企業(yè)內部環(huán)境分析(2)(存儲版)
【正文】 — O SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略 發(fā)揮優(yōu)勢 利用機會 列出機會 利用機會 克服弱點 威脅 — T ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢 減少弱點 列出威脅 回避威脅 回避威脅 SWOT分析 ? 優(yōu)勢 —機會戰(zhàn)略 （ SO戰(zhàn)略 ） ： 發(fā)揮企業(yè)內部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略 。 35元的一種打火機認為 35美元也造不出來 。 (3)人力資源管理 。 、 (3)發(fā)貨后勤 。 價值鏈 邊際利潤 價值活動 基本活動 支持活動 價值鏈中的價值活動可分成兩大類 ， 即基本活動和支持性活動 。 同樣 ， 現(xiàn)代汽車公司從為福特散件組裝 ， 到開發(fā)自己的小車 、 中型車 、 豪華車 ， 逐步提高了自己的技術實力 。 與擁有互補優(yōu)勢的公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 資源共享 ， 優(yōu)勢互補 比如 ， 索尼通過與菲利浦的戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作 ， 增強了自己在盒式錄音機與 CD播放機等產(chǎn)品的技術實力；通用汽車公司在 20世紀 80年代耗巨資與豐田等多家汽車制造廠商聯(lián)盟 ， 以期增進其微型和小型轎車的設計與制造能力 。 ? 核心競爭力與知識有關。比如，某些企業(yè)的競爭優(yōu)勢可能主要來自于政府關系，但該企業(yè)可能會錯誤地以為是來自它們的制造實力或品牌聲譽。吉列聽命照辦，但結果競爭對手發(fā)現(xiàn)吉列的 技術體系 如此先進復雜，既無法非常經(jīng)濟性地模仿復制，也不適宜自己的現(xiàn)有條件與經(jīng)營目標，于是放棄模仿的計劃，甘拜下風。 （二）企業(yè)核心能力的判斷標準 “從客戶的角度出發(fā)，有價值并不可替代；從競爭者的角度出發(fā)，獨特并不可模仿。這些因素從表面上很難觀察，但是對于組織有極大的影響。 一般而言 ，資源可以被看成是相對靜止的資產(chǎn) 、 項目 、 屬性 、 關系和存在；能力可以被理解為組合和應用資源的技巧和手段 。 無形資源既看不見也摸不著，但又確實存在，通常難以從資產(chǎn)負債表上找到。 ? 當波特的產(chǎn)業(yè)分析理論風靡于世之際 ， 資源本位企業(yè)觀的興起與壯大 ， 為戰(zhàn)略管理領域的研究與發(fā)展提供了必要的平衡力量 ， 使我們再一次清醒地意識到 ， 戰(zhàn)略的實質和精髓在于企業(yè)外部環(huán)境與內部要素的契合 。 ? “資源基礎理論 ” (RBT) 基本觀點： 取勝的關鍵力量不是來自于有吸引力的市場領域，而是公司卓越的、專有的、難以仿效的、可持續(xù)提高的戰(zhàn)略資源與核心能力。 內部環(huán)境分析目的： 揚長避短 一、資源、能力與企業(yè)競爭優(yōu)勢 長期以來 ,圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢問題進行了大量研究 ， 產(chǎn)生了許多理論和流派 。 資源基礎理論揭示了公司獨特的資源與能力組合對戰(zhàn)略的決定性影響 ? RBT的實質是以企業(yè)內部資源為分析的基礎和出發(fā)點 ， 通過探討企業(yè)獨特的資源與特異能力 ， 達到提升企業(yè)競爭優(yōu)勢和獲取超額利潤 的目的 。 二、 企業(yè)資源和能力分析 （ 一 ） 企業(yè)資源分析 ? 資源理論把企業(yè)的績效差別歸結為企業(yè)的資源不同 。 ? 聲譽資源 ——客戶聲譽 （ 品牌及對產(chǎn)品質量 、耐久性和可靠性的理解 ） ——供應商聲譽 （ 有效率 、 相互支持的雙贏關系和交往方式 ） 商譽主要包括品牌知名度 、 美譽度 、 品牌重購率 、 企業(yè)形象等內容 。 通常把企業(yè)能力分為： 財務能力；營銷能力 、 生產(chǎn)能力 、 組織管理能力 、 研發(fā)能力 、 企業(yè)文化等 。 代表作： 《 競爭大未來 》 、 《 公司的核心競爭力 》 ? 核心能力已經(jīng)成為當今最為流行的概念。 企業(yè)核心能力的判斷標準 （ 2）稀有能力 ——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。 聯(lián)邦快遞并不神秘的三項技術：數(shù)學規(guī)劃；條碼技術；小型郵件包裹 。 核心能力的判斷標準 可轉移的能力 ——核心能力可使企業(yè)擁有進入相關市場的潛力，衍生出一系列新的產(chǎn)品和服務。當基礎性知識廣為人知時，能力的傳播非常迅速，甚至一些只能意會的知識也能被復制。 但是 ， 這一方式形成的核心能力優(yōu)勢很有可能大幅度提高企業(yè)的競爭力 。波特說， “ 把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的 ” 。 ? 基本活動和輔助活動統(tǒng)稱為企業(yè)的價值活動 ，而利潤則是整條價值鏈產(chǎn)生的總價值與企業(yè)由于從事各項價值活動所投入的總成本的差額 。 如廣告 、 促銷 、 銷售人員安排 、 分配定額 、 分銷渠道的選擇 、 與銷售渠道的公共關系 、 定價策略等 。 例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動 進料： 選面料 質檢 選配料 確定供應商 運輸 成品：選擇批發(fā)和零售商 成品運輸 生產(chǎn)：打板 裁剪 縫紉 整理 質檢 包裝 銷售：服裝發(fā)布會 新產(chǎn)品廣告 季節(jié)性促銷 服務： 瑕疵產(chǎn)品退貨處理 接待顧客投訴 回復顧客意見 （二）價值鏈分析內容 企業(yè)優(yōu)勢的來源： ? 構成價值鏈的單項活動本身 ? 各項活動之間的聯(lián)系 。 打火機上的螺絲 ， 自己造 1分錢一只 ， 向市場招標 ， 現(xiàn)在是 美國經(jīng)濟學家；這種分工協(xié)調機制再加上一個條件就了不得了：廉價勞動力 如果想不出辦法 ， 幾年后打火機產(chǎn)
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