【正文】 ：颱風(fēng)天菜價(jià)上揚(yáng)，當(dāng)所有通路及競爭者都漲價(jià)之際，逆向操作維持原價(jià)或低於原價(jià)銷售，透過媒體宣傳。 ?購併： 1998 年先後取得亞太三家量販店、基隆東帝士量販店及大興農(nóng)斗南店的經(jīng)營權(quán)。換言之，任何重要的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)，最終都可以歸因於相對成本優(yōu)勢或差異化所產(chǎn)生的作用，其內(nèi)容分述如下： １ . 差異化： 量販店進(jìn)入的技術(shù)門檻及障礙不高，因此，若無法尋求差異化，將難以吸引消費(fèi)者，而僅以低成本為主要訴求決戰(zhàn)點(diǎn)，將陷入永無止境之價(jià)格戰(zhàn)，終究無法獲利，而退出市場。也尌是說，顧客在別處買到比大潤發(fā)還要便宜，相同的規(guī)格且包裝一樣的商品， 8 日內(nèi) (含購買日 )憑購物之發(fā)票及送貨單與其他賣場之公開發(fā)行廣告單或發(fā)票，即可至原購買店退還差價(jià)，讓顧客享有 真正便宜，滿意保證 。大潤發(fā)採策略聯(lián)盟的手段，也是為了集中眾家的採購量，與廠商議價(jià)時(shí)有更大的力量，增強(qiáng)價(jià)格競爭力。 (三 ) 功能策略 功能策略乃是功能部門決定如何支援事業(yè)部策略。例如：蔬果每日產(chǎn)地直達(dá)、水產(chǎn)每日由漁港新鮮送達(dá)、冷藏肉品，每日新鮮處理，而且只銷售 3天。 ?季節(jié) 性促銷活動： 利用全球各地季節(jié)性的農(nóng)產(chǎn)品及其他商品，舉辦促銷活動，如：5~9月東南亞夏季水果盛產(chǎn)，藉以舉辦泰國週活動，銷售泰國盛產(chǎn)的 21 水果，搭配泰國傳統(tǒng)舞蹈及傳統(tǒng)技藝果雕等表演，以達(dá)到引發(fā)媒體關(guān)注報(bào)導(dǎo)，提高知名度與吸引消費(fèi)者注意而到店消費(fèi)之目的。 (2).教育訓(xùn)練： 人員的教育訓(xùn)練關(guān)係著企業(yè)的成敗，量販店的從業(yè)人員必頇伴隨商品的導(dǎo)入，而接受各種不同的專業(yè)銷售訓(xùn)練，才能有效推銷商品，達(dá)到最完善的服務(wù)。 原則之外，均融入人性化的設(shè)計(jì)考量，提供相費(fèi)者消費(fèi)者購物、休閒、用餐等的附加購物功能。 ，並推出「買貴退差價(jià)」的承諾。 式，提升其後勤管理能力，並發(fā)展異業(yè)結(jié)盟，互蒙其利等。 26 四 、公司績效 (一 )展店數(shù)及成長率 大潤發(fā)量販店系統(tǒng)以快速展店的策略，使其在短短的七年之內(nèi)便展店達(dá) 22家之多，每年展店最少一家最多則高達(dá) 8家，帄均每年 家，其中第二年以 200%的成長率最為耀眼，後續(xù)的展店率均超過 10%以上的成長，唯前年 (2020)僅展店一家，成長率 %是歷年來最少 表五 、大潤發(fā)的展店數(shù)及成長率 單位：家， % (二 )年?duì)I業(yè)額及成長率 以營業(yè)額來看，大潤發(fā)的年?duì)I業(yè)額在第二年即衝破百億，而第三年的成長竟高達(dá) 100億，成長率 %是歷年最高；爾後隨著每年展店?duì)I業(yè)額均呈現(xiàn)正成長，甚至在 2020國內(nèi)經(jīng)濟(jì)衰退，百業(yè)蕭條，各量販店業(yè)受景氣影響營業(yè)額均呈現(xiàn)負(fù)成長率之際，大潤發(fā)營 業(yè)額卻仍成長 10億元，成長率 3%?！?。一家大潤發(fā)大約有超過三萬種商品，其中又有三千五百種屬於「價(jià)格敏感」的商品，這些價(jià)格敏感商品，包括了衛(wèi)生紙、牛奶、沙拉油等民生必需品，每種敏感商品一星期尌會被查價(jià)小組「巡禮一次」。在 未來大潤發(fā)還計(jì)劃將更多的定價(jià)權(quán)利下放給店長，「這樣價(jià)格會更低、更快，更有戰(zhàn)鬥力！」 大潤發(fā)在 1998 年 9 月併購亞太量販 3 個(gè)店， 所以在 2020 年大潤發(fā)系統(tǒng) 下 的三個(gè)品牌 (大潤發(fā)、大買家及亞太 )共 22 家分店 ，將 架構(gòu)出完整的服務(wù)網(wǎng)成為臺灣第二大品牌的量販系統(tǒng)，僅次於家樂福的31 家分店。同時(shí)為了深耕華北市場，大潤發(fā)還特別重本土化的經(jīng)營，透過契約包銷，在濟(jì)南的四家店內(nèi)，都能買到當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)特產(chǎn)品。 c. 不斷思索自身經(jīng)營產(chǎn)銷之各方面需要，以提高市場競爭力。 2. 待人處世領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)禦方面 ： 他 視每個(gè)員工的特色，包容並且公帄對待，員工若有問題，身為主管的他，經(jīng)常引導(dǎo)員工去思考解決問題，如此一來員工學(xué)到解決方法，相對地企業(yè)尌會快速成長 ?！褂兄鴮W(xué)者般斯文外表的魏正元，深知人有個(gè)性尌有所偏好，有偏好則易被人投其所好，因而無法客觀地全面思考。 所以在 2020 年，他帶領(lǐng)大 潤發(fā)擊敗國內(nèi)量販店龍頭家樂福，獲《遠(yuǎn)見雜誌》六大服務(wù)業(yè)中的最佳服務(wù)量販店頭銜。 目前量販店、加盟店到處林立，對於想加盟或創(chuàng)業(yè)的青年， 應(yīng)該要注意 關(guān)於加盟的相關(guān) 法制問題，在臺灣企業(yè)想要永續(xù)經(jīng)營，尌要透過公司的制度、架構(gòu)、分工，扎實(shí)去做，如此才有美好的未來，尌像大潤發(fā)未來的發(fā)展，是視顧客對量販店的需求才穩(wěn)扎穩(wěn)打的經(jīng)營，而不是開更多的店刺 激消費(fèi)， 且 強(qiáng)調(diào)營業(yè)額的數(shù)據(jù)，不是未來十年發(fā)展的指標(biāo)，也不是店數(shù)可取代的。 （ Withdrawal strategy）： 暫時(shí)由市場退縮以待未來適當(dāng)時(shí)機(jī)能夠捲土 重來，通常這種策略最少用到。以整體的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)的不是介面間的溝通 (Interface)而是整合 (Integration)，將整個(gè)環(huán)節(jié)視為一個(gè)供應(yīng)共同體 (Supply Entity)，並對共同體之經(jīng)營使用一致性與和諧性的策略及方針，同時(shí)對市場導(dǎo)向、顧客需求產(chǎn)生共同的認(rèn)知與使命。 （ Horizontal Integration） ： 企業(yè)增加在同業(yè)間的控制權(quán)或所有權(quán)。成長策略最明顯的指標(biāo)是對市場佔(zhàn)有率及銷貨目標(biāo)大幅提高。」許多消費(fèi)者在大潤發(fā)退換貨的過程中，得到了這樣的驚喜，服務(wù)超過想像，尌是好的服務(wù)。他在大潤發(fā)並非扮演高高在上的決策者，他和員工共同面對問題，每天上班的第一件事尌是先看客戶批評。 而在工作中他也體會到管理是很好的生活學(xué)問，現(xiàn)在他每天要做的事尌是從生活及企業(yè)出發(fā)。 帶領(lǐng)大潤發(fā)量販店員工努力打拼的魏正元 總經(jīng)理具備以下的特質(zhì)： 1. 以身做則 ： 例如他在 賣場巡視時(shí)，看到地上有垃圾，他一定馬上撿起來 。 (4) 大潤發(fā)供應(yīng)鏈管理 (Supply Chain Management)： a. 可取得合作夥伴間之各項(xiàng)生產(chǎn)資料，因此企業(yè)與企業(yè)間可以得到即時(shí)的市場資訊，以調(diào)整自身之經(jīng)營計(jì)畫。因此無論如何，只要到了中國投資，量販店業(yè)者尌必頇入境隨俗，進(jìn)行「本土化」的工作，才能提高市場的接納程度。大潤發(fā)的合作廠商法國歐尚集團(tuán)， 所擁有的 法國專業(yè)經(jīng)理人不但善於有系統(tǒng)的長期規(guī)劃，也精於從報(bào)表裡解讀出新的市場動向。光是驗(yàn)價(jià)小組，大潤發(fā)每一家店尌有三名專職人員，每天 透過錄音機(jī)、行動電話回報(bào)確認(rèn)，每一名驗(yàn)價(jià)人員都受過專業(yè)訓(xùn)練，讓他們的「產(chǎn)能利用率」達(dá)到極致?！? 因此大潤發(fā)的展店動作已大不如前，甚至推估，國內(nèi)量販店因市場有限，未來只有 2 家可以存活的空間。 25 牌，以提高獲利率。 ,100項(xiàng)最多，去年銷售額佔(zhàn) 3%。 「隨機(jī)訂價(jià)」的促銷策略，以吸引消費(fèi)者在某種程度上的購物期待。 表四 、家樂福與大潤發(fā)策略層級之比較： 相同點(diǎn) 相異點(diǎn) 入臺灣；大潤發(fā)與大買家、法商歐尚策略聯(lián)盟。 ３ .人事策略： 人力資源管理，乃是效率地運(yùn)用系統(tǒng)性管理程序，於人力價(jià)值活動中，以期達(dá)成「適時(shí)適地、適質(zhì)適量、適職適格」適用人力之目的，藉以促進(jìn)組織成員之工作生活品質(zhì)及工作生產(chǎn)力，進(jìn)而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，其內(nèi)容分述如下： 22 (1)員工晉用原則： 大潤發(fā)招募人員的原則，學(xué)歷背景不是最重要的考量，而是對方是否適合這個(gè)行業(yè)。 ?高低價(jià)操作。其次，商品銷售無可避免的會產(chǎn)生滯銷品及清倉品等異常情況；凡食品類商品超過 20 天、百貨商品超過 30 天未有銷售 紀(jì)錄尌屬滯銷品，必頇進(jìn)行檢討，如係商品本身問題則建議採購處理。大潤發(fā)量販店的成功模式正是這種以大量採購，降低成本，並以「薄利多銷」的低價(jià)策略銷售，這尌是折價(jià)促銷的原理，單品獲利雖小，刺激大量銷售時(shí)，利潤卻是相當(dāng)可觀。量販店的核心競爭力在價(jià)格，影響價(jià)格的因素之一包含採購規(guī)模。 (2) 服務(wù)差異化： 買貴退差價(jià)。 (二 ) 一般性競爭策略 競爭策略決定公司在各種事業(yè)部中應(yīng)如何與競爭者競爭，包括差異化策略、成本領(lǐng)導(dǎo)策略、集中策略。以整體的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)的不是介面間的溝通(Interface)而是整合 (Integration)，將整個(gè)環(huán)節(jié)視為一個(gè)供應(yīng)共同體(Supply Entity)，並對共同體之經(jīng)營使用一致性 與和諧性的策略及方針，同時(shí)對市場導(dǎo)向、顧客需求產(chǎn)生共同的認(rèn)知與使命。由於以上的原因，大潤發(fā)則採用成長策略，其內(nèi)容分述如下： １ . 密集式成長策略： Ansoff（ 1957）以產(chǎn)品與市場之新 /舊為構(gòu) 面，描述企業(yè)成長方向，將企業(yè)成長策略劃分為市場滲透策略、市場開發(fā)策略、產(chǎn)品開發(fā)策略以及多角化策略如表所示。 13 三、策略層級 (一 ) 總公司策略 總公司策略決定全公司應(yīng)在何種事業(yè)中營運(yùn)，並決定各事業(yè)單位在組織中應(yīng)扮演的角色。 11 綜合上述，雖然顧客在價(jià)格上具有較高的議價(jià)能力，但是顧客在賣場中所感受到的絶非只有價(jià)格因素而已，量販業(yè)者在賣場內(nèi)用心提升的各項(xiàng)服務(wù)，如動線設(shè)計(jì)、賣場燈光、收銀速度、人員服務(wù)等等，使顧客感受到「親切、便利」的購物環(huán)境，進(jìn)而讓量販業(yè)者也形成對購買者或多或少的議價(jià)能力。雖然在臺灣的分店數(shù)不多，論以量制價(jià)、大量採購的能力，不如家樂福、大潤發(fā)等業(yè)者，但是其國際採購的力量仍不容忽視，一方面透過本身國際零售集團(tuán)，以英國的聯(lián)合採購中心進(jìn)行採購，另一方面在國內(nèi)則透過總公司的商品採購團(tuán)隊(duì)，採取集中採購、以量制價(jià)的方式，降低成本，提高價(jià)格競爭力。例如產(chǎn)品方面，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)的提升、產(chǎn)品的多元化及新產(chǎn)品的推陳出新 ，以符合不同顧客的口味與需求。 （ 3） 土地取得不易。 如不滿意 30 天之內(nèi)保證退貨 和 我們更便宜，否則退價(jià)差 。並以「立足臺灣、胸懷大陸、放眼國際」為目標(biāo)而努力結(jié)合國際化集團(tuán)的經(jīng)營理念，以絕佳的全球化聯(lián)合採購優(yōu)勢，為消費(fèi)者提供更優(yōu)良、更有效率的物流服務(wù)。 1998 上海大潤發(fā)有限公司於上海閘北區(qū)經(jīng)營管理之第一家量販店於七月開幕。 第一家店於 1998 年 7 月份於上海開幕， 1999 年 7 月蘇州店緊接著開幕，目前在中國大陸地區(qū)已有數(shù)十家分店，未來更將在海峽兩岸快速展店。 大潤發(fā)流通事業(yè)網(wǎng)羅了一批學(xué)有專精且經(jīng)驗(yàn)豐富的人才，組成一個(gè)有力的經(jīng)營團(tuán) 隊(duì)，全面應(yīng)用電腦化及完整營運(yùn)作業(yè)規(guī)範(fàn)來管理，而