透析信用卡大量營銷與品牌營銷戰(zhàn)略(存儲(chǔ)版)
【正文】 相信這樣的戰(zhàn)略預(yù)期，即 1980年代與 1990年代出生的消費(fèi)者會(huì)大量地使用循環(huán)透支消費(fèi)。 綜上所述，信用卡戰(zhàn)略營銷要求本地銀行持續(xù)以信用卡兼具消費(fèi)支付功能和信用透支功能為營銷基礎(chǔ)，以持續(xù)服務(wù)承諾有的放矢為客戶服務(wù)，以市場培育與有節(jié)奏推進(jìn)為戰(zhàn)略對(duì)策；以信用卡盈利模式、客戶忠誠度 、風(fēng)險(xiǎn)控制和信用卡關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力建設(shè)為主要策略著眼點(diǎn)。商業(yè) 銀行的應(yīng)對(duì)措施要么是不計(jì)成本、不在乎過程效率和效益的長期非戰(zhàn)略投入，以期待信用卡成熟消費(fèi)市場的形成和到來；要么是終止大量營銷的前期投入，縮減公司編制、辭退人員，采取 “隨行就市 ”的被動(dòng)營銷。 戰(zhàn)略性選擇 之三：營銷推進(jìn)與市場培育的戰(zhàn)略節(jié)奏有效 循環(huán)透支消費(fèi)即循環(huán)信用產(chǎn)生的透支利息是信用卡盈利的重要渠道，如美國商業(yè)銀行信用卡利潤的 60％來自循環(huán)透支消費(fèi)所產(chǎn)生的利息。如建行的 “樂得家 ”、招行的 “金葵花 ”、工行的 “牡丹女士卡 ”及 “個(gè)人理財(cái)工作室 ”、興業(yè)銀行的 “加菲貓 ”等都是商業(yè)銀行從全局出發(fā)，從品牌的戰(zhàn)略高度 來考慮，進(jìn)行深層次的市場營銷，從而達(dá)到了較為理想的效果。也就是說，銀行希望客戶的信用卡上總是有欠款，以累積他們的循環(huán)信用，并給銀行帶來利潤。 麥肯錫對(duì)中國信用卡市場調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，目前中國發(fā)卡行提供的月平均信用額度是 元，但中國信用卡客戶每月人均刷卡開支約 1400 元，這已是客戶每月人均刷卡開 支的近 8倍，絕大部分客戶根本用不完授信額度 [3]。在這種金融環(huán)境中，外資銀行和國內(nèi)銀行對(duì)信用卡消費(fèi)市場如此青睞是可以理解 的。 從信用卡市場的 發(fā)展 方向來看，中國信用卡消費(fèi)市場具有良好的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展趨勢。大量營銷模式的根本缺陷就是在競爭愈演愈烈的情況下，采用人海戰(zhàn)術(shù)與價(jià)格戰(zhàn)，使得發(fā)卡行不自覺地進(jìn)入了不計(jì)成本，不顧效果，片面追求發(fā)行量的營銷軌道，而不是從戰(zhàn)略競爭理念出發(fā)，運(yùn)用 STP(Segment, Target, Position)戰(zhàn)略施行品牌戰(zhàn)略營銷。美國花旗集團(tuán)與上海浦東發(fā)展銀行合作，首先從信用卡業(yè)務(wù)開始。這極
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