述與外部環(huán)境分析 一、企業(yè)環(huán)境與發(fā)展 二、企業(yè)環(huán)境構(gòu)成與分類 167。 戰(zhàn)略應(yīng)提倡創(chuàng)造價值 ， 創(chuàng)造從客戶角度所見的差異性 。 經(jīng)營單位協(xié)同效應(yīng) 平衡記分卡 使戰(zhàn)略成為一個連續(xù)的過程 增加銷售收入與銷售量：目標(biāo)不單一 ， 產(chǎn)品需求彈性不足時兩目標(biāo)有矛盾 。福特對這一愿景的生動描述： “ 我要為大眾生產(chǎn)一種汽車 …… 它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂的時光中 …… 當(dāng)我使之實現(xiàn)時，每個人都能買得起它，每個人都將擁有它。 組織愿景開發(fā)的五步驟流程 （ 1）建立規(guī)劃小組。也就是設(shè)定企業(yè)未來想成為什么樣的公司。 ２、協(xié)調(diào)內(nèi)外部各種矛盾沖突：強調(diào)目標(biāo)一致與手段及措施多樣化，提建議、不要只談困難及重要性。 企業(yè)系統(tǒng)的主要輸入要素有： 人力 、 物力 、 財力 、 信息 企業(yè)流程 企業(yè)流程是指企業(yè)為滿足顧客需要 ,對輸入的有關(guān)的增值活動的有序集合。 這是企業(yè)最基本的功能之一 。 （ 2） 企業(yè)是以營利為目的的生產(chǎn)經(jīng)營單位 。 3 企業(yè)能力（ 2學(xué)時） 案例分析： 阿拉伯汽車公司（ 2學(xué)時） 第五章 企業(yè)戰(zhàn)略方案提出、評價與選擇 167。 1 使命 （ 1學(xué)時 ） 167。 3 企業(yè)戰(zhàn)略管理的性質(zhì)與原則 （ 1學(xué)時 ） 第二章 使命 、 愿景與目標(biāo) 167。 2 企業(yè)文化（ 2學(xué)時） 167。 1 企業(yè)與企業(yè)的產(chǎn)生 一 、 企業(yè)的性質(zhì)與功能 企業(yè)的概念 企業(yè)的特性 （ 1） 企業(yè)必須依法設(shè)立 。 提供產(chǎn)品和勞務(wù) 賺取利潤 創(chuàng)造顧客和滿足需 要 承擔(dān)社會責(zé)任 ? 提供產(chǎn)品和勞務(wù) 。系統(tǒng)的輸入就是從社會環(huán)境中取得企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的一切資源要素，然后運用一定的方式，按照人們預(yù)定的目標(biāo)將諸要素有機地結(jié)合起來，形成一定的產(chǎn)出，向社會輸出，以滿足社會的需要，并獲得經(jīng)濟效益和社會效益。 1 使命的定義 、 作用與要求 一、作用與要求 明確發(fā)展方向與業(yè)務(wù)主題：規(guī)范經(jīng)營與開闊思路（松下、三洋的經(jīng)營哲學(xué)）。 2 愿景 一、企業(yè)愿景的含義 企業(yè)的愿景是企業(yè)的遠(yuǎn)期愿望及長遠(yuǎn)目標(biāo)。 （ 4）人員管理。 福特公司的愿景：使汽車大眾化 (本世紀(jì)初 ) 亨利 五 、 戰(zhàn)略與財務(wù)目標(biāo)比較： 戰(zhàn)略：較高市場占有率 、 行業(yè)排名 、 產(chǎn)品質(zhì)量 、 成本效率 、 顧客滿意度 、增長機會 財務(wù)：較高銷售增長率 、 投資分紅 、 邊際利潤 、 投資回報 、 股價上升率 、收入增長 六 、 目標(biāo)表述實例分析： 實現(xiàn)利潤最大化：標(biāo)準(zhǔn)與期限不清 ， 無法衡量考核 。 戰(zhàn)略圖 公司的協(xié)同作用 (2)、 客戶角度 。通過清楚地制定戰(zhàn)略、持續(xù)地傳達它、將它和變革的驅(qū)動因素相聯(lián)系，一個以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的文化產(chǎn)生了，它將每個人、每個單位與戰(zhàn)略獨一無二的特性聯(lián)系起來。 ? 企業(yè)從實力較弱競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)中取利的能力 。感情障礙 競爭對手的目標(biāo)及戰(zhàn)略定位 ? 假設(shè) 董事按照他們與公司的關(guān)系來劃分，可以分為內(nèi)部董事與外部董事。 二 、 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)： 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)： 簡單、職能、事業(yè)部、矩陣、集團與戰(zhàn)略相容為優(yōu)勢，否則為弱點。 企業(yè)文化的概念及意義 二、文化的層次 表層 幔層（淺層） 中層 核心層 蘭德公司的專家們花了 20多年的時間，跟蹤了 500家世界大公司，最后發(fā)現(xiàn)，其中 100年不衰的企業(yè)的一個共同特點是：他們不再以追求利潤為唯一的目標(biāo)，有超越利潤的社會目標(biāo)。 ? 當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益有效結(jié)合的可持續(xù)發(fā)展理念 。 經(jīng)營性企業(yè)文化 管理性企業(yè)文化實際上就是企業(yè)在處理內(nèi)部管理的各種關(guān)系時 ， 所形成的一種價值理念 ， 或者說是在企業(yè)管理中所使用的一種價值理念 。 利己動機與利他效果的統(tǒng)一 ， 畢竟是在一個穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展的合作環(huán)境下才可能實現(xiàn) 。有價值的企業(yè)組織資本必須在內(nèi)部有序分配，在效率的企業(yè)總是擁有較大的組織資本。 保持競爭力的源泉不是企業(yè)過去已有的資賦，而在于該企業(yè)的綜合能力，企業(yè)管理者必須區(qū)分資賦與能力 企業(yè)能否保持其持續(xù)的盈利率，是衡量企業(yè)組織和開發(fā)其核心能力的尺度。 2 戰(zhàn)略方案評價與選擇 一 、 戰(zhàn)略優(yōu)劣評判準(zhǔn)則 （ 戰(zhàn)略匹配性 ） ： ● 適應(yīng)公司內(nèi)外部環(huán)境 ● 創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢 ● 改善公司長短期業(yè)績 二 、 戰(zhàn)略決策影響因素： ● CEO對風(fēng)險的態(tài)度 ● 個人需要與欲望 ● 外部環(huán)境壓力 ● 企業(yè)文化 ● 內(nèi)部政治關(guān)系 三 、 戰(zhàn)略選擇陷阱：